近年來，人力資源（HR）專業(ye)(ye)人士成(cheng)為業(ye)(ye)務伙伴（Business Partner，簡稱HRBP）已經成(cheng)為行業(ye)(ye)共識，許多公(gong)司也(ye)將其作為人力資源部的發展方向。成(cheng)為合格(ge)的HRBP，需具備以下(xia)六項核心技能(neng)。
系(xi)統(tong)思(si)考
人力資(zi)源工作(zuo)是一(yi)(yi)項系統工程，涉(she)及許(xu)多利益(yi)相關(guan)(guan)者(zhe)（即“實體”），相互(hu)之間也 存在(zai)諸多復雜而(er)微妙的關(guan)(guan)聯。因此，要(yao)想做好這項工作(zuo)，必須具備系統思考的技能，像“庖丁解牛(niu)”一(yi)(yi)樣，深(shen)刻理解這一(yi)(yi)系統（“目無(wu)全牛(niu)”），順勢而(er)為采(cai)取(qu)有效的介入措施。否則，就如*?圣吉所講：“越用力推，反(fan)作(zuo)用力越大”，或者(zhe)“費力不(bu)討好”。
從系統的角度看，人力(li)資(zi)源工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)相關的“實(shi)體”包括CEO和高層領(ling)導(dao)(dao)、業務部門領(ling)導(dao)(dao)、員工(gong)(gong)、人力(li)資(zi)源從業人員。若分別站在他們的角度看人力(li)資(zi)源工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)，我(wo)們會發現(xian)：
其一，在組織中，上(shang)述(shu)四類“實體”對人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)有不同(tong)(tong)的(de)(de)(de)需(xu)(xu)求，希望(wang)人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)工作(zuo)滿足不同(tong)(tong)利益相關(guan)者的(de)(de)(de)需(xu)(xu)求，扮演多種角色，承擔多方職(zhi)責。其二， 人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)工作(zuo)不只是人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)部或人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)從業(ye)者的(de)(de)(de)事，需(xu)(xu)明(ming)確定位，調動各(ge)方面的(de)(de)(de)資(zi)(zi)源(yuan)與積極性，齊抓共(gong)管，各(ge)司其職(zhi)，有效協同(tong)(tong)與配合。
戰略規劃與變革推(tui)動(dong)
人力資源(yuan)領域提倡“每一個管(guan)理(li)(li)者(zhe)都(dou)是人力資源(yuan)工作者(zhe)”的(de)(de)理(li)(li)念，即公(gong)司(si)高層(ceng)和(he)(he)業務部門(men)領導都(dou)應該承擔人力資源(yuan)開發和(he)(he)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)職責。這一理(li)(li)念之所以正確，是因(yin)為(wei)從根本上講，“事”與(yu)“人”不(bu)可分割。例(li)如，若想推(tui)進公(gong)司(si)的(de)(de)國際化(hua)，沒有合格 的(de)(de)領軍人物(wu)和(he)(he)隊伍，再(zai)好(hao)的(de)(de)戰略(lve)也是空(kong)談。
同時，公司的(de)業務發展需要(yao)什么樣的(de)人(ren)才(cai)、搭建什么樣的(de)團(tuan)隊(dui)，CEO心里最清楚，因為這是高管自身的(de)重(zhong)要(yao)工作。就像聯想集(ji)團(tuan)創始人(ren)柳傳(chuan)志所言(yan)，“搭班子、定戰(zhan)略(lve)、帶(dai)隊(dui)伍”是“管理三要(yao)素(su)”，其中很重(zhong)要(yao)的(de)工作都(dou)與(yu)人(ren)相關，這也是管理者不(bu)可(ke)推卸的(de)職(zhi)責。
但在現實生(sheng)活中，許多CEO并未在實際(ji)行動中表(biao)現出對人(ren)力(li)資源工(gong)作應有的重視，履行其應承擔的職責。對此，通(tong)過自身努力(li)、創造價值、發(fa)揮影響(xiang)力(li)、成為公司(si)高層領導信賴(lai)和緊密合作的“業務伙伴”，這些對于人(ren)力(li)資源工(gong)作的開展至(zhi)關重要。
站在CEO的(de)角度(du)，人力資源工作者應該成(cheng)為(wei)公(gong)司(si)(si)發(fa)(fa)展的(de)“戰(zhan)略伙伴”，在公(gong)司(si)(si)制(zhi)定和實施(shi)戰(zhan)略的(de)過程中(zhong)，將“人”作為(wei)不可或缺的(de)一(yi)環，系(xi)統地(di)進(jin)行籌劃和安排。例如 ，分析公(gong)司(si)(si)發(fa)(fa)展的(de)人才需求，構建人才招募或選拔體系(xi)，建立主(zhu)動(dong)與(yu)CEO及(ji)業務部門 配(pei)合的(de)機(ji)制(zhi)等(deng)。總之(zhi)，人力資源部要成(cheng)為(wei)公(gong)司(si)(si)的(de)“變革(ge)推動(dong)者”，配(pei)合戰(zhan)略推進(jin)， 引領或支撐公(gong)司(si)(si)的(de)創新與(yu)變革(ge)。
業務支持(chi)與績(ji)效改進
由于承擔著經(jing)營的壓力與大量日常管理工(gong)作，很多業務部(bu)門的領導只注重業務的推(tui)進，將“人(ren)”的工(gong)作一股腦兒地推(tui)給人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)部(bu)。在(zai)他們看來，人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)就是(shi)人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)部(bu)的事，應該“召之(zhi)即來，揮(hui)之(zhi)即去”需要“人(ren)”的時候(hou)，人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)部(bu)應 立即挑選出合格的人(ren)員；業績不佳(jia)時，要么(me)抱怨培(pei)(pei)訓不到位，要么(me)要求(qiu)人(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)部(bu) 加強培(pei)(pei)訓，希望一培(pei)(pei)訓，績效就能馬上提升……顯然，這(zhe)些都不切實際。
從(cong)業(ye)(ye)務(wu)需求的角度(du)看，人(ren)力資源(yuan)部門(men)(men)(men)既(ji)要(yao)(yao)有(you)商(shang)業(ye)(ye)敏感(gan)度(du)，了解業(ye)(ye)務(wu)中的“難(nan)(nan)點”“痛點”和“關鍵(jian)點”，主(zhu)動從(cong)人(ren)才的角度(du)為業(ye)(ye)務(wu)部門(men)(men)(men)排憂解難(nan)(nan)；同時，更要(yao)(yao)成為企(qi) 業(ye)(ye)的“績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)改進顧問(wen)”，從(cong)業(ye)(ye)務(wu)實(shi)際問(wen)題或績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目標(biao)出發，分析績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)差距產生(sheng)的根 本原因，采(cai)取有(you)效(xiao)(xiao)的干預措施（不限于培訓），幫助業(ye)(ye)務(wu)部門(men)(men)(men)解決問(wen)題并達成目標(biao) ，真正實(shi)現績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)提升。而業(ye)(ye)務(wu)支持和績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)改進是近年(nian)來這方面熱門(men)(men)(men)的技(ji)術、方法和管理實(shi)踐。
員(yuan)工成(cheng)長與(yu)學(xue)習教練
員工(gong)(gong)不(bu)只是被(bei)管(guan)理的(de)對象，他們更(geng)應(ying)該被(bei)呵護、被(bei)指導(dao)。尤其在當今時代，競爭加劇、消費(fei)者的(de)選擇更(geng)加豐富，消費(fei)者的(de)影響力也因“自媒體”、社(she)交媒體工(gong)(gong)具(ju)的(de)普及而變得空(kong)前強大(da)，此時，每(mei)一(yi)個客戶(hu)接觸點都(dou)是“關(guan)鍵(jian)時刻(ke)”。企業(ye)要讓(rang)每(mei)一(yi)位(wei) 員工(gong)(gong)都(dou)能具(ju)備飽滿的(de)工(gong)(gong)作熱情，掌握(wo)必備的(de)工(gong)(gong)作技(ji)能，不(bu)僅能合(he)規(gui)地(di)完成崗(gang)位(wei)工(gong)(gong)作 ，而且可(ke)以(yi)按需學習、高(gao)效地(di)解(jie)決突(tu)發(fa)問題。
因此，企業不僅需(xu)要借助培訓(xun)等手段，更要以學習(xi)者為中心(xin)，營(ying)造(zao)員(yuan)工(gong)學習(xi)與成(cheng)長的生態系統(tong)，成(cheng)為員(yuan)工(gong)的成(cheng)長伙伴(ban)和學習(xi)教練。主(zhu)要包括如(ru)下(xia)措施：
1、從學(xue)習者(zhe)的需求出(chu)發(fa)，為其設計個性(xing)化或有針對性(xing)的發(fa)展路徑，指導其制定學(xue)習與成長計劃；
2、為員工(gong)提供完成工(gong)作任務、解(jie)決特定問題的“業(ye)務支持”，提升(sheng)其績效(xiao)表(biao)現；
3、設(she)計或改(gai)造各種(zhong)學(xue)(xue)習(xi)項(xiang)目和活動，使(shi)其與(yu)(yu)員(yuan)工的(de)(de)崗位工作(zuo)及(ji)未來(lai)發展(zhan)相關，同時要符合員(yuan)工的(de)(de)學(xue)(xue)習(xi)特性，激發學(xue)(xue)習(xi)者的(de)(de)熱(re)情和參與(yu)(yu)度；
4、為(wei)全體員(yuan)工提供(gong)充分且必要的學習(xi)資源、條件(jian)及專業支持，包括在線學習(xi)、移(yi)動學習(xi)等(deng)。
知識管理與學(xue)習設計
在(zai)很多企(qi)業(ye)，知(zhi)識(shi)管理(li)由信息技術部門(men)來推動，而(er)從(cong)知(zhi)識(shi)存在(zai)的(de)形態看，大部分知(zhi)識(shi)都蘊藏在(zai)員工的(de)頭腦(nao)中(zhong)，整理(li)出來的(de)文檔（顯性知(zhi)識(shi)）只是“冰山一角(jiao)”。因此(ci)，知(zhi)識(shi)管理(li)應該成為人力資源部（尤(you)其(qi)是企(qi)業(ye)大學）的(de)核心職責(ze)之一。
例(li)如，萬達(da)學院通過(guo)案例(li)收集(ji)、知識(shi)集(ji)市、項(xiang)目復盤、管(guan)理(li)改進(jin)建議等(deng)措施，進(jin)行知識(shi)萃取、共享(xiang)和(he)應用；通用電(dian)氣(qi)克(ke)勞頓學習中心通過(guo)群(qun)策群(qun)力、行動(dong)學習等(deng)方法(fa)(fa) ，發展管(guan)理(li)者(zhe)的領導力，傳播(bo)*實踐(jian)、激發創新、推(tui)動(dong)組織變革；麥當勞在*伊(yi)利(li)諾(nuo)伊(yi)州設(she)立了漢堡包大(da)學，每年召(zhao)集(ji)成千(qian)上萬的麥當勞餐廳經理(li)來此接受(shou)培訓 ，將公司(si)的標準規(gui)范與生產流程知識(shi)進(jin)行批(pi)量復制……所(suo)有這些例(li)子都是知識(shi)管(guan)理(li) 實踐(jian)。因(yin)此，人力資源(yuan)部(bu)門可(ke)以參考如下做(zuo)法(fa)(fa)：
1.基于公司戰略和業務發(fa)展，進(jin)行知識盤點和規劃(hua)；
2.通過(guo)復盤、收(shou)集(ji)*實(shi)踐、課程(cheng)開發等方(fang)式，建(jian)設(she)“卓越實(shi)踐中心(xin)（Center ofExcellence）”，促進知識的收(shou)集(ji)和加工；
3.通過搭建培訓體系、業務(wu)支持及知識管理系統，促(cu)進知識的共享和應用；
4.激發知識創新；
5.建(jian)立知識(shi)更(geng)新和運營體系。
要想成為(wei)“知識(shi)管(guan)家”和(he)“系(xi)統設計師”，人力資源部不僅(jin)要承擔(dan)起組織知識(shi)管(guan)理的基本職責(ze)，激發知識(shi)的創新(xin)、萃取、共(gong)享、應用與更新(xin)，還要將學習(xi)轉化進行系(xi)統地分析與設計。
客戶經(jing)營與(yu)營銷推(tui)廣(guang)
人(ren)們通常將人(ren)力(li)資(zi)源部(bu)(bu)當作“后系統(tong)”“職能部(bu)(bu)門”或(huo)成本中(zhong)心，而不是業務部(bu)(bu)門。盡管(guan)近年(nian)來企業學習與發展非常強調設計、評估(gu)、投資(zi)回報(bao)率（ROI），但(dan)仍然缺 乏令人(ren)信(xin)服或(huo)可操(cao)作的實(shi)踐。因此，我認為應該借鑒新觀念，對人(ren)力(li)資(zi)源的各項(xiang)工 作進(jin)行再造。
首先，要有經營意識與觀(guan)念，把人力資(zi)源當作業務(wu)來經營，綜合考慮(lv)價值創造的多(duo)方因素(su)；
其(qi)次，把員工變(bian)成(cheng)自(zi)己的顧(gu)客，設計(ji)并交付能(neng)滿足其(qi)需求的產品與服務，讓他們(men)滿意并買(mai)單，以此創造價值(zhi)與收益；
第三，有市場營銷、推廣(guang)、運(yun)營的意識與能力(li)。“酒香(xiang)也怕巷子深(shen)”，人(ren)力(li)資源工(gong)作(zuo)的能力(li)再強、專業度再高、結果(guo)再好，也需得到大家的認可(ke)，從而(er)樹立信心、獲得支持與參與，啟動成長的引擎(qing)。
綜上所述(shu)，要想真正體現人(ren)力資(zi)源的商業(ye)價值，需要人(ren)力資(zi)源從業(ye)人(ren)士轉變觀(guan)念、創(chuang)新工作方法，運用上述(shu)六項核心技能，把高層領導、業(ye)務部門和員工當(dang)成客戶；
同(tong)時，要始(shi)終從公司戰略和(he)業務需(xu)求出發(fa)，以(yi)績(ji)效為導向，把人(ren)力(li)資源當(dang)作(zuo)一(yi)項業務來系統地設(she)計(ji)和(he)運營。唯有此，才能激活組(zu)織智慧，搭建知識管理體(ti)系，最終促(cu) 進員工成(cheng)長、績(ji)效改進和(he)組(zu)織發(fa)展。
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