前 言
第一章 人力資源管理咨詢面臨挑戰
第二章 戴維.麥克里蘭引發的HRM革命性變化
第三章 勝任能力及勝任能力模型
第四章 傳統人力資源管理與現代人力資源管理
第五章 上海慧泉管理顧問有限公司基于勝任能力的HRM咨詢和內訓
前 言
近年來國內大型企業的人力資源管理正在經歷一場變革，傳統的以職務和知識為基礎的人力資源管理體系已不能適應發展需求，迫切希望建立本企業的勝任能力模型。然而這場革命上個世紀在*就已經發生，戴維.麥克里蘭（David.C.McClellang）的勝任能力（Competencies）概念在**外事局初戰告捷后，世界500強企業紛紛建立自己的勝任能力模型，績效卓越。中國企業人力資源管理的這場變革勢在必行，專門研究和教練勝任能力的咨詢公司和咨詢師受到熱情關注。
第一章 人力資源管理咨詢面臨挑戰
■ 2003年，我們咨詢團隊在揚州一個跨國企業進行人力資源管理咨詢，該公司的國際職業經理人向作者表示，希望我們拿出*的人力資源管理工具（勝任能力）運用到下一步的績效管理咨詢當中去。認為前面的職務評估看不懂！職務說明書只是工作職責底線，是給60分的員工設計的，難以激勵優秀員工，公司38位高級工程師能力肯定不一樣，同樣的職務說明書，遍布全國的業務員之間績效可能相差10倍。鑒于雙方協議是按照傳統的“三P”體系咨詢，而且勝任能力模型成本高，雙方重新討論了一個月，又把咨詢期限延長3個月才圓滿結束。
■ 2004年，上海嘉定科技園區一位集團公司總裁對咨詢師（作者）說，按照職務說明書的任職資格本公司老總一級干部當中只有我一個人不合格＿＿學歷低。但是正是我帶領各位擊敗十幾家公司，占領歐洲市場，公司才有今天。本人還當選行業協會主席＿＿誰更優秀？
溫州商人與這位總裁觀點相同。在我們與溫州老板多次交流咨詢以及內訓（內部培訓）當中，這些億萬富翁總是說，別再叫我們溫州猶太人了！如果按照職務說明書我們去應聘，是沒有人要的，連工作也找不到，只好自己當老板。你們最好能設計一個體現溫州式猶太人能力的新型職務說明書。
■ 2005年，無錫一位擁有幾十億資產的民企老板到上海慧泉管理顧問公司面晤總經理余世維博士及咨詢師（作者），希望我們的咨詢團隊給他解決接班人的問題。他66歲，三個子女都40歲左右，大學畢業后隨他實戰多年，個個聰明能干，拿一張職務說明書衡量均合格，誰最勝任？咨詢師表示需要在3個月之后才提建議，由他定奪。此后我們咨詢團隊在完成其它咨詢模塊之外，運用勝任能力有關知識，提供建議并由老板拍板。盡管老扳交班時接口倉促，但是以后的穩健績效證明接班人是成功的。
■ 2006年9月，受北京某高科技IT軟件產業的委托，由我們咨詢團隊專家帶隊進駐該公司，專門進行以勝任能力為基礎的人力資源管理咨詢。目前進展順利，已經進入核心模塊階段。
■ 2006年10月，上海浦東的一家知名企業在我們咨詢項目結束之后給了我們咨詢團隊滿意度評估一個高分，然后鄭重提出進一步合作設想。他們是亞洲地區本行業營銷份額第一名，明年的戰略目標是占領北美市場高地，必須要有具備高度勝任能力的國際*的高層干部，因之迫切希望我們咨詢團隊按照現代人力資源管理方法評估和重新打造企業的高層管理團隊。同時該公司對于智力測評已經不感興趣，因為公司以前曾經招募過一個智商高達罕見的140的海歸派擔任營銷總監，然而優秀表現不能持久。企業希望我們從勝任能力素質識別抓起，建立高層勝任能力模型。
第二章 戴維.麥克里蘭引發的革命性變化
■ 上個世紀七十年代，**外事局（U.S. State. Department Foreign Service）在選拔情報官員時屢受挫折，考核成績優秀看起來不錯的應聘者實際表現并不優秀，于是聘請戴維.麥克里蘭博士擔任主考官。戴維.麥克里蘭完全拋開傳統的以智力測評及職責為基礎的選拔方法，而采用一種全新的以勝任能力為基礎的選拔辦法。當選者后來的實際業績斐然，有力印證了戴維.麥克里蘭發明的“勝任能力”確實是現代人力資源管理的新式武器。
■ 戴維.麥克里蘭的發明很快引發*各種組織特別是500強企業紛紛仿效，開發和建立自身的勝任能力模型。這些知名的組織有：*郵政服務局（The U.S. Postal Service）;*國家稅務局（Internal Revenue Service）;*公司（Development Dimensions International）;英特爾公司（Intel）;微軟公司（Microsoft）;歐萊雅公司（*al）;福特汽車公司（FMC）;百事可樂印度公司；IBM公司；*摩托羅拉公司；*國防部國家制圖局；*禮來公司；*寶德信醫療保健集團；*羅訥普朗克制藥公司；*蒙特利爾銀行等。
附圖：*IBM公司采用勝任能力前后股值的變化
1995-1998：*IBM公司經過咨詢公司（HAY）的指導，采用勝任能力模型后，股值飛速增長。
■ *薪酬協會（American Compensation Association, ACA）為此調查217家知名公司，其中195家即90%公司的報告說，他們企業采用勝任能力模型進行績效評估和人力資源管理。
附圖：*薪酬協會調查資料當中采用勝任能力模型的企業比例
■ 一份對北美1000家公司的調查顯示：
1. 一般來講，世界500強公司的股東回報每增加1％，將使其市場價值增加6150萬美元；
2. 未采用勝任能力的公司，其三年期股東總回報為10％；
3. 將勝任能力與企業經營戰略掛鉤，其三年期股東總回報為14％；
4. 使用將勝任能力與企業經營戰略掛鉤并融入人力資源管理計劃的公司，其三年股東總回報為30％。
附圖：是否采用勝任能力的股東回報率比較
■ 中國國內，在一片勝任能力的熱評之中，聯想集團 、華為集團 、中興通訊、新奧集團、海爾集團、神馬集團捷足先登，率先采用了基于勝任能力的人力資源管理。
第三章 勝任能力（Competencies）及勝任能力模型(Competency models)
■ 諾貝爾獎獲得者經濟學家西奧多.W.舒爾茨一直強調個體能力的作用，1999年他的*論著《在人力資本上的投資》當中指出人力資本四個要素就是：
（能力+行為）×努力×時間。
■ 戴維.麥克里蘭博士論述的核心內容：
1. 傳統的智力和知識測驗并不能預測被選拔者的工作績效。
2. 人的工作績效由更根本更潛在的因素決定＿＿勝任能力。
3. 勝任能力“能夠區分在特定的工作崗位和任職中績效水平的個人特征”， 這些特征是可觀察、可測量、可分級的。
4. 勝任能力（Competencies）的定義＿＿個體具有的、為了理想績效以恰當的一貫的方式使用的特征。
5. 勝任能力模型(Competency models)是對某一職務類別、工作團隊、科室、部門、或者組織績效優秀者所需勝任能力特征的集合描述。勝任能力模型可以作為制定組織需要和個體需要的戰略發展計劃的起點。
■ 戴維.麥克里蘭博士和戴維.杜波依斯（David.D.Dubuis）博士認為，僅僅關注職務是不夠的，而個體能力素質，是知識、技能、與驅動力的集合。識別優秀者與達標者在知識技能、性格態度、內驅力等方面的差異，并將差異數據整合量化，從而形成可以用以對照判斷勝任能力及相應層次的可操作的體系。
■ 戴維.麥克里蘭博士和其它*專家學者在上世紀的七十、八十、九十年代進一步豐富完善了這一概念和HR管理方法，將其發展成為現代人力資源管理的核心工具。
■ *康乃爾大學的帕特里克.賴特（Patrick Wright）教授,李.戴爾（Lee.Dyer）教授，以及*影響力的HRM專家戴維.杜波依斯博士以及倫納德（Leonayd）博士都認為，職務說明書可能是人力資源管理中第一批過時的工具之一。
■ 職務說明書描述了工作職責和*任職資格條件，這些都是職務分析的產物，然后成為招募、選拔、績效、培訓、管理等傳統人力資源職能的基礎和關鍵。這對于達標者可行，而對于優秀者是不夠的。職務說明書回避個體差異，然而正是個體差異及能力不同造就了成就卓越者，使他們的工作績效可能數倍甚至幾十倍于其它有著相同職務說明書的人。
■ 職務說明書描述的任職資格關注表象素質＿＿知識、技能等，但忽視了起根本作用的是個體的潛在素質。人與人的個體素質是不同的，勝任能力不一樣。
附圖：能力素質冰山模型
■ 個體的潛在素質與“大腦優勢”相關。根據奈德.赫曼德的*模型理論，人的大腦功能分為四個象限，由于分工特點不同產生興趣偏好。進而影響個人的思維、動機、和潛在素質不同。
附圖：奈德.赫曼德的*模型分工圖
A象限的分工特點是偏邏輯、善分析、通常堅持底線，鮮有退讓。
B象限的分工特點是組織家、偏重規劃，有條理、務實，不會模棱兩可。
C象限的分工特點是喜愛交際、重視與人分享，注重團隊。
D象限的分工特點是喜愛幻想、直覺力強，銳意進取，敢于冒險。
■ 深入研究大腦分工，利用大腦偏好，開發個體能力。不同的素質模型適于不同的崗位。
人事分工不懂大腦偏好、導致銷售員錯配潛在職業素質。
附件：銷售員大腦偏好錯配圖例
■ 個體的品德素質是潛在的核心元素，僅靠培訓難以改變本性。選對人、用對人比培育人更重要。
“選”是“選、用、育、留”的前提，科學適用的勝任能力模型是“選”的基礎。
■ 能力素質 動機內驅力 行為表現 個人績效
第四章 傳統人力資源管理與現代人力資源管理
■ 傳統的人力資源管理是以職務分析、職務說明書以及智力測評為基礎的人力資源管理。
■ 現代人力資源管理是以勝任能力及勝任能力模型為基礎的人力資源管理。
■ 傳統的人力資源管理與現代人力資源管理有著明顯不同。詳見附表。
附 表：
傳統人力資源管理 現代人力資源管理
基礎 ? 職務分析 職位評估 智力測驗
? 職務說明書 ? 勝任能力 勝任能力模型
? 職能模型
關注點 ? 關注達標者
? 關注冰山水面以上的表像素質
? 關注人數和人力資源花費
? 關注定量方法
? 關注職位(標準崗位) ? 關注優秀者
? 重點關注冰山水面以下的潛在素質
? 關注才能和人力資源給企業帶來價值
? 關注定性方法
? 關注人（個體）
招募和選拔 ? 尋找與職務說明書中資格要求相符的候選人
? 參考通常的外部和內部資源
? 假定教育、經歷等任職資格一樣，對完成制定的工作同等重要 ? 基于表現出來的執行能力做出選拔決策
? 識別那些過去能發現優秀者來源的規律，并從那些類似的渠道中進行招募
? 將應聘者的能力與某項工作領域中的優秀者的勝任能力模型相對比
培訓 ? 培訓知識、技能及態度，以順應組織期望
? 區分培訓需求與管理需求 ? 培養與優秀者相一致的個體勝任能力特征
? 關注個體生產率的組織障礙，以及消除這些障礙的管理責任
績效管理 ? 在保持成本*的同時為個體提供績效反饋
? 對提高工資、晉升等起決定作用 ? 為個體提供反饋，幫助他們達到優秀績效
? 根據勝任能力模型對個體目前工作作出績效評估
獎
、
用
、留 ? 吸引提拔并留住那些完成了組織工作的達標者 ? 吸引提拔并留住那些有卓越能力的優秀者，與績效相應獎勵豐厚
目標 ? 這種方法是已知的量化法，委派員工明確目標為之負責 ? 這種方法刺激了生產力，并利用個體的才能獲得更大競爭優勢。成績優秀者要比達標者有更多的產出。在同樣的勞動力規模下，效益倍增。
■ 作者進行的HR咨詢以勝任能力為基礎，但不拋棄職務分析。關注《職能模型》。
■ 經過專家潛心研究，現在已經有勝任能力辭典問世，方便許多。然而由于各個企業的戰略和文化不同，必然導致各個企業甚至每個崗位勝任能力模型均有自己的特色，不可能千人一面，有了詞典工具仍需要深入的個性化研究。
■ 國內企業的這場變革不必徹底革命，可以因“企”而異。由于識別勝任能力、建立勝任能力模型成本高、周期長，根據企業自身情況，國內小企業仍可采用傳統的人力資源管理。大型企業、IT產業、知識型企業、高科技產業等宜采用現代人力資源管理。中型企業的中高層管理干部應建立相應的勝任能力模型。
第五章 上海慧泉管理顧問公司的勝任能力管理咨詢和內訓
1. 內訓。
內訓貫穿始終，通過內部培訓，使企業骨干明晰勝任能力概念，認知現代人力資源管理，實施以勝任能力為基礎的人力資源管理。
2. 行為事件訪談（BEI）。
采用BEI和常規調研,識別優秀者和達標者的差異、特征。
3. 提煉勝任能力素質。
運用數理統計和軟件系統，分析、細化、類分 個體勝任能力及其素質。
4. 設計企業《勝任能力模型》。
根據企業戰略和企業文化，設計企業勝任能力模型。
5. 設計《職能模型》。
設計企業所需崗位的《職能模型》。《職能模型》充分注意到只關注職務和絕不關注職務的偏向。
6. 設計和指導撰寫子方案。
根據企業需求，設計和指導公司撰寫以下各分項目的基于勝任能力的子方案：
■ 設計基于勝任能力的招募方案和選拔方案：
■ 設計基于勝任能力的績效管理方案；
■ 設計基于勝任能力的培訓方案；
■ 設計基于勝任能力的薪酬管理方案；
■ 設計基于勝任能力的員工開發方案；
7. 指導教練HR轉變。
指導教練企業人力資源管理部門由傳統人力資源管理向基于勝任能力的現代人力資源管理的轉變。
8. 提供專業資料。
提供慧泉公司專家撰寫的有關勝任能力的書籍《管理者勝任素質》，《中高層管理者通用的管理勝任素質手冊》
9. 專業軟件。
根據咨詢師的評估，有選擇地提供軟件專家設計的勝任能力相關軟件。
10. 輔導實施。
參考文獻：
（美）David.C.McClellang:《Testing for Competency Rather Than Intelligence》
（美）David.D.Dubuis:《Competency-Based Human Resource Management》
（美）David.D.迪布瓦：《Competency》
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/3204.html
人力資源一場革命
講師：劉重慶 瀏覽次數：2284
前言
第一章人力資源管理咨詢面臨挑戰
第二章戴維.麥克里蘭引發的HRM革命性變化
第三章勝任能力及勝任能力模型
第四章傳統人力資源管理與現代人力資源管理
第五章上海慧泉管理顧問有限公司基于勝任能力的HRM咨詢和內訓
前言
近年來
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