績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)始終(zhong)是(shi)令HR們頭疼的(de)問題，不(bu)(bu)做(zuo)似乎(hu)(hu)顯得(de)不(bu)(bu)專業，做(zuo)又似乎(hu)(hu)是(shi)在(zai)找業務(wu)部門的(de)麻煩；做(zuo)的(de)過(guo)(guo)程中如果不(bu)(bu)堅(jian)持，似乎(hu)(hu)總是(shi)在(zai)走形式(shi)，結果變得(de)不(bu)(bu)了了之。其實HR做(zuo)好績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)并不(bu)(bu)難，但要做(zuo)好三(san)個(ge)階(jie)段(duan)(duan)：第(di)(di)(di)一(yi)階(jie)段(duan)(duan)為(wei)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)考核，即將績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)指(zhi)標確定(ding)以后，主要是(shi)管(guan)(guan)理(li)者打分，人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)兌現(xian)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)；第(di)(di)(di)二階(jie)段(duan)(duan)為(wei)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)，即明確了管(guan)(guan)理(li)過(guo)(guo)程中的(de)目標，通(tong)過(guo)(guo)溝(gou)通(tong)確定(ding)獎懲(cheng)，但缺乏戰略指(zhi)向及(ji)引導(dao)(dao)性；第(di)(di)(di)三(san)階(jie)段(duan)(duan)即為(wei)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)引導(dao)(dao)，即在(zai)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)的(de)過(guo)(guo)程中，增加了戰略導(dao)(dao)向及(ji)教練輔導(dao)(dao)的(de)職(zhi)能。前(qian)兩(liang)個(ge)階(jie)段(duan)(duan)多(duo)數(shu)HR都能做(zuo)到，關鍵是(shi)第(di)(di)(di)三(san)個(ge)階(jie)段(duan)(duan)目前(qian)還(huan)不(bu)(bu)為(wei)重視。
績效(xiao)(xiao)引(yin)(yin)導(dao)，顧名思義(yi)，在(zai)(zai)績效(xiao)(xiao)管理(li)的(de)過程中，管人(ren)理(li)事不是重(zhong)點，重(zhong)點在(zai)(zai)于引(yin)(yin)領教導(dao)，即人(ren)力(li)資源通過一些管理(li)手(shou)段，讓員工本人(ren)認知(zhi)崗(gang)位的(de)重(zhong)要(yao)性以(yi)及個人(ren)存在(zai)(zai)的(de)價(jia)值(zhi)、本人(ren)優缺點，以(yi)幫助(zhu)員工提升。第二(er)階(jie)段與第三(san)階(jie)段的(de)差異點，詳見下圖：
“僅關(guan)注(zhu)結果”到“更關(guan)注(zhu)過程”
第二(er)階(jie)段的(de)(de)績效管(guan)理，更強調做(zuo)事的(de)(de)結果(guo)，即績效達成的(de)(de)結果(guo)，也就是從平衡計分卡(ka)的(de)(de)角(jiao)度來講(jiang)，更關注(zhu)財務指標(biao)(biao)(biao)，而忽略了過程性的(de)(de)指標(biao)(biao)(biao)，殊不知結果(guo)性指標(biao)(biao)(biao)是不可(ke)管(guan)理的(de)(de)，當結果(guo)形(xing)成時，已成為(wei)它(ta)山之石不可(ke)攻。而過程性指標(biao)(biao)(biao)可(ke)以管(guan)理，如員(yuan)工發展(zhan)、公(gong)司的(de)(de)流(liu)程與(yu)創新、客(ke)戶(hu)的(de)(de)忠(zhong)誠度等，這些指標(biao)(biao)(biao)可(ke)以干預，可(ke)以管(guan)理，可(ke)以測量，它(ta)們直接影響到結果(guo)性的(de)(de)指標(biao)(biao)(biao)。
舉個例(li)子，一般的(de)企業在考核高(gao)管(guan)(guan)(guan)時，更多的(de)采(cai)用年度(du)(du)考核的(de)方式，這本無(wu)可厚(hou)非，但是如(ru)果(guo)(guo)沒有(you)月度(du)(du)的(de)計劃管(guan)(guan)(guan)理(li)，沒有(you)清(qing)(qing)晰的(de)目(mu)標分(fen)解，則年終的(de)目(mu)標達成也(ye)可能(neng)是一團亂麻(ma)。而(er)如(ru)果(guo)(guo)目(mu)標清(qing)(qing)晰，方法(fa)得當的(de)話，關注過程(cheng)的(de)監控與管(guan)(guan)(guan)理(li)，則結(jie)果(guo)(guo)的(de)達成也(ye)將是水到渠成。
這(zhe)也就是為(wei)什么(me)很多企(qi)業對(dui)于(yu)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)管理(li)采用(yong)周計(ji)劃(hua)的(de)管理(li)模式，甚至(zhi)為(wei)日計(ji)劃(hua)，其過(guo)程是既對(dui)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)督促，又不(bu)斷修正員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)行為(wei)的(de)過(guo)程，易于(yu)讓員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)達成(cheng)目標(biao)，產(chan)生成(cheng)就感，也有利于(yu)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)保留。
“僅關注(zhu)崗位目標”到“更關注(zhu)公司戰略(lve)”
過往在(zai)企(qi)(qi)業(ye)(ye)管理的(de)(de)過程中，往往企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)戰略不(bu)夠清晰(xi)，或者說全面(mian)性(xing)的(de)(de)戰略不(bu)清晰(xi)，而更多的(de)(de)是理清了(le)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)財務指(zhi)標(biao)(biao)，即與經營掛鉤的(de)(de)銷(xiao)(xiao)售額、利潤、費(fei)用等指(zhi)標(biao)(biao)。這樣(yang)做就忽略了(le)員工發展、創新流程、客戶(hu)等軟性(xing)指(zhi)標(biao)(biao)。鑒于此(ci)，似乎(hu)營銷(xiao)(xiao)部門的(de)(de)指(zhi)標(biao)(biao)設置(zhi)更加(jia)簡單且與公司(si)的(de)(de)財務指(zhi)標(biao)(biao)相一致(zhi)，而非營銷(xiao)(xiao)部門在(zai)設定(ding)指(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)時候則非常困難(nan)。這是為(wei)什么呢(ni)(ni)，其(qi)源頭還是因為(wei)公司(si)的(de)(de)戰略目標(biao)(biao)中沒(mei)有非營銷(xiao)(xiao)部門的(de)(de)指(zhi)標(biao)(biao)項。那(nei)么如(ru)何(he)通過企(qi)(qi)業(ye)(ye)僅有的(de)(de)營銷(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)戰略，找出各部門的(de)(de)指(zhi)標(biao)(biao)，以真正達成(cheng)企(qi)(qi)業(ye)(ye)運營的(de)(de)需求呢(ni)(ni)？
其實并不難，人(ren)力資源(yuan)從業者(zhe)的(de)(de)(de)一個(ge)超級法寶即為(wei)“問”，只要學(xue)會提(ti)問，沒(mei)有什么了(le)解不到(dao)或(huo)者(zhe)做不到(dao)的(de)(de)(de)事。舉個(ge)例子，某(mou)公(gong)司2012年(nian)的(de)(de)(de)經營指標是(shi)從2011年(nian)的(de)(de)(de)10億(yi)(yi)元(yuan)(yuan)成(cheng)長為(wei)12億(yi)(yi)元(yuan)(yuan)。如何(he)從這個(ge)看(kan)似(si)簡(jian)單的(de)(de)(de)數(shu)字中找(zhao)出全方位的(de)(de)(de)戰(zhan)略目(mu)標及績效指標呢？作為(wei)人(ren)力資源(yuan)成(cheng)員，你就(jiu)要問，公(gong)司通過何(he)種方式提(ti)升2億(yi)(yi)元(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)銷售額？是(shi)客戶的(de)(de)(de)拓展還是(shi)經銷商的(de)(de)(de)增加，還是(shi)業務人(ren)員本身能力的(de)(de)(de)提(ti)升或(huo)者(zhe)新產品(pin)的(de)(de)(de)上市？通過不斷地問，使得公(gong)司的(de)(de)(de)戰(zhan)略更(geng)清(qing)晰全面，指標更(geng)具有戰(zhan)略指向(xiang)性。
主管領導從(cong)“打(da)分者(zhe)”到“教練”
教練(lian)與(yu)一般管理者是有著本質區(qu)別的(de)，教練(lian)要(yao)能夠自省自身(shen)行為(wei)(wei)，并(bing)且勇于承認(ren)自己的(de)錯誤及(ji)不(bu)足；教練(lian)要(yao)以身(shen)作責，時(shi)時(shi)刻刻為(wei)(wei)員工的(de)行為(wei)(wei)做榜樣；教練(lian)要(yao)舍得(de)(de)傳(chuan)授，將自己的(de)所(suo)學(xue)、所(suo)知、所(suo)得(de)(de)無條件(jian)地傳(chuan)授給(gei)學(xue)員；教練(lian)要(yao)勇于將優秀的(de)下屬推出，在更高管理者面前展示(shi)，而(er)不(bu)是壓制下屬。
因此(ci)，當前的(de)(de)績效管理(li)過(guo)(guo)程(cheng)，也是管理(li)者(zhe)自身修煉的(de)(de)過(guo)(guo)程(cheng)，在這個(ge)過(guo)(guo)程(cheng)中管理(li)者(zhe)與員工一起(qi)成(cheng)長。而(er)人(ren)力資源(yuan)要擅于幫助(zhu)管理(li)者(zhe)成(cheng)為教練，從而(er)更(geng)貼(tie)近人(ren)力資源(yuan)的(de)(de)戰略(lve)角色(se)轉(zhuan)換，以及(ji)成(cheng)為業務伙伴(ban)。據北京(jing)某調(diao)查機(ji)構的(de)(de)調(diao)查顯示，員工離職的(de)(de)原因30%是因為主管領導(dao)的(de)(de)問(wen)題，而(er)主管領導(dao)最(zui)大的(de)(de)問(wen)題就是缺乏和員工的(de)(de)溝(gou)通以及(ji)對(dui)員工的(de)(de)指導(dao)，而(er)教練正是解決此(ci)類問(wen)題的(de)(de)一劑良藥，何樂而(er)不為。
面談從“評價式”到“引導式”
第二階段(duan)的(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理，更強(qiang)調(diao)在評價(jia)的(de)(de)(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)，主(zhu)管(guan)(guan)領導(dao)是打分者。即(ji)使加入了(le)績(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談的(de)(de)(de)過(guo)程(cheng)，但面(mian)談更傾向于主(zhu)管(guan)(guan)領導(dao)對于員工的(de)(de)(de)評價(jia)的(de)(de)(de)陳述(shu)，而忽(hu)略了(le)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理的(de)(de)(de)核心目(mu)的(de)(de)(de)以及成年人的(de)(de)(de)思(si)維習慣(guan)。績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理的(de)(de)(de)根本目(mu)的(de)(de)(de)是為了(le)明確績(ji)(ji)效(xiao)目(mu)標，修正員工行為，促進績(ji)(ji)效(xiao)目(mu)標的(de)(de)(de)達成。而成年人的(de)(de)(de)思(si)維習慣(guan)是不(bu)愿意聽別人的(de)(de)(de)講述(shu)及大道理，而強(qiang)調(diao)自醒(xing)與“悟”。
因此，在績效面(mian)(mian)談的過程中(zhong)，無論是管理者還是HR，都不要過多地進行(xing)評述，而應以(yi)提問的方式引導(dao)員(yuan)工(gong)主動(dong)思考，以(yi)事實(shi)為依據，讓員(yuan)工(gong)自(zi)我認(ren)知到自(zi)己的優(you)劣(lie)勢(shi)以(yi)及(ji)待改進方面(mian)(mian)，激(ji)起員(yuan)工(gong)主動(dong)改善的意愿。
HR從“服(fu)務者”到“咨詢師”
過(guo)去，在做績(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)過(guo)程(cheng)中，人力資(zi)源更多(duo)的(de)(de)(de)(de)是服務者的(de)(de)(de)(de)角色，甚(shen)至(zhi)于(yu)幫助業(ye)務部門做很多(duo)文案、數據整理(li)(li)(li)、計算的(de)(de)(de)(de)工(gong)作。而(er)現在的(de)(de)(de)(de)績(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)(li)過(guo)程(cheng)中，人力資(zi)源更多(duo)的(de)(de)(de)(de)是咨詢(xun)顧問的(de)(de)(de)(de)角色，即，首先：幫助大(da)家認清績(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)有(you)效性(xing)，以及對于(yu)企業(ye)、管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者、員工(gong)三者的(de)(de)(de)(de)價值(zhi)；其次：提(ti)供有(you)效的(de)(de)(de)(de)績(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)(li)工(gong)具，無論是關(guan)鍵(jian)業(ye)績(ji)指標（KPI）如何(he)(he)設定(ding)，還是績(ji)效面談如何(he)(he)實施，以及如何(he)(he)讓管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者轉換(huan)為教練等等。同時(shi)如何(he)(he)將績(ji)效管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)結果應用于(yu)核心員工(gong)的(de)(de)(de)(de)選拔，培訓體(ti)(ti)系的(de)(de)(de)(de)建設，薪酬體(ti)(ti)系調整等各個(ge)方(fang)面。
不僅如此，在(zai)績效管理(li)整個過程(cheng)完成之后(hou)，人(ren)(ren)力(li)資源部應該為每個員工做(zuo)(zuo)一份評(ping)估報告，里面(mian)應涵蓋員工的(de)(de)績效與(yu)同級別(bie)人(ren)(ren)員、與(yu)部門其他人(ren)(ren)員、與(yu)自己(ji)上(shang)一年度相比的(de)(de)結果，比如在(zai)哪些方面(mian)有(you)了進步(bu)，哪些方面(mian)有(you)了退步(bu)，并明確其優劣(lie)勢；同時為員工設(she)定(ding)輔導員，并讓(rang)員工做(zuo)(zuo)行動計劃，旨在(zai)從點滴中進步(bu)，以達到(dao)真正(zheng)幫助員工成長(chang)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。
績效管(guan)理做(zuo)好(hao)并不(bu)難(nan)，但只(zhi)有將(jiang)人力資(zi)源的步伐(fa)與(yu)企業(ye)發展的步伐(fa)相一致(zhi)，才能(neng)真(zhen)正(zheng)為企業(ye)戰略(lve)服(fu)務，人力資(zi)源管(guan)理者的戰略(lve)伙伴的定位(wei)，才不(bu)會(hui)成為虛談。
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