大約在2005年(nian)前后，從*翻譯到國內的一(yi)本書，引起了很大反響，一年之內重印(yin)了11次。該書也是全(quan)美，乃(nai)至全球暢(chang)銷書，已被譯成(cheng)近30種語言傳(chuan)播到世(shi)界(jie)各(ge)地(di)。直到今(jin)天還有(you)很多人(ren)(ren)不時(shi)會(hui)提起(qi)該書，當然有(you)更多的人(ren)(ren)會(hui)引用(yong)
該書所提到的概念。該書就是《藍海戰略》，而這個被經常提到(dao)的(de)概念就是“藍海”。筆(bi)者有幸是國內第一批(pi)讀到(dao)該(gai)書的讀者，記得當年也(ye)對(dui)它贊譽有加。盡管后來在工作中再也沒有重讀，也沒有完全掌握它所(suo)講的(de)理(li)論和方法，然而，它的(de)影(ying)響始終(zhong)存在，潛移默(mo)化的(de)。
在定(ding)位(wei)的(de)(de)(de)環(huan)境(jing)里，也不時聽到“藍(lan)海(hai)”，當(dang)然(ran)更多是對藍(lan)海(hai)的(de)(de)(de)負面評價，普遍的(de)(de)(de)觀點是：藍(lan)海(hai)最終會變成紅(hong)海(hai)，在當(dang)代(dai)商業環(huan)境(jing)中，最重(zhong)要的(de)(de)(de)是要學會如何在紅(hong)海(hai)里生存、發展，然(ran)而(er)并無深入的(de)(de)(de)探討。
本文最初的題(ti)(ti)(ti)目(mu)是(shi)(shi)《藍(lan)海(hai)(hai)戰(zhan)略(lve)與戰(zhan)略(lve)定(ding)(ding)位之(zhi)比較(jiao)》，在準備(bei)此文的過程(cheng)中改成了(le)《定(ding)(ding)位：遠比藍(lan)海(hai)(hai)戰(zhan)略(lve)更強(qiang)大》，直至最后成文，才確定(ding)(ding)題(ti)(ti)(ti)目(mu)為《定(ding)(ding)位：超越(yue)藍(lan)海(hai)(hai)戰(zhan)略(lve)》。顯然這是(shi)(shi)一(yi)個(ge)(ge)容易被拍磚的題(ti)(ti)(ti)目(mu)，但不管你是(shi)(shi)否同意(yi)，這都是(shi)(shi)我(wo)的立場(chang)。下(xia)面，我(wo)們就共同從(cong)一(yi)個(ge)(ge)新的角度(du)來認(ren)識(shi)藍(lan)海(hai)(hai)戰(zhan)略(lve)，當(dang)然也認(ren)識(shi)定(ding)(ding)位。
1. 關于差異化和低成本的關系
《藍海(hai)(hai)戰略》認為傳統的(de)“追(zhui)求差異化戰略意(yi)味著相應地增(zeng)加(jia)成(cheng)本(ben)”，或者說(shuo)“差異化和(he)低成(cheng)本(ben)”在傳統的(de)經(jing)營管(guan)理里是不可能同時(shi)實現的(de)，只有(you)遵循了《藍海(hai)(hai)戰略》的(de)原則，才有(you)可能同時(shi)實現差異化和(he)低成(cheng)本(ben)。
其實差異化和低(di)成本之間矛(mao)盾(dun)性的(de)觀點，正表明了(le)《藍(lan)海戰略》對現代(dai)(dai)商戰的(de)誤(wu)解(jie)。截至現在，商業的(de)演進大致(zhi)經過了(le)三個時代(dai)(dai)：
第一個時代是工廠時代
在這個(ge)階(jie)段，關鍵(jian)是解決生產(chan)的(de)問題，或(huo)者(zhe)說誰第一個(ge)，更好地解決了生產(chan)問題，誰就能從競爭中脫穎而出，于是我們看(kan)到(dao)福(fu)特由于最先解決了汽(qi)車大規(gui)模生產(chan)的(de)問題，而使福(fu)特成為*汽(qi)車業的(de)領導者(zhe)。
第二個時代是市場時代。
隨著商品(pin)越來越豐富，僅實現生產是(shi)遠(yuan)遠(yuan)不夠的，還(huan)要考(kao)慮顧客(ke)(ke)的需求。換句(ju)話(hua)說：“誰(shui)能滿足顧客(ke)(ke)的需求，誰(shui)就能在(zai)競爭中勝出”，于是(shi)通用汽車(che)公司針對福特(te)的T型車(che)只有(you)一個顏(yan)色(se)黑(hei)色(se)（福特(te)T型車(che)口號：你可以(yi)要任何顏(yan)色(se)的汽車(che)，只要它(ta)是(shi)黑(hei)色(se)的），只有(you)一個款式的現狀，通用開(kai)發出了(le)“適合每個錢(qian)包和目的的汽車(che)”，于是(shi)通用取代福特(te)，成為*，乃(nai)至全(quan)球(qiu)汽車(che)業的霸(ba)主(zhu)。第二個時代是(shi)以(yi)顧客(ke)(ke)的需求為導(dao)向。
第三個時代是心智時代。
進(jin)入這個階(jie)段(duan)(duan)，我們發現有很(hen)多品牌(pai)的商品都能滿足顧(gu)客(ke)(ke)的需(xu)(xu)求(qiu)(qiu)，因此僅(jin)僅(jin)滿足顧(gu)客(ke)(ke)需(xu)(xu)求(qiu)(qiu)就(jiu)遠遠不夠了，最重要(yao)的是(shi)(shi)要(yao)在(zai)顧(gu)客(ke)(ke)心智中占據(ju)一(yi)個位置，一(yi)旦(dan)顧(gu)客(ke)(ke)有消費(fei)的需(xu)(xu)求(qiu)(qiu)，首先想到(dao)的是(shi)(shi)你的品牌(pai)（名）。在(zai)這個階(jie)段(duan)(duan)，顧(gu)客(ke)(ke)被各種信(xin)息包圍，顧(gu)客(ke)(ke)疲于(yu)應付。顧(gu)客(ke)(ke)無法記(ji)(ji)住，也不愿記(ji)(ji)住商品生產方(fang)的更多信(xin)息，只能記(ji)(ji)住品牌(pai)。這個階(jie)段(duan)(duan)是(shi)(shi)競爭導向。
于是(shi)我們可(ke)以(yi)得出結論，產(chan)(chan)品本身是(shi)否有差(cha)異并不(bu)重(zhong)要(yao)，重(zhong)要(yao)的是(shi)在(zai)顧客的心智中(zhong)產(chan)(chan)品是(shi)否有差(cha)異。因(yin)此即使在(zai)物理層(ceng)面毫無差(cha)異的產(chan)(chan)品，在(zai)顧客心智中(zhong)也(ye)可(ke)能創造(zao)出差(cha)異。比如(ru)加(jia)多寶涼茶(cha)（原來是(shi)“王老吉涼茶(cha)”），2002年前，這個產(chan)(chan)品是(shi)一個不(bu)但不(bu)暢(chang)銷(xiao)(xiao)(xiao)，甚(shen)至面臨(lin)淘(tao)汰的產(chan)(chan)品，年銷(xiao)(xiao)(xiao)售額(e)1億元多一點，而(er)且連續5年在(zai)這個水平徘徊(huai)，產(chan)(chan)品難以(yi)走出兩廣(guang)地(di)區（廣(guang)東(dong)、廣(guang)西）。然而(er)同(tong)(tong)樣(yang)的配方(fang)，同(tong)(tong)樣(yang)的名字，甚(shen)至同(tong)(tong)樣(yang)的包裝(zhuang)，更高的價格，為(wei)何(he)一飛沖天成為(wei)中(zhong)國灌裝(zhuang)飲料*，年銷(xiao)(xiao)(xiao)售額(e)超過200億元，同(tong)(tong)時也(ye)開創了一個新的品類涼茶(cha)。
以2002年為分水嶺(ling)，加(jia)多寶涼茶在顧客心智(zhi)里實(shi)現差異化(hua)了嗎？當然實(shi)現了，但涼茶的(de)生產成本(ben)增(zeng)加(jia)了嗎？當然沒有。
2. 用定位分析《藍海戰略》提到的部分案例
案例一(yi)：“太陽馬(ma)戲團”
《藍海戰略(lve)》認為與傳統的馬(ma)戲團(tuan)相比(bi)，太陽馬(ma)戲團不(bu)再把傳統的(de)(de)馬戲團當成僅有的(de)(de)競爭(zheng)對手，因(yin)為“太陽(yang)馬戲團吸引的是一群嶄新的顧客：成年人和商(shang)界人士”，“太陽馬戲集合(he)了馬戲和戲劇的(de)*元(yuan)素，而去除或(huo)減少了其它種(zhong)種(zhong)元素，開(kai)創了藍海，創造了一種(zhong)與(yu)傳(chuan)統馬戲(xi)和戲(xi)劇都迥然(ran)不同的、嶄新的現(xian)場娛(yu)樂(le)形式。”然(ran)而，“太陽馬(ma)戲(xi)(xi)，在經過一系列(lie)的(de)剔(ti)除、減少、增加、創造(zao)的(de)舉措(cuo)后，還是(shi)不是(shi)馬(ma)戲(xi)(xi)呢(ni)？也許該算(suan)戲(xi)(xi)劇(ju)(ju)？如(ru)果(guo)是(shi)戲(xi)(xi)劇(ju)(ju)的(de)話(hua)，又(you)屬于哪類是(shi)百老匯舞臺劇(ju)(ju)，還是(shi)歌(ge)劇(ju)(ju)，還是(shi)芭蕾？沒人說(shuo)得清(qing)，太陽馬(ma)戲(xi)(xi)跨越(yue)種(zhong)種(zhong)的(de)演(yan)出形(xing)式，重構(gou)了演(yan)出的(de)元(yuan)素，最后，它跟哪個都有(you)點(dian)像，又(you)都不完全像，它開創了藍海(hai)，創造(zao)了嶄新的(de)、無人爭奪的(de)市場空(kong)間。”
通過以上舉措(cuo)，太陽(yang)馬戲在(zai)競爭中一舉脫穎而出(chu)，開創了一片嶄新的藍海，獲得(de)了非常可觀(guan)的利(li)潤。
通過太陽(yang)馬戲(xi)案(an)例，《藍(lan)海戰(zhan)略(lve)》的作者充分地闡(chan)述了開創(chuang)藍(lan)海的動作框架，即剔除（哪(na)(na)(na)些(xie)被產(chan)(chan)業認為理所當然的元(yuan)(yuan)素(su)需(xu)要剔除）、減少（哪(na)(na)(na)些(xie)元(yuan)(yuan)素(su)的含(han)量應該被減少到產(chan)(chan)業標準(zhun)以(yi)下？）、增加（哪(na)(na)(na)些(xie)元(yuan)(yuan)素(su)的含(han)量應該被增加到產(chan)(chan)業標準(zhun)以(yi)上？）、創(chuang)造（哪(na)(na)(na)些(xie)產(chan)(chan)業從未有(you)過的元(yuan)(yuan)素(su)需(xu)要創(chuang)造？）。
如果用定位分析(xi)，如何才能讓太陽(yang)馬戲從競爭中脫穎而(er)出呢(ni)？
按(an)《藍海戰略》所述，馬(ma)(ma)戲(xi)在人們生活中所占地位(wei)越(yue)來(lai)越(yue)小，馬(ma)(ma)戲(xi)這個(ge)品類也(ye)正變得(de)越(yue)來(lai)越(yue)小，因(yin)此，一(yi)(yi)(yi)來(lai)太陽(yang)馬(ma)(ma)戲(xi)團從眾多(duo)(duo)(duo)的(de)馬(ma)(ma)戲(xi)品牌中脫(tuo)(tuo)穎(ying)而(er)出(chu)(chu)尚(shang)屬不易，二來(lai)即使(shi)成(cheng)為品類領(ling)導(dao)者，價值也(ye)有(you)限。因(yin)此更(geng)好(hao)，甚至*的(de)辦法是重新(xin)(xin)定位(wei)馬(ma)(ma)戲(xi)，這就要從更(geng)大(da)(da)的(de)層面(mian)來(lai)考(kao)慮(lv)“馬(ma)(ma)戲(xi)”這個(ge)品類。從更(geng)大(da)(da)的(de)層面(mian)看，馬(ma)(ma)戲(xi)和戲(xi)劇(ju)、舞臺(tai)劇(ju)、歌劇(ju)、芭蕾、電影等一(yi)(yi)(yi)樣，同屬業余“娛(yu)(yu)樂”，假(jia)如(ru)將馬(ma)(ma)戲(xi)定位(wei)為娛(yu)(yu)樂，那(nei)考(kao)慮(lv)問題的(de)方式就變成(cheng)了：如(ru)何(he)從眾多(duo)(duo)(duo)的(de)娛(yu)(yu)樂項目中脫(tuo)(tuo)穎(ying)而(er)出(chu)(chu)？只有(you)這樣，馬(ma)(ma)戲(xi)才有(you)生命力，也(ye)才有(you)更(geng)好(hao)的(de)發展前途。而(er)如(ru)何(he)才能脫(tuo)(tuo)穎(ying)而(er)出(chu)(chu)，顯然既(ji)要借鑒(jian)各種娛(yu)(yu)樂項目的(de)優(you)點(dian)，也(ye)要保(bao)持自己的(de)特(te)色，即差(cha)異化。因(yin)此最后(hou)經過(guo)創新(xin)(xin)后(hou)的(de)太陽(yang)馬(ma)(ma)戲(xi)團，一(yi)(yi)(yi)定不像戲(xi)劇(ju)、舞臺(tai)劇(ju)、歌劇(ju)、芭蕾、電影等眾多(duo)(duo)(duo)娛(yu)(yu)樂項目中任(ren)何(he)一(yi)(yi)(yi)種，而(er)是具有(you)獨有(you)的(de)特(te)色。
顯(xian)然(ran)，用定位來(lai)分(fen)析問(wen)(wen)題，太陽(yang)馬戲團的(de)發(fa)展方向也幾乎是順理(li)成章，毫無(wu)疑問(wen)(wen)。
案例二：*西南航空公司
《藍海(hai)戰略(lve)》中(zhong)西南(nan)航空(kong)公司打破了顧客在飛機的速度和汽(qi)車(che)旅行的經(jing)濟和便捷之間所必(bi)須做出的權衡取舍，從(cong)而(er)開創了(le)一片藍(lan)海。為此，西南(nan)航空(kong)公司向顧客提供高速(su)航運服務，在(zai)起飛班(ban)次上頻繁而靈活，票價對大眾買(mai)方也(ye)具有吸引力(li)。通過剔除和減(jian)少傳(chuan)統航(hang)(hang)空(kong)(kong)業的(de)(de)某些元(yuan)素，增加另外一(yi)些元(yuan)素，并對(dui)汽車旅行(xing)這一(yi)他擇性(xing)產業兼收并蓄，創造新元(yuan)素，西(xi)南(nan)航(hang)(hang)空(kong)(kong)公司(si)得(de)以向(xiang)乘客提供了前所未有的(de)(de)功用，同時保持了低成本結構，從而實(shi)現了價值的(de)(de)飛躍。西(xi)南(nan)航(hang)(hang)空(kong)(kong)公司(si)的(de)(de)口號也很棒：“飛機的(de)(de)速度，駕車旅行(xing)的(de)(de)價格無論(lun)你(ni)何時需要它”。
其(qi)實(shi)*西(xi)南航(hang)空公(gong)司的例(li)子，本身就是(shi)用(yong)定(ding)位(wei)思維打造的經典案例(li)，但(dan)用(yong)定(ding)位(wei)來(lai)分析，其(qi)實(shi)無需(xu)這(zhe)么(me)復雜。
幾(ji)乎任何一(yi)(yi)個行(xing)業(ye)都會有(you)高(gao)、中、低(di)端(duan)之分，航(hang)(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)(kong)(kong)業(ye)當然(ran)(ran)也不(bu)例外。既(ji)(ji)然(ran)(ran)大(da)部(bu)分的(de)航(hang)(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)(kong)(kong)公司都集中在比較窄的(de)區域競爭(zheng)，如果西南航(hang)(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)(kong)(kong)公司定(ding)位(wei)沒有(you)差異(yi)，*的(de)航(hang)(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)(kong)(kong)業(ye)無(wu)非就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)多了一(yi)(yi)家參與競爭(zheng)的(de)航(hang)(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)(kong)(kong)公司而已(yi)。而以西南航(hang)(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)(kong)(kong)公司的(de)實力，顯然(ran)(ran)不(bu)具備定(ding)位(wei)為高(gao)端(duan)航(hang)(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)(kong)(kong)公司的(de)可能性，*的(de)選擇就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)“低(di)價航(hang)(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)(kong)(kong)”。這是(shi)(shi)順理成章的(de)！既(ji)(ji)要低(di)價，又要利潤，必然(ran)(ran)在運(yun)營方式上(shang)與其它航(hang)(hang)(hang)空(kong)(kong)(kong)(kong)(kong)公司形成差異(yi)，于是(shi)(shi)自然(ran)(ran)就(jiu)(jiu)有(you)所謂的(de)剔除、減(jian)少、創造、增加等(deng)一(yi)(yi)系列的(de)舉措，在定(ding)位(wei)里稱為“戰略(lve)配稱”。
這些(xie)難道不也(ye)是(shi)順理成章嗎(ma)？
案例三：汽車產業的發展歷程
汽(qi)車(che)是(shi)以(yi)奢侈的(de)(de)新潮產品面(mian)世的(de)(de)，這時候的(de)(de)汽(qi)車(che)性能不可靠，又昂貴(gui)，價格(ge)在1500美(mei)元左右，是(shi)普通家庭收入的(de)(de)兩(liang)倍。從情感(gan)上，公(gong)眾對汽(qi)車(che)的(de)(de)反感(gan)與憎(zeng)惡極其嚴重。汽(qi)車(che)被市場接受(shou)，一個很棒的(de)(de)口(kou)號功不可沒沒有馬的(de)(de)馬車(che)。從定位角度看(kan)，當然(ran)也很棒，不過(guo)卻遠沒有到驚世駭俗的(de)(de)程度。
此時，從定位角度看，*市場的機會在哪里？當然是定位在相反方向的汽車便宜、性能可靠，所以福特的T型車一定是個具有巨大市場前景的品類。T型車價格從1500美元的一半開始不斷降價，直到290美元，甚至比馬車(che)(che)價格400美元還要低。T型車(che)(che)同(tong)樣有一個很棒的口號低價(jia)的汽車(che)，高超的質量。為了適(shi)應大規模生產的需要，T型車只有(you)一(yi)個(ge)(ge)款式，一(yi)個(ge)(ge)顏色(se)黑色(se)，
所以福特還有一個口號你可以要任何顏色的汽車，只要它(ta)是黑色的(de)。依(yi)靠T型車，福(fu)特的(de)市場份額從(cong)1908年的9%扶搖(yao)直(zhi)上到1921年的61%。
面對(dui)福特的(de)(de)(de)強勢，它的(de)(de)(de)競爭對(dui)手通用(yong)(yong)汽車(che)(che)公(gong)司(si)，應(ying)該如何出招，才能(neng)抓住更好的(de)(de)(de)機(ji)會呢？顯然還是(shi)相反的(de)(de)(de)定位方向滿足顧(gu)客(ke)不同需求的(de)(de)(de)汽車(che)(che)，于是(shi)通用(yong)(yong)引入了(le)“為每個錢包，每個目(mu)的(de)(de)(de)準備的(de)(de)(de)汽車(che)(che)”，更有趣、更令人激動(dong)、更舒適、更時尚(shang)的(de)(de)(de)汽車(che)(che)誕生了(le)，會暢(chang)銷嗎？當然！通用(yong)(yong)的(de)(de)(de)市場份(fen)額(e)從(cong)20%增長(chang)到50%，而福特的(de)(de)(de)份(fen)額(e)則(ze)從(cong)50%跌到20%。
逐漸，通(tong)用開創的“藍(lan)海”逐漸變成紅海了，這當然也是規(gui)律，那(nei)接(jie)下來市場方向又在哪(na)里呢？
當然還是相反(fan)的定(ding)位方(fang)向小型、節能的汽車(che)，于是*汽車(che)市場成為了日本(ben)人的天下，這(zhe)個(ge)方(fang)向有任何問(wen)題嗎？當然沒有。這(zhe)是必(bi)然的！
此(ci)時(shi)，*汽車(che)市場的(de)突(tu)破口又在哪里呢？當然(ran)是(shi)(shi)(shi)福(fu)特、通用，以及日本汽車(che)公司沒(mei)有注(zhu)意到的(de)領域（否則(ze)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)自(zi)尋死路），于是(shi)(shi)(shi)克萊(lai)斯(si)勒的(de)迷你(ni)廂車(che)橫空出世了，這(zhe)款(kuan)車(che)型滿足了*核心家庭(ting)一家人再(zai)加上自(zi)行(xing)車(che)、狗和其他必(bi)需品的(de)需求，此(ci)外，迷你(ni)廂車(che)開起來也比駕(jia)駛卡車(che)或(huo)廂車(che)更容(rong)易。這(zhe)顯然(ran)是(shi)(shi)(shi)一個很大的(de)品類，所以暢銷也就(jiu)是(shi)(shi)(shi)必(bi)然(ran)。靠著這(zhe)款(kuan)車(che)型，克萊(lai)斯(si)勒重新躋(ji)身三(san)巨(ju)頭行(xing)列，不出三(san)年，克萊(lai)斯(si)勒從迷你(ni)廂車(che)這(zhe)項業(ye)務就(jiu)賺得15億美元。
需要說明的是，今天SUV的繁榮，部分程度要歸功于迷你廂車的成功，當然這是另一個(ge)話(hua)題，在此不表。長城汽(qi)車(che)(che)公司靠著聚(ju)焦(jiao)SUV成為(wei)中國最賺(zhuan)錢(qian)的汽(qi)車(che)(che)公司當然就沒有什么令(ling)人吃驚(jing)的了，這，仍(reng)然是必然，而(er)且長城汽(qi)車(che)(che)很有可能會持續(xu)火爆，成為(wei)出口發達經濟(ji)體市場上(shang)一支(zhi)重要的力量。
以上都是用(yong)定位(wei)在(zai)分析，沒有借用(yong)《藍海戰(zhan)略》的(de)任(ren)何理論(lun)，順理成章(zhang)嗎？當然！通過這三個案例，舉一反三，我們應(ying)該可以得出(chu)結論(lun)，《藍海戰(zhan)略》所(suo)闡述的(de)理論(lun)，并無不得了(le)之處，用(yong)定位(wei)分析反而更簡單。
3. 還能更好
從定位角度看，依據《藍海戰略》所開創的藍海，類似于定位里的“新品類”。在品類打(da)造品牌的方(fang)法，與老品類推出新品牌相比(bi)(bi)，有(you)比(bi)(bi)較大的差異。比(bi)(bi)如：
如何判斷推出的新品類是否符合(he)品類發展方(fang)向？
開創(chuang)新品類有(you)哪些有(you)效(xiao)的方(fang)法(fa)？
如何(he)判斷一個新(xin)品(pin)類的成長空(kong)間有多(duo)大(da)？
如何讓新品類(lei)(lei)與老品類(lei)(lei)保持(chi)協調，并真正讓新品類(lei)(lei)成(cheng)為顧客心智中一個具有相當(dang)影響力的(de)品類(lei)(lei)？
如何為新品類定位(wei)？
推出新品類有哪些注意事項？
以及(ji)隨(sui)著(zhu)競爭對手(shou)的出現，如(ru)何(he)確保始終主(zhu)導(dao)新品類？……顯然這些問題(ti)都是《藍海戰(zhan)略》沒有(you)告訴我們，或者可能沒有(you)解(jie)決(jue)的，然而(er)在定位(wei)里早已得到(dao)解(jie)決(jue)，并依此(ci)(ci)打造出了很多強(qiang)勢品牌(pai)，我們身邊(bian)的例子(zi)就(jiu)有(you)王老吉（加(jia)多寶）涼(liang)茶(cha)、真功夫中式(shi)快(kuai)餐(can)、香飄飄奶茶(cha)、長(chang)城SUV等(deng)等(deng)知(zhi)名品牌(pai)，以及(ji)還有(you)很多正在成長(chang)中，暫且尚不(bu)為人(ren)所知(zhi)的品牌(pai)。因此(ci)(ci)用(yong)定位(wei)理論來開創藍海，不(bu)但能做到(dao)，而(er)且應(ying)該還能做得更好。
4. 藍海終將變成紅海
不管企業開創的藍海有多優秀，有多么的難以被模仿，然而根據商業的發展規律，任何(he)藍(lan)(lan)(lan)海(hai)都(dou)不可(ke)能被(bei)一(yi)(yi)家(jia)企業(ye)所獨享(xiang)，況且任何(he)只有(you)(you)一(yi)(yi)家(jia)企業(ye)獨享(xiang)的藍(lan)(lan)(lan)海(hai)，都(dou)不具備(bei)廣闊的市場前(qian)景(jing)，也難(nan)以在顧客心中占有(you)(you)重要(yao)地位，因此藍(lan)(lan)(lan)海(hai)終將變成一(yi)(yi)片紅(hong)海(hai)，那時(shi)，企業(ye)又(you)該如(ru)何(he)面對呢？是繼續開創(chuang)藍(lan)(lan)(lan)海(hai)，還(huan)是學(xue)會在紅(hong)海(hai)里生存、發(fa)展。顯然按(an)照(zhao)《藍(lan)(lan)(lan)海(hai)戰略》對藍(lan)(lan)(lan)海(hai)的定義：蘊含(han)龐大(da)需求的新市場空間，開創(chuang)藍(lan)(lan)(lan)海(hai)的條件要(yao)苛刻得多，企業(ye)更多地是要(yao)學(xue)會如(ru)何(he)在紅(hong)海(hai)里生存、發(fa)展，這時(shi)《藍(lan)(lan)(lan)海(hai)戰略》所告訴(su)我們的道理，就(jiu)不夠了(le)，最(zui)有(you)(you)用的還(huan)是定位。
5. 《藍海戰略》對定位理論的豐富
盡管筆者認為定位總體上超越《藍海戰略》，然而《藍海戰略》仍然為我們展現了一些(xie)很有用的(de)(de)(de)(de)方法、工(gong)具(ju)，比如如何(he)畫出(chu)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)布局圖(tu)，并用戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)布局圖(tu)來(lai)分(fen)析(xi)問題；指導藍(lan)(lan)(lan)海戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)成功制(zhi)定(ding)與執行的(de)(de)(de)(de)六項原(yuan)則，以及(ji)這些(xie)原(yuan)則所減(jian)低的(de)(de)(de)(de)風險（重(zhong)建市場邊界、注重(zhong)全(quan)局而(er)非(fei)數字、超越現有需求、遵循合理的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)順序、克服關鍵(jian)組(zu)織(zhi)(zhi)障(zhang)(zhang)礙、將(jiang)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)執行建成戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)一部(bu)分(fen)）；為(wei)了重(zhong)構買方價(jia)(jia)值元素，塑造(zao)新的(de)(de)(de)(de)價(jia)(jia)值曲線(xian)而(er)提煉出(chu)的(de)(de)(de)(de)四步動作框架(jia)（減(jian)少、剔除、增加、創造(zao)）；如何(he)使戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)視(shi)覺(jue)化(hua)（視(shi)覺(jue)喚醒、視(shi)覺(jue)探(tan)索(suo)、視(shi)覺(jue)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)展覽會、視(shi)覺(jue)溝(gou)通(tong)）；構建藍(lan)(lan)(lan)海戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)順序（買方效(xiao)用、價(jia)(jia)格、成本、接受(shou)）；在執行藍(lan)(lan)(lan)海戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)過程中(zhong)，如何(he)克服組(zu)織(zhi)(zhi)障(zhang)(zhang)礙，如何(he)將(jiang)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)執行建成戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)一部(bu)分(fen)，何(he)時該(gai)重(zhong)啟藍(lan)(lan)(lan)海戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)(lve)，……這些(xie)都(dou)對豐富定(ding)位(wei)理論具(ju)有重(zhong)要價(jia)(jia)值，也使得通(tong)過定(ding)位(wei)在打造(zao)強勢品牌，增添了更多的(de)(de)(de)(de)理論、工(gong)具(ju)和方法。
德(de)國(guo)(guo)管(guan)理學教(jiao)授(shou)赫爾曼﹒西蒙經(jing)過研究發現：“德(de)國(guo)(guo)之所以能夠成為世界*出口大國(guo)(guo)、世界經(jing)濟強國(guo)(guo)，其中流砥柱并(bing)非西門子、拜耳、奔馳(chi)等這些(xie)人(ren)們耳熟(shu)能詳的(de)名(ming)字，而是一(yi)些(xie)籍籍無(wu)名(ming)的(de)中小(xiao)企業(ye)，他們是隱形*”。因(yin)此(ci)最(zui)后我(wo)們借用德(de)國(guo)(guo)*企業(ye)教(jiao)練、企業(ye)家年會主席史蒂夫(fu)﹒邁(mai)哈(ha)特的(de)一(yi)句話結(jie)束本(ben)文(wen)：“怎樣才能消(xiao)除競(jing)爭呢？這很簡單，只要(yao)通過更(geng)好的(de)戰略(lve)和(he)定位(wei)(wei)(wei)就可以做(zuo)到這一(yi)點(dian)。”希望(wang)更(geng)多的(de)企業(ye)家、經(jing)理人(ren)學習定位(wei)(wei)(wei)，運(yun)用定位(wei)(wei)(wei)。
定位(wei)讓你的企(qi)業、事(shi)業、生活更精彩。
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