盡管薪(xin)(xin)酬不(bu)是(shi)激勵員工的(de)(de)*手段，也不(bu)是(shi)最(zui)好的(de)(de)辦(ban)法(fa)，但卻是(shi)一(yi)個非常重要、最(zui)易被人運用(yong)的(de)(de)方(fang)(fang)法(fa)。薪(xin)(xin)酬總額相同(tong)，支付方(fang)(fang)式(shi)不(bu)同(tong)，會(hui)取(qu)得不(bu)同(tong)的(de)(de)效果(guo)(guo)。所(suo)以(yi)，如(ru)何(he)實現薪(xin)(xin)酬效能(neng)*化，是(shi)一(yi)門值(zhi)得探討的(de)(de)藝(yi)術。要想(xiang)使(shi)薪(xin)(xin)酬既(ji)具有*的(de)(de)激勵效果(guo)(guo)，又有利于員工隊伍穩定，就要在薪(xin)(xin)酬制度上增(zeng)加激勵功(gong)能(neng)，同(tong)時在實際操作(zuo)中學會(hui)使(shi)用(yong)一(yi)些(xie)技(ji)巧。下面介紹的(de)(de)幾種方(fang)(fang)法(fa)，或許能(neng)給您一(yi)些(xie)啟發。
提升(sheng)薪酬激勵之在薪酬構成上(shang)增(zeng)強(qiang)激勵性(xing)因素
從對員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的激(ji)(ji)(ji)勵角(jiao)度上講，可以將廣(guang)義的薪酬分為(wei)兩類(lei)：一(yi)類(lei)是(shi)保(bao)健性(xing)因(yin)素(su)（或稱(cheng)維(wei)護性(xing)因(yin)素(su)），如工(gong)資、固定津貼、社會(hui)強制性(xing)福利、公(gong)司(si)內部統一(yi)的福利項目等；另(ling)一(yi)類(lei)是(shi)激(ji)(ji)(ji)勵性(xing)因(yin)素(su)，如獎(jiang)金、物(wu)質獎(jiang)勵、股份、培(pei)訓等。如果保(bao)健性(xing)因(yin)素(su)達(da)不到(dao)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)期望，會(hui)使員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)感到(dao)不安(an)全，出現(xian)士氣下降、人員(yuan)(yuan)(yuan)流失(shi)，甚(shen)至招聘不到(dao)人員(yuan)(yuan)(yuan)等現(xian)象(xiang)。另(ling)一(yi)方面，盡管高(gao)額工(gong)資和多種福利項目能(neng)夠吸引(yin)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)加入并留(liu)住員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)，但這些常(chang)常(chang)被員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)視為(wei)應得的待遇，難(nan)以起到(dao)激(ji)(ji)(ji)勵作用。真正能(neng)調動員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)工(gong)作熱情的，是(shi)激(ji)(ji)(ji)勵性(xing)因(yin)素(su)。
如(ru)果(guo)以(yi)(yi)薪酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)剛(gang)性（即不(bu)可(ke)(ke)變性）為(wei)橫坐標(biao)，以(yi)(yi)薪酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)差異(yi)性（即薪酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)在(zai)不(bu)同員(yuan)工(gong)(gong)之間的(de)(de)(de)(de)(de)(de)差異(yi)程度(du)）為(wei)縱坐標(biao)，可(ke)(ke)以(yi)(yi)將薪酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)構成分(fen)(fen)為(wei)四類（四個象限）：從激(ji)勵(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)角度(du)來看(kan)，第二(er)象限的(de)(de)(de)(de)(de)(de)激(ji)勵(li)作(zuo)(zuo)用(yong)最強，第四象限的(de)(de)(de)(de)(de)(de)激(ji)勵(li)作(zuo)(zuo)用(yong)最弱甚(shen)至為(wei)零（最僵(jiang)硬）。如(ru)果(guo)一個組(zu)織中員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)熱情不(bu)高(gao)、員(yuan)工(gong)(gong)比較懶散，想加大(da)(da)激(ji)勵(li)力度(du)，可(ke)(ke)以(yi)(yi)采(cai)用(yong)高(gao)彈性的(de)(de)(de)(de)(de)(de)薪酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)模(mo)(mo)式，即加大(da)(da)第二(er)象限（浮(fu)動工(gong)(gong)資/獎金/傭金）的(de)(de)(de)(de)(de)(de)構成比例，縮小剛(gang)性成分(fen)(fen)。相反(fan)，如(ru)果(guo)是一個因(yin)品牌弱小導致招聘困(kun)難的(de)(de)(de)(de)(de)(de)新興公司，可(ke)(ke)以(yi)(yi)采(cai)用(yong)高(gao)穩定的(de)(de)(de)(de)(de)(de)薪酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)模(mo)(mo)式，增(zeng)加薪酬(chou)(chou)(chou)(chou)(chou)中的(de)(de)(de)(de)(de)(de)固定成分(fen)(fen)，讓員(yuan)工(gong)(gong)有安全感(gan)。
提升薪酬激勵之設計適合員工需要的福利項目
完善的(de)(de)福利系統(tong)對吸(xi)引和(he)保留員工(gong)非(fei)常重要，它也是公(gong)司(si)人力資源(yuan)系統(tong)是否健全的(de)(de)一個重要標志。福利項(xiang)目設計得(de)(de)好，不僅能給(gei)員工(gong)帶來方便，解除后(hou)顧(gu)之憂(you)，增加對公(gong)司(si)的(de)(de)忠誠(cheng)，而且可以(yi)節(jie)省在個人所得(de)(de)稅上(shang)的(de)(de)支(zhi)出，同(tong)時提(ti)高了公(gong)司(si)的(de)(de)社會聲望。
員工個人(ren)的(de)(de)(de)(de)福(fu)利項(xiang)目可以按照政(zheng)府(fu)的(de)(de)(de)(de)規(gui)定分(fen)成兩類(lei)。一(yi)類(lei)是強(qiang)制性福(fu)利，企業必須按政(zheng)府(fu)規(gui)定的(de)(de)(de)(de)標準執(zhi)行(xing)，比如養老保險(xian)(xian)(xian)(xian)、失業保險(xian)(xian)(xian)(xian)、醫療保險(xian)(xian)(xian)(xian)、工傷保險(xian)(xian)(xian)(xian)、住房(fang)公(gong)積金等(deng)(deng)。另(ling)一(yi)類(lei)是企業自行(xing)設計的(de)(de)(de)(de)福(fu)利項(xiang)目，常見的(de)(de)(de)(de)如人(ren)身意外保險(xian)(xian)(xian)(xian)、醫療保險(xian)(xian)(xian)(xian)、家(jia)庭(ting)財產(chan)保險(xian)(xian)(xian)(xian)、旅游、服裝、誤(wu)餐補助(zhu)或(huo)免費工作餐、健康檢查(cha)、俱樂部會(hui)費、提供(gong)住房(fang)或(huo)購房(fang)支(zhi)持(chi)計劃、提供(gong)公(gong)車或(huo)報銷一(yi)定的(de)(de)(de)(de)交通(tong)費、特(te)殊津貼、帶薪假(jia)期(qi)等(deng)(deng)。員工有時會(hui)把這些(xie)福(fu)利折(zhe)算成收入，用以比較企業是否具有物質吸引力。
對企(qi)業而言，福利(li)是一筆龐(pang)大的(de)開支（在外企(qi)中能占到工(gong)資總(zong)額的(de)30%以上），但對員工(gong)而言，其激勵性(xing)不(bu)大，有的(de)員工(gong)甚至還(huan)不(bu)領情。最好的(de)辦法是采用(yong)菜單(dan)式福利(li)，即根據員工(gong)的(de)特點和具(ju)體(ti)需求，列出一些福利(li)項目(mu)，并規定一定的(de)福利(li)總(zong)值，讓員工(gong)自由選(xuan)擇，各取所(suo)需。這(zhe)種方式區別于(yu)傳(chuan)統的(de)整(zheng)齊劃(hua)一的(de)福利(li)計劃(hua)，具(ju)有很強的(de)靈活性(xing)，很受員工(gong)的(de)歡迎。
提(ti)升薪酬激(ji)勵之在薪酬支付上注意(yi)技巧(qiao)
對不(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)人員(yuan)要用不(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)激勵措施(shi)。眾所周知的(de)(de)(de)馬斯洛(luo)（Maslow）需(xu)(xu)求五層(ceng)次(ci)(ci)理論說明(ming)，人的(de)(de)(de)需(xu)(xu)求是(shi)分層(ceng)次(ci)(ci)的(de)(de)(de)，只(zhi)有滿足了(le)低層(ceng)次(ci)(ci)的(de)(de)(de)需(xu)(xu)求之(zhi)后，才(cai)能考(kao)慮高層(ceng)次(ci)(ci)的(de)(de)(de)需(xu)(xu)求。工(gong)資(zi)(zi)作為(wei)滿足低層(ceng)次(ci)(ci)需(xu)(xu)求的(de)(de)(de)保(bao)障(zhang)條件，對絕大多數(shu)人來說，仍是(shi)個硬(ying)道理。工(gong)資(zi)(zi)低的(de)(de)(de)公(gong)司，即使企業(ye)文化搞得再好(hao)，也(ye)難留人。對高層(ceng)次(ci)(ci)人才(cai)，工(gong)資(zi)(zi)較(jiao)高但如(ru)果缺少(shao)培訓和發展機會，仍然(ran)缺乏吸引力。
將現金(jin)性(xing)薪酬和(he)非現金(jin)性(xing)薪酬結合起來運用，有(you)(you)時(shi)(shi)能取得(de)意(yi)想不(bu)到(dao)的(de)(de)(de)效(xiao)果(guo)(guo)。前者(zhe)包(bao)括(kuo)工資、津貼(tie)、獎(jiang)金(jin)、“紅(hong)包(bao)”等(deng)，后(hou)者(zhe)則(ze)包(bao)括(kuo)企(qi)業為員工提供(gong)(gong)的(de)(de)(de)所有(you)(you)保(bao)險福(fu)利項目、實(shi)物、公(gong)司舉(ju)行(xing)的(de)(de)(de)旅(lv)(lv)游、文體娛樂等(deng)。有(you)(you)些(xie)公(gong)司專門為員工的(de)(de)(de)家(jia)屬(shu)提供(gong)(gong)特(te)別的(de)(de)(de)福(fu)利，比(bi)如在節日之際邀請家(jia)屬(shu)參(can)加(jia)聯(lian)歡活動、贈(zeng)送公(gong)司特(te)制的(de)(de)(de)禮品(pin)、讓(rang)員工和(he)家(jia)屬(shu)一(yi)起旅(lv)(lv)游、給孩子們提供(gong)(gong)禮物等(deng)等(deng)，讓(rang)員工感到(dao)特(te)別有(you)(you)“面(mian)子”。主管贈(zeng)送的(de)(de)(de)兩張(zhang)音樂會票、一(yi)盒化(hua)妝品(pin)，常(chang)會讓(rang)員工激動萬分(fen)。適當縮(suo)短常(chang)規獎(jiang)勵的(de)(de)(de)時(shi)(shi)間間隔、保(bao)持(chi)激勵的(de)(de)(de)及時(shi)(shi)性(xing)，有(you)(you)助(zhu)于取得(de)*激勵效(xiao)果(guo)(guo)。頻(pin)繁(fan)的(de)(de)(de)小規模的(de)(de)(de)獎(jiang)勵會比(bi)大規模的(de)(de)(de)獎(jiang)勵更為有(you)(you)效(xiao)。減少常(chang)規定期(qi)的(de)(de)(de)獎(jiang)勵，增(zeng)加(jia)不(bu)定期(qi)的(de)(de)(de)獎(jiang)勵，讓(rang)員工有(you)(you)更多意(yi)外(wai)的(de)(de)(de)驚(jing)喜，也能增(zeng)強激勵效(xiao)果(guo)(guo)。
選用具有激勵(li)性的計酬方式(shi)
計酬(chou)方式通常(chang)包括按時計酬(chou)、按件計酬(chou)、按績(ji)計酬(chou)等。最(zui)缺乏(fa)激勵效果的(de)是按時計酬(chou)，其激勵作(zuo)用只(zhi)是體(ti)現在(zai)每(mei)年調薪前后的(de)一(yi)段時間，很(hen)難持(chi)久(jiu)。
但(dan)它也有(you)明顯的優點：
（1）收入穩定，給員工以安(an)全感，便(bian)于留人和招聘；
（2）實施(shi)方便；
（3）勞動力成(cheng)本易(yi)于預測(ce)；
（4）不會因為強調產出數量而忽視質量等。
計(ji)(ji)(ji)件薪酬對員工(gong)(gong)的激勵作(zuo)用(yong)十(shi)分明顯，但它僅適用(yong)于產出數量(liang)(liang)容易(yi)計(ji)(ji)(ji)量(liang)(liang)、質量(liang)(liang)標(biao)準明晰的工(gong)(gong)作(zuo)，對知識白領的工(gong)(gong)作(zuo)很難計(ji)(ji)(ji)件。在(zai)IT行業，最通常(chang)采用(yong)的是按時計(ji)(ji)(ji)酬與(yu)按績效計(ji)(ji)(ji)酬相結(jie)合。它需要(yao)事先設(she)定具體的工(gong)(gong)作(zuo)目標(biao)（指標(biao)），考核(he)期(qi)結(jie)束時或項目完成后根(gen)據實(shi)際(ji)工(gong)(gong)作(zuo)業績評估結(jie)果計(ji)(ji)(ji)算(suan)浮動工(gong)(gong)資或提取傭金。
業績(ji)(ji)(ji)工(gong)(gong)資由團隊業績(ji)(ji)(ji)和(he)個(ge)(ge)人業績(ji)(ji)(ji)兩(liang)部分所決定。對高級職位，企業利潤(run)常作為(wei)重要業績(ji)(ji)(ji)指標而與薪(xin)酬(chou)掛(gua)鉤(gou)。由于薪(xin)酬(chou)與可量化(hua)的(de)(de)(de)業績(ji)(ji)(ji)掛(gua)鉤(gou)，更(geng)具激勵(li)性(xing)和(he)公(gong)平性(xing)。這(zhe)種(zhong)方法(fa)(fa)需(xu)要有合理(li)(li)的(de)(de)(de)目(mu)標設定方法(fa)(fa)和(he)良好的(de)(de)(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考評系統做支(zhi)持(chi)。對于高科技公(gong)司里的(de)(de)(de)研(yan)(yan)發人員，根據項(xiang)目(mu)管理(li)(li)法(fa)(fa)則，可以按(an)研(yan)(yan)發項(xiang)目(mu)中的(de)(de)(de)若干關(guan)鍵階段設置多個(ge)(ge)“里程碑”，對按(an)計劃完成者實行獎勵(li)，而不是按(an)工(gong)(gong)作時(shi)間(jian)行賞(shang)。另外，將研(yan)(yan)發人員的(de)(de)(de)部分薪(xin)酬(chou)與產品的(de)(de)(de)銷售狀況(kuang)掛(gua)鉤(gou)、增加加薪(xin)機會，使(shi)薪(xin)酬(chou)支(zhi)付更(geng)加靈敏(min)地體現員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)業績(ji)(ji)(ji)。
提升薪酬激勵之重視對團隊的獎(jiang)勵
盡管從激勵(li)效果(guo)來看，獎(jiang)勵(li)團(tuan)(tuan)隊(dui)比獎(jiang)勵(li)個人的效果(guo)要弱(ruo)，但(dan)為了促使團(tuan)(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)之間相互(hu)合作，同時防止上下級之間由于工(gong)資差距(ju)過大(da)導致(zhi)出(chu)現(xian)低層人員(yuan)心態不(bu)平衡(heng)的現(xian)象，所以有必要建立團(tuan)(tuan)隊(dui)獎(jiang)勵(li)計劃(hua)。有些(xie)成(cheng)功企業，用在(zai)獎(jiang)勵(li)團(tuan)(tuan)隊(dui)方面的資金往往占到員(yuan)工(gong)收入(ru)的很大(da)比重。對優秀團(tuan)(tuan)隊(dui)的考核標準和(he)獎(jiang)勵(li)標準，要事先定義清楚并保證(zheng)團(tuan)(tuan)隊(dui)成(cheng)員(yuan)都能理解。
具體的獎(jiang)勵分配形式歸(gui)納(na)為三類。
一類是以節約(yue)成(cheng)本為基礎的獎勵，比(bi)(bi)如(ru)斯坎倫計劃(hua)，將員(yuan)工(gong)節約(yue)的成(cheng)本乘以一定的百分(fen)比(bi)(bi)，獎勵給員(yuan)工(gong)所在團隊。
另一類是(shi)以(yi)分享(xiang)利潤為(wei)基(ji)礎的(de)獎勵(li)，它(ta)也可以(yi)看成是(shi)一種分紅的(de)方式(shi)。
第三類是(shi)在(zai)工資總額中拿(na)出一部分設定(ding)為獎勵(li)基金，根(gen)據團隊目(mu)標的(de)完成情況、企業文化(hua)的(de)倡導方向(xiang)設定(ding)考(kao)核和評選(xuan)標準進行獎勵(li)。
善用股票(piao)獎勵形(xing)式
在(zai)(zai)高(gao)科技行(xing)業(ye)，股票(piao)期權(quan)是個非(fei)(fei)常誘人的(de)(de)(de)字(zi)眼。很多(duo)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)特別(bie)是高(gao)層員(yuan)工(gong)(gong)(gong)認為(wei)工(gong)(gong)(gong)資的(de)(de)(de)高(gao)低倒不(bu)是主要(yao)的(de)(de)(de)吸引力，最(zui)重要(yao)的(de)(de)(de)是有沒有實行(xing)“員(yuan)工(gong)(gong)(gong)持股”制度。不(bu)僅那些在(zai)(zai)海外(wai)上(shang)(shang)市(shi)(shi)的(de)(de)(de)公(gong)司(si)紛(fen)(fen)紛(fen)(fen)實行(xing)了股票(piao)期權(quan)，即使非(fei)(fei)上(shang)(shang)市(shi)(shi)公(gong)司(si)，也在(zai)(zai)探索(suo)不(bu)同形式的(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)持股辦(ban)法。對(dui)非(fei)(fei)上(shang)(shang)市(shi)(shi)公(gong)司(si)而(er)(er)言，由于國內(nei)現(xian)行(xing)法律對(dui)此缺少(shao)明晰的(de)(de)(de)規(gui)定(ding)，在(zai)(zai)權(quan)益兌現(xian)方面缺少(shao)成功案例可(ke)供(gong)借鑒，而(er)(er)且往往因為(wei)擔(dan)心會(hui)對(dui)未來(lai)的(de)(de)(de)創業(ye)板(ban)(ban)上(shang)(shang)市(shi)(shi)造成法律障(zhang)礙而(er)(er)左顧右(you)盼，很多(duo)公(gong)司(si)是雷(lei)聲大雨點(dian)小。但隨著國內(nei)創業(ye)板(ban)(ban)上(shang)(shang)市(shi)(shi)規(gui)則的(de)(de)(de)日益明晰，這種分配辦(ban)法將越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)地運(yun)用在(zai)(zai)實踐中。
提升薪酬激勵之在向員工溝通薪酬時注意技巧
有的(de)公(gong)(gong)司(si)在(zai)(zai)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)薪酬、福利(li)待遇(yu)上破(po)費不少，但員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)卻無動于衷(zhong)。作為(wei)(wei)(wei)主管，建議將你(ni)在(zai)(zai)福利(li)方(fang)面(mian)的(de)開支做個支出(chu)明細說明，讓員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)明白公(gong)(gong)司(si)為(wei)(wei)(wei)他們所付(fu)出(chu)的(de)代價。要告(gao)訴員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)你(ni)的(de)分配(pei)哲學。如果(guo)你(ni)確信(xin)公(gong)(gong)司(si)的(de)薪酬具有競爭力，為(wei)(wei)(wei)了(le)讓員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)信(xin)服，不妨將你(ni)在(zai)(zai)薪酬方(fang)面(mian)的(de)調查結果(guo)公(gong)(gong)開，甚(shen)至讓員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)參與薪酬方(fang)案的(de)設計與推動。即使因為(wei)(wei)(wei)公(gong)(gong)司(si)遇(yu)到暫時困難而不得不減薪，只要你(ni)坦誠相(xiang)見(jian)，公(gong)(gong)平對待，同時再把(ba)薪酬以外的(de)優勢盡可能展(zhan)現出(chu)來(lai)，相(xiang)信(xin)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)也會(hui)理解并能同舟(zhou)共(gong)濟。
在調薪(xin)(xin)時，員工(gong)(gong)與主管之間存(cun)在一(yi)種微妙的博(bo)弈關系(xi)。員工(gong)(gong)理所當然(ran)希(xi)望(wang)(wang)工(gong)(gong)資盡可能地高，作為老板則希(xi)望(wang)(wang)盡可能減少人力成(cheng)本。如(ru)何在博(bo)弈中既(ji)能控制住薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)，又能使員工(gong)(gong)獲得激勵？一(yi)種辦法是(shi)先降低員工(gong)(gong)對其(qi)薪(xin)(xin)酬(chou)(chou)目標的期望(wang)(wang)值，比(bi)如(ru)對員工(gong)(gong)預期的調薪(xin)(xin)幅(fu)度(du)(du)和調薪(xin)(xin)范圍做低調處理。當員工(gong)(gong)發現(xian)其(qi)事(shi)實上的調薪(xin)(xin)幅(fu)度(du)(du)超過其(qi)預想時，他會產生一(yi)種滿足感。
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