工作中(zhong)，有(you)些(xie)人把制定(ding)決(jue)策視為“猛(meng)虎”，其(qi)實(shi)(shi)制定(ding)決(jue)策并不(bu)是一(yi)件復(fu)雜(za)、困難的(de)事情。有(you)七個步(bu)驟可以讓你快速而有(you)效地(di)制定(ding)出決(jue)策。在團隊(dui)的(de)實(shi)(shi)際工作中(zhong)，有(you)些(xie)團隊(dui)管(guan)理者(zhe)或者(zhe)是團隊(dui)成員會在進(jin)行(xing)(xing)決(jue)策時會無(wu)從下(xia)手、茫然無(wu)措，感覺從哪里開始都行(xing)(xing)，可是又沒有(you)頭緒。其(qi)實(shi)(shi)，在90%的(de)情況下(xia)，一(yi)個好的(de)決(jue)策可通(tong)過以下(xia)七個簡單的(de)步(bu)驟得到(dao)。這(zhe)些(xie)步(bu)驟是：
企業(ye)管(guan)理決策的步驟1.對問題的界定(ding)
每一個決策(ce)過程(cheng)的第一步應(ying)該是(shi)對于(yu)(yu)真實問題進(jin)行全(quan)面且完整的界(jie)定。團隊中(zhong)的決策(ce)者不應(ying)該僅僅滿足(zu)于(yu)(yu)某(mou)種表(biao)面現(xian)象或見解，而應(ying)該對這些表(biao)象和見解背后的事實和根源(yuan)進(jin)行追(zhui)查研究。
企業管理決策的步驟2.界定相關(guan)要求
這(zhe)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)做決策的(de)(de)(de)(de)(de)(de)第二(er)個(ge)步驟(zou)，就是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)要(yao)(yao)盡可能(neng)正(zheng)確地指(zhi)出(chu)這(zhe)個(ge)決策所必須滿足的(de)(de)(de)(de)(de)(de)要(yao)(yao)求(qiu)(qiu)。適用于(yu)第二(er)步的(de)(de)(de)(de)(de)(de)關鍵問(wen)題(ti)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)：什么才是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)正(zheng)確的(de)(de)(de)(de)(de)(de)？這(zhe)里有兩(liang)點特別(bie)重要(yao)(yao)。有兩(liang)個(ge)女(nv)(nv)人(ren)爭奪一個(ge)小嬰孩(hai)(hai)(hai)，均宣稱自己是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)孩(hai)(hai)(hai)子的(de)(de)(de)(de)(de)(de)母(mu)親。雙(shuang)方爭執不(bu)下(xia)，很難(nan)處(chu)斷。于(yu)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)所羅(luo)門王(wang)鄭重其事地下(xia)令將嬰兒劈成兩(liang)半(ban)，一人(ren)一半(ban)，以息紛爭。其中一個(ge)女(nv)(nv)人(ren)同意(yi)，另一個(ge)女(nv)(nv)人(ren)卻為(wei)小嬰兒求(qiu)(qiu)情，請國(guo)王(wang)息怒收回(hui)成命(ming)，她愿意(yi)放棄(qi)小孩(hai)(hai)(hai)并接受(shou)處(chu)罰。很明顯，寧愿自己接受(shou)處(chu)罰以保(bao)全嬰兒性命(ming)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)女(nv)(nv)人(ren)，才是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)孩(hai)(hai)(hai)子真正(zheng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)母(mu)親。說謊的(de)(de)(de)(de)(de)(de)惡婦人(ren)于(yu)是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)受(shou)到嚴厲的(de)(de)(de)(de)(de)(de)懲處(chu)。國(guo)王(wang)所羅(luo)門在向兩(liang)個(ge)女(nv)(nv)人(ren)提出(chu)這(zhe)個(ge)妥(tuo)(tuo)協建(jian)議(yi)(yi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時候(hou)就知道了這(zhe)個(ge)道理(li)，這(zhe)兩(liang)個(ge)女(nv)(nv)人(ren)都堅持說孩(hai)(hai)(hai)子是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)自己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。通過這(zhe)個(ge)建(jian)議(yi)(yi)，他就能(neng)夠找出(chu)真正(zheng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)母(mu)親，因為(wei)真正(zheng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)母(mu)親是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)不(bu)會同意(yi)這(zhe)種(zhong)折中方法的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。區(qu)(qu)分(fen)正(zheng)確和錯誤妥(tuo)(tuo)協的(de)(de)(de)(de)(de)(de)能(neng)力是(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)區(qu)(qu)分(fen)團(tuan)隊管理(li)者(zhe)稱職(zhi)與否的(de)(de)(de)(de)(de)(de)最主要(yao)(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)一個(ge)方面。解決這(zhe)個(ge)問(wen)題(ti)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)關鍵在于(yu)對“*要(yao)(yao)求(qiu)(qiu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)理(li)想狀態”進行準確無誤的(de)(de)(de)(de)(de)(de)界定。
企業(ye)管理決策(ce)的步(bu)驟3.尋找備選方案
決(jue)(jue)策過程中第三步是(shi)(shi)(shi)對備(bei)選方案(an)的(de)搜尋(xun)。這(zhe)里可能會犯兩個錯誤(wu)。第一個錯誤(wu)是(shi)(shi)(shi)，有(you)些(xie)決(jue)(jue)策者可能會滿足于找(zhao)到的(de)第一個備(bei)選方案(an)。然而(er)有(you)經驗的(de)團隊(dui)管理者知道(dao)：總會有(you)更多的(de)備(bei)選方案(an)，因此他們強迫自(zi)己(ji)和其團隊(dui)成員不(bu)(bu)(bu)要立(li)刻停止尋(xun)找(zhao)。第二個錯誤(wu)就是(shi)(shi)(shi)不(bu)(bu)(bu)相(xiang)信“零選項”。當(dang)前的(de)狀態(tai)自(zi)然也是(shi)(shi)(shi)一種備(bei)選方案(an)，雖然通常它不(bu)(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)最好的(de)，所以需要做(zuo)決(jue)(jue)策去(qu)改(gai)(gai)變，但事情并不(bu)(bu)(bu)總是(shi)(shi)(shi)這(zhe)樣(yang)。有(you)些(xie)團隊(dui)管理者放任自(zi)己(ji)被(bei)迫決(jue)(jue)策來對身邊(bian)的(de)事物進行改(gai)(gai)變。
企業管(guan)理決策的(de)步驟4.考慮每種備選方案的(de)風險與后(hou)果
第(di)四步通常(chang)是決(jue)策中(zhong)勞動(dong)量*的部(bu)分，需要對每(mei)個備選方案所包含的結果和風險進(jin)行系統、全面、仔細的分析(xi)。以下幾點非(fei)常(chang)重要：
（1）決(jue)策(ce)者必須考(kao)慮團隊(dui)(dui)(dui)愿意在每(mei)個(ge)備(bei)選方案上所花的(de)(de)時間長度，以(yi)及這個(ge)過(guo)程的(de)(de)可(ke)調整程度。只影響團隊(dui)(dui)(dui)一(yi)小段時間，或(huo)很容易(yi)就能(neng)調整的(de)(de)決(jue)策(ce)，也許(xu)隨(sui)便決(jue)定一(yi)下就可(ke)以(yi)。但是，對于(yu)那(nei)些會決(jue)定團隊(dui)(dui)(dui)長期(qi)發展(zhan)方向的(de)(de)決(jue)策(ce)，或(huo)者做出以(yi)后(hou)很難調整的(de)(de)決(jue)策(ce)，就需(xu)要非常謹慎了。團隊(dui)(dui)(dui)里的(de)(de)投資決(jue)策(ce)就是一(yi)個(ge)很明(ming)顯的(de)(de)例子。
（2）重(zhong)(zhong)要的決(jue)策會(hui)涉及風險(xian)，這是不可避免的。因此，了解它可能涉及的風險(xian)類型是很重(zhong)(zhong)要的。
當然這(zhe)并不意味著決(jue)策者需要(yao)進行(xing)非(fei)常復雜(za)的(de)(de)(de)(de)概率分析(xi)，并把它作為風(feng)險分析(xi)的(de)(de)(de)(de)基礎(chu)，這(zhe)種(zhong)分析(xi)方法在實踐中的(de)(de)(de)(de)運用不像(xiang)專(zhuan)家(jia)們認為的(de)(de)(de)(de)那樣(yang)頻繁。重要(yao)的(de)(de)(de)(de)是區分出四種(zhong)類型的(de)(de)(de)(de)風(feng)險：
第一種(zhong)，所有(you)團隊都會(hui)有(you)的風(feng)險；
第二種，團(tuan)隊可(ke)以(yi)承(cheng)擔的風險，也(ye)就是說(shuo)一旦它發生了，并不會對團(tuan)隊產生嚴(yan)重(zhong)的負面影響，因(yin)此(ci)，團(tuan)隊可(ke)以(yi)承(cheng)擔；
第三(san)種，團隊不能承(cheng)擔的風險，因(yin)為這(zhe)個決(jue)策一旦做(zuo)出，它引發的變化將帶(dai)來很大的災難；
第四(si)種(zhong)，團隊(dui)不(bu)得(de)(de)不(bu)承擔的風險，因為團隊(dui)別(bie)無選擇，簡而言之，無論這種(zhong)風險帶來何種(zhong)后果，團隊(dui)都不(bu)得(de)(de)不(bu)接(jie)受。
企業(ye)管理決策的步(bu)驟5.決策
如果團(tuan)隊(dui)決(jue)(jue)(jue)策(ce)者(zhe)認真地采取了(le)(le)以(yi)上步驟的(de)(de)(de)(de)(de)話，這(zhe)(zhe)時(shi)就必須并(bing)且能夠做(zuo)(zuo)出決(jue)(jue)(jue)策(ce)了(le)(le)，因為(wei)決(jue)(jue)(jue)策(ce)者(zhe)已經為(wei)這(zhe)(zhe)個(ge)決(jue)(jue)(jue)策(ce)做(zuo)(zuo)了(le)(le)一切力(li)所(suo)能及的(de)(de)(de)(de)(de)努力(li)。決(jue)(jue)(jue)策(ce)者(zhe)做(zuo)(zuo)出決(jue)(jue)(jue)策(ce)的(de)(de)(de)(de)(de)基礎(chu)并(bing)不(bu)是(shi)分析方法，而(er)是(shi)因為(wei)這(zhe)(zhe)個(ge)問(wen)題、它的(de)(de)(de)(de)(de)詳細要(yao)求、備選方案以(yi)及結果都(dou)已經被詳盡和(he)(he)謹慎(shen)地分析過(guo)了(le)(le)。因此，有(you)理由相信，再多(duo)做(zuo)(zuo)一些分析和(he)(he)研(yan)究(jiu)并(bing)不(bu)會得(de)到更多(duo)的(de)(de)(de)(de)(de)重要(yao)信息(xi)。自然也(ye)會有(you)人到這(zhe)(zhe)個(ge)時(shi)候還(huan)無(wu)法決(jue)(jue)(jue)策(ce)。猶豫不(bu)決(jue)(jue)(jue)、優柔寡斷是(shi)團(tuan)隊(dui)管理者(zhe)身上經常(chang)會有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)弱點。他(ta)(ta)們總想(xiang)進行更多(duo)的(de)(de)(de)(de)(de)分析和(he)(he)研(yan)究(jiu)，希望(wang)聘請更多(duo)的(de)(de)(de)(de)(de)咨詢顧問(wen)，并(bing)總想(xiang)和(he)(he)更多(duo)的(de)(de)(de)(de)(de)專家探討(tao)這(zhe)(zhe)個(ge)問(wen)題。事實上，他(ta)(ta)們僅(jin)僅(jin)是(shi)企圖(tu)掩飾自己的(de)(de)(de)(de)(de)優柔寡斷。這(zhe)(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)(de)人不(bu)適合管理工作。他(ta)(ta)們也(ye)許能將(jiang)其(qi)他(ta)(ta)的(de)(de)(de)(de)(de)工作完成(cheng)得(de)非常(chang)好(hao)，但對于這(zhe)(zhe)份專門針對管理者(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)審慎(shen)判斷工作，他(ta)(ta)們做(zuo)(zuo)不(bu)到。他(ta)(ta)們無(wu)法做(zuo)(zuo)出任何決(jue)(jue)(jue)策(ce)。
企業管理決(jue)策(ce)的步驟6.執行決(jue)策(ce)
團隊中，大多數的人(ren)都相信(xin)一(yi)個決策(ce)在它做出時也就算是(shi)決策(ce)過程結束了。在這(zhe)一(yi)點(dian)上，相信(xin)很(hen)多人(ren)都持(chi)贊同的態度。但其實(shi)，這(zhe)是(shi)片面的看法。因為，決策(ce)的真正重要部(bu)分(fen)只(zhi)有在
第6步和第7步之后才會出(chu)現(xian)。遺憾的(de)是，大多數(shu)的(de)團隊管理者在成功地做完前五(wu)步后，卻在后兩(liang)步出(chu)現(xian)了失誤(wu)。
其實，在剛制定(ding)(ding)出決議時，我們(men)不能將它稱(cheng)之為決策(ce)，只有到這個決策(ce)已(yi)經轉(zhuan)化成明(ming)顯的正確結果時，才可以這樣說。因(yin)此，第(di)6步應當包括如下這些(xie)內容：第(di)一(yi)，確定(ding)(ding)并記錄在執(zhi)行(xing)決策(ce)過程中(zhong)需(xu)要(yao)(yao)的重(zhong)要(yao)(yao)措(cuo)施；第(di)二，要(yao)(yao)讓(rang)每一(yi)項措(cuo)施都有一(yi)個負責人；第(di)三(san)，確定(ding)(ding)最(zui)終截止期限(xian)。在需(xu)要(yao)(yao)制定(ding)(ding)的措(cuo)施中(zhong)，最(zui)重(zhong)要(yao)(yao)的應該是對以下這些(xie)問題(ti)的回答：
（1）誰應該參與執行？
（2）因此，應(ying)該把(ba)這(zhe)項決策告(gao)知(zhi)誰(shui)，在(zai)什么時(shi)候(hou)，以(yi)什么方式告(gao)知(zhi)？
（3）誰需要何(he)種類型的信(xin)息、工具(ju)和培(pei)訓(xun)，以便他們可以理解(jie)這項決策(ce)（包括執行過程中和相(xiang)關后果），進而(er)可以在其(qi)中發(fa)揮積(ji)極作用？
（4）打算怎樣(yang)監督、檢(jian)查和控制決策(ce)的(de)執(zhi)行？關(guan)于決策(ce)執(zhi)行的(de)報告需(xu)要如(ru)何準備？
企(qi)業管理決策的(de)步(bu)驟(zou)7.建(jian)立反饋制度：跟(gen)進和后續行動
決(jue)策者在做出決(jue)策后應(ying)該對決(jue)策及其執行(xing)進行(xing)監控(kong)。優(you)秀的(de)團隊管理者對待他(ta)們(men)(men)的(de)決(jue)策，就像呵護(hu)一顆剛破(po)土的(de)幼苗。他(ta)們(men)(men)會(hui)密(mi)切跟(gen)蹤這件事，要求(qiu)報(bao)告執行(xing)進度、任何遇到(dao)的(de)困難(nan)和相(xiang)關(guan)結果(guo)。最重要的(de)是，他(ta)們(men)(men)親自檢查進度，并且在執行(xing)順利時表示(shi)滿意。他(ta)們(men)(men)會(hui)持續地跟(gen)進，直到(dao)這項工作最終徹底完(wan)成。
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