企業從創業初期，隨著企業發展規模越來越，自然會沉淀下一批老資歷的員工，簡稱老員工。每當企業管理者們討論起老員工的管理問題時，腦子中通常會浮現這樣
的(de)(de)一(yi)些印象，“愛擺(bai)架子”，“說不(bu)得，罰(fa)不(bu)得”，“積極(ji)性不(bu)高”，“倚(yi)老(lao)賣老(lao)”，“混日子”等等.企(qi)業如何管(guan)理(li)老(lao)員(yuan)工自然(ran)也就成為(wei)了一(yi)門企(qi)業管(guan)理(li)者必須課，企(qi)業管(guan)理(li)培訓鄧(deng)涵兮關于管(guan)理(li)老(lao)員(yuan)工做(zuo)了以下透徹的(de)(de)分析(xi)，當我們要推行一(yi)項政策，發布(bu)(bu)一(yi)項命令，布(bu)(bu)置一(yi)個任務(wu)時，往往感(gan)覺壓(ya)力并不(bu)是來自新來的(de)(de)白丁，反而是那些不(bu)配(pei)合的(de)(de)老(lao)員(yuan)工。
這種不配合可能(neng)分為以下幾種形式：
1、消極應對(dui)：要(yao)什(shen)么給(gei)什(shen)么，要(yao)求什(shen)么做什(shen)么，表面看起來很配合，但細看會發現，提(ti)交的東西完(wan)全達(da)不到標準(zhun)。求他重新(xin)提(ti)交，便(bian)各種(zhong)抱怨。
2、我行我素：表面答應的很好，但之后仍然按照自己的工作方式我行我素。到提交結果的時候各種借口，各種推脫。
3、公然反駁(bo)：利用豐富(fu)的經(jing)驗和對領導喜好(hao)的精準把握(wo)，迅速找(zhao)到你的漏洞和軟肋(lei)猛(meng)烈攻擊；或是倚老賣老公開(kai)不配(pei)合工作。這時(shi)，要么你說服他(ta)(ta)，要么壓(ya)制住他(ta)(ta)，否則想推行的事(shi)一(yi)定進行不下去(qu)。
為(wei)什么老員工(gong)常會給管理者留下不配合工(gong)作(zuo)的印象呢？
企(qi)業的(de)老(lao)員工不僅是(shi)工齡長，他們都或多或少(shao)有(you)一定(ding)的(de)歷史資(zi)本。他們或是(shi)陪著老(lao)板共同創業的(de)元老(lao)，或是(shi)在企(qi)業發展(zhan)過程中做出過重(zhong)大貢獻(xian)的(de)功臣(chen)。
他們(men)與(yu)企業(ye)有著很深的(de)(de)淵源，對(dui)企業(ye)文化有較強(qiang)的(de)(de)認同感；但他們(men)常(chang)把自(zi)己(ji)的(de)(de)價值觀錯當成(cheng)企業(ye)的(de)(de)價值觀，當有新鮮(xian)事物(wu)出現時(shi)，他們(men)就(jiu)像身體的(de)(de)免疫細胞一(yi)樣開始排斥和(he)反(fan)擊。
他們有(you)的(de)是老板(ban)的(de)心(xin)腹，企業(ye)的(de)骨干(gan)；有(you)的(de)掌握關鍵技(ji)術(shu)，了解(jie)核心(xin)機(ji)密；還有(you)的(de)憑借在企業(ye)的(de)長期積累而凝聚了忠于自己的(de)小團體。無論哪種情況，這都(dou)是一(yi)群讓(rang)老板(ban)和管理(li)者們又愛又恨(hen)的(de)一(yi)群人(ren)。
在工(gong)(gong)作上，老員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)熟悉外部市場，熟悉企業情(qing)況(kuang)，能夠更(geng)準(zhun)確(que)的(de)(de)把握企業的(de)(de)戰略，更(geng)好的(de)(de)開(kai)展工(gong)(gong)作。但另一方面，由(you)于老員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)熟知企業的(de)(de)各種游戲(xi)規(gui)則，他們總是能*的(de)(de)利用企業制度(du)上的(de)(de)漏洞獲得一些小便(bian)利，或是打(da)出(chu)一些擦邊(bian)球，看似違規(gui)卻不(bu)受罰(fa)。
同時，在尊(zun)老愛幼的傳(chuan)統觀念影響下(xia)，老員工在企(qi)業中大(da)多會有優越感，偶爾會出現“刷臉卡”的情況。
怎樣管理那(nei)些不(bu)配合(he)工(gong)作的老員工(gong)呢？
關于這方面的研究很多，總結下來大概有三種方法。
第一，規范(fan)獎(jiang)懲，人(ren)人(ren)平(ping)等(deng)。
個(ge)人覺得，如果(guo)僅從(cong)硬性的制度上(shang)下手，比如考勤問題，只會帶(dai)來反效(xiao)果(guo)，因小失(shi)大。如果(guo)，績效(xiao)上(shang)公平公正公開，福(fu)利上(shang)略有向老(lao)員工(gong)的傾斜，是(shi)可以一定(ding)程(cheng)度上(shang)引(yin)導(dao)老(lao)員工(gong)的行為的。
第二，曉之(zhi)以(yi)(yi)理(li)，動之(zhi)以(yi)(yi)情，從觀念(nian)上轉變。
個人(ren)覺(jue)得這種(zhong)收效不(bu)會太大，價值(zhi)觀和習慣很難(nan)改變。即使短期有效果(guo)，但(dan)過(guo)一段時間仍然(ran)恢復老樣子(zi)，甚至(zhi)變本加厲。
第三，職業生(sheng)涯(ya)規劃，讓(rang)老(lao)員工(gong)不(bu)“老(lao)”。
這是比較高(gao)大(da)上的一招，效果不錯，但對于(yu)管理(li)者和(he)企業規模的要(yao)求都非常高(gao)。
綜上三種方法都是員工管理中不可或缺的部分！但這三種方法都是在一個共同的前提下提出的，那就是老員工自身主觀上是不愿意配合工作的。所有方法都是在或軟或硬的迫使其按照企業希望的方式工作和發展。我不僅要問，老員工真的就那么喜歡挑刺，喜歡反駁，喜歡不配合嗎？如果兩個人提交了同樣的工作結果，同樣遠遠不能達到標準，但他們一個是新員工，一個是老員工。你是否會立刻下個結論新員工不了解情況，老員工不配合工作。你是否有自問一句，你下達的
任務合理嗎？你真的有把需要提交的結果闡述清楚了？你需要別人配合，你是否真的讓別人清楚要如何配合了？會不會大家以為自己已經很配合了，但仍然達不到你
的標(biao)準，讓你覺得大家并不配合？
針(zhen)對以(yi)上(shang)問題，企(qi)業管理培訓鄧(deng)涵兮覺得要想提高(gao)老(lao)員工的配合度還需要做到以(yi)下(xia)幾點：
第一，信息傳達完整、清(qing)晰、準確。
不(bu)要(yao)(yao)覺得(de)前(qian)期(qi)溝通過了(le)，大家達成一(yi)致(zhi)了(le)，就沒有(you)誤解和(he)分歧(qi)了(le)。最后一(yi)定(ding)要(yao)(yao)把(ba)要(yao)(yao)做的(de)(de)(de)事情落實到(dao)紙面上，而且內容必(bi)須完整、清(qing)晰、準(zhun)確，哪怕是那些(xie)覺得(de)人人都知道的(de)(de)(de)細節。如果需要(yao)(yao)員(yuan)工給出匯報(bao)材(cai)料，或(huo)其他形式(shi)的(de)(de)(de)工作結果。那么一(yi)定(ding)要(yao)(yao)清(qing)楚的(de)(de)(de)說明，提(ti)交(jiao)什(shen)么，什(shen)么形式(shi)提(ti)交(jiao)，什(shen)么時(shi)候提(ti)交(jiao)，提(ti)交(jiao)給誰，截止時(shi)間是什(shen)么，如果沒有(you)按時(shi)提(ti)交(jiao)會怎樣，最好附(fu)有(you)標準(zhun)的(de)(de)(de)模(mo)板(ban)或(huo)示(shi)例。于此同時(shi)，還要(yao)(yao)通過會議(yi)、文件、公示(shi)等方式(shi)確保每個人都完整知曉，必(bi)要(yao)(yao)的(de)(de)(de)時(shi)候要(yao)(yao)集(ji)中做系統培訓和(he)宣貫。想要(yao)(yao)得(de)到(dao)較(jiao)高的(de)(de)(de)配合力(li)度，前(qian)期(qi)必(bi)須配有(you)較(jiao)高的(de)(de)(de)推(tui)廣力(li)度。
第二，充分尊(zun)重老員工。
這種尊重不是表面的恭維或奉承，而是真正重視老員工的工作經驗和想法。老員工多年經驗教訓積累下來的工作習慣一定是有其存在道理的。當我們想推行一項制度或布置一項任務的時候，一定要前期先跟企業里的老員工充分溝通，聽取大家的意見，知道人家以前是怎么做的，關鍵要搞清楚為什么這么做。拋出自己的觀點接受老員工的審核。不要覺得自己的東西是先進的，科學的，上層領導認可的就一定是合理的。老員工會根據自己的經驗提出很多質疑和意見，但這并不代表他們抵觸新事物，拒絕改變。相反的，這些質疑和意見是幫助我們改進制度或任務本身非常重要的依據。所謂“知難行易”，前期多溝通，多修改，達成協同一致，總比等制度
頒布或(huo)任務下達以后(hou)聽到質(zhi)疑(yi)聲音要好的(de)多(duo)。而且，這樣達成的(de)一致，在(zai)后(hou)期(qi)制度落地和(he)任務執行的(de)過程(cheng)中，老員工會起(qi)到非常積極的(de)推動作(zuo)用。
第三，積極(ji)跟進和(he)反饋。
常常有(you)的(de)(de)(de)人(ren)，布置完(wan)工(gong)作，就坐等收貨結(jie)果，快到截止時(shi)間了發(fa)現沒人(ren)提(ti)交(jiao)結(jie)果，便覺得別人(ren)不配合(he)自己的(de)(de)(de)工(gong)作。殊不知，跟(gen)(gen)進和反(fan)饋也(ye)是非常重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)環節。每(mei)個人(ren)每(mei)天都有(you)一(yi)大(da)堆的(de)(de)(de)事(shi)情要(yao)做(zuo)，總得分個先后順序和輕(qing)重(zhong)緩急。懂得時(shi)間管理的(de)(de)(de)人(ren)都知道要(yao)先做(zuo)緊(jin)急而(er)重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)事(shi)情。除非被布置的(de)(de)(de)工(gong)作本身就具備非常明顯的(de)(de)(de)緊(jin)急重(zhong)要(yao)標志，否則很(hen)容易被人(ren)誤(wu)以為并不那么(me)重(zhong)要(yao)，至(zhi)少并不那么(me)緊(jin)急。所以，階段(duan)性的(de)(de)(de)跟(gen)(gen)進，一(yi)方面可以增加(jia)對方對該(gai)事(shi)務的(de)(de)(de)重(zhong)視程度(du)，起(qi)到提(ti)醒的(de)(de)(de)作用。另一(yi)方面，還可以及時(shi)了解到推進過程中(zhong)出現的(de)(de)(de)問(wen)題，及時(shi)修正(zheng)。
企業(ye)老(lao)員(yuan)工(gong)的管(guan)(guan)理(li)一門(men)學問，企業(ye)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)在(zai)企業(ye)發(fa)(fa)展當中(zhong)不能忽視這(zhe)項工(gong)作，老(lao)員(yuan)工(gong)管(guan)(guan)理(li)的好，直接(jie)關(guan)系著企業(ye)的發(fa)(fa)展，管(guan)(guan)理(li)不當講損(sun)失慘重。《全(quan)面預算管(guan)(guan)理(li)實(shi)踐》書(shu)籍(ji)中(zhong)有提到如何(he)提升(sheng)員(yuan)工(gong)的執行(xing)力(li)，當企業(ye)管(guan)(guan)理(li)得當時，不論老(lao)員(yuan)工(gong)新員(yuan)工(gong)都能自覺自發(fa)(fa)的為了(le)公司(si)的戰略目標(biao)而奮斗。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/28986.html
