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培訓體系建設課

課程背景：
多年來，企業培訓部門一直在各種質疑中上下求索，渴望打造出讓老板、業務和HR等高度認同的培訓價值，為此做了各種變革和創新，取得了一定的積極成果，但，時至今日，培訓部門整體“江湖地位”仍如履薄冰。未來幾年，疫情常態化、大國博弈、數字化轉型三大挑戰洶涌而至，每個培訓部門都需要進一步證明自己的價值。面對“舊恨新愁”，我們該怎么應對？如何真正贏得老板、業務和HR的口碑？
本課程就是為此而生。
課程要點：
中國企業培訓的內在發展規律是什么？有什么特色？演變趨勢？
到底培訓都能創造什么價值——培訓價值地圖？
基于公司/業務/HR戰略，如何精準規劃培訓頂層設計，少走彎路？
為什么LD、TD、OD的分類模式容易誤入歧途？如何突破？
如何經營決定培訓部門命運的內部“百慕大三角”（高管、業務和HR三類最重要的利益干系人），避免沉沒？
“好的開始是成功的一半”，如何確保培訓業務起步就是對的？如何快贏？
完整的賦能培訓管理體系如何打造、經營？
系統的賦能培訓產品體系（項目/課程/活動等）如何打造、經營？
全面的師資體系如何打造、經營？
高效的運營體系如何打造、經營？
系統/平臺如何整合、運營？
專業隊伍如何打造、可持續發展？
外部資源的高效整合、經營？
如何做到超出老板、業務和HR的期望的多重價值？有哪些領先實踐和創新策略？
讓你奠定內部“江湖地位”的杠桿級培訓項目有哪些？如何做好？
賦能培訓體系如何轉型、創新，讓業務不再對我們“敬而遠之”？
賦能培訓產品（項目/課程/活動等）如何轉型，全面甩掉“錦上添花”的老帽子？
變革推手類業務如何突破？
問題解決型培訓如何突破？
當下數字化學習轉型的誤區？如何應對？避免哪些坑？
課程收益：
正本清源，洞透中國企業培訓的發展規律、趨勢、挑戰
掌握企業培訓價值地圖，從此成為“胸有成竹”的“明白人”
深入掌握內部“百慕大三角”（高管、業務和HR）的經營方略，不在變革中沉沒
全面、系統掌握完整的賦能培訓體系的搭建策略和經營方法
掌握培訓體系建設初期快贏的謀略和打法
深入掌握賦能培訓體系6大子體系搭建和經營的秘密：培訓管理體系、培訓產品體系、師資體系、運營體系、系統/平臺/資源、專業隊伍等
剖析并借鑒超出老板、業務和HR期望的業界領先實踐和創新策略
剖析業界那些奠定內部“江湖地位”的杠桿級培訓項目的設計開發實踐，為我所用
掌握賦能型培訓體系和產品轉型、創新的打法，“讓培訓人民從此站起來！”
掌握變革推手類業務的突破策略和做法
掌握問題解決型培訓的主要打法和工具
精準把握數字化轉型的打法，不踩那些無謂的坑
現場設計并帶走您的培訓體系建設、經營和創新的藍圖
課程時間：3天，6小時/天（可根據學員需要簡化為3天的版本，6小時/天）
課程對象：分管企業大學的高層；企業大學校長、院長、教務長；培訓總經理、總監、主任；HR負責人、人才管理或組織發展負責人、HRBP負責人；企業大學咨詢、培訓、顧問從業者等
課程方式：
訓前三預：您培訓體系建設、經營和創新的痛點？您的未來草案？您的期望？
訓中閉環：1）講授、案例、研討、練習、分享、同修；2）學員中心，“學用”閉環，帶走自己的解決方案
訓后(hou)：個性(xing)化(hua)反饋(kui)（自愿(yuan)，兩周內）

課程大綱
導入：團隊建設、訓前三預處理、承諾
基石篇——認知突破
第一講：中國企業培訓發展之道
1.20多年來，中國企業培訓內在發展規律和特色
2.培訓價值地圖
3.培訓的5大發展趨勢？
第二講：時勢挑戰——大風起兮，路在何方？
1.RUPT時代，企業的關鍵挑戰和對策
2.培訓關鍵的短(duan)、長期挑戰

建設與經營篇——道、理、法、術、器、例
第一講：基于公司/業務/HR戰略的頂層設計——起跑線，決定了成功的一半
一、培訓經營模型
1.三角模型2.0
2.經營是關鍵：大學成敗的先決條件
3.頂層經營，最關鍵三件事是什么（高管、業務、HR）？
案例：華潤培訓實踐等
二、發展規劃
1.培訓如何準確定位？
2.不同類型、發展階段培訓體系如何規劃？路線圖？
3.為什么必須品牌化經營？
4.如何做到不同業務之間的相互轉化，形成有機完整的體系？
經典案例分享：佰仟培訓規劃案例等
三、管控模式
1.總分結合模式——直管、統籌
討論：雙向考核？各自的原因、利弊？
2.各自單干模式，利弊
案例：華潤萬家培(pei)訓考核模式的演變

第二講：賦能培訓體系建設
一、培訓管理體系搭建
1.組織架構搭建
1）傳統四大經典模式——職能式、項目式、矩陣式、混合式
2）傳統模式已過時——如何轉型？
2.培訓規劃、計劃如何精準有效？
3.預算管理：不同類型企業的不同做法
4.培訓績效管理與考核體系搭建
5.規章制度、流程、標準建設
案例：佰仟培訓的實踐等
二、產品體系
1.基本的三力體系如何打造？如何進一步動靜結合？
2.分層分類的培訓產品（項目/課程等）的不同構建模式
3.真正有用的需求診斷與分析的奧秘
4.設計開發的方法論梳理，各自的優劣及典型使用場景
5.設計開發的標準化管理：標準、流程、工具/模板等
6.如何搭建有效的評估體系？
7.剖析業界那些奠定內部“江湖地位”的杠桿級培訓項目的設計開發實踐，為我所用
8.培訓體系建設初期，快贏的謀略和打法
案例：華潤成功實踐等
三、師資體系
1.講師隊伍分層分類建設，重點、難點都有哪些？
2.講師培養方法論與實踐——選、育、用、留、轉
3.講師考核評價體系建設
4.外部講師整合與合作關系管理
案例：平安的領先實踐等
四、運營管理體系
1.主動、品牌化營銷策略為先
2.系統化、規范化、標準化運營管理體系建設
3.運營創新策略
4.供應商管理體系搭建
案例：陽光的培訓實踐等
五、系統/平臺和線上業務運營
1.系統選型和平臺建設
1）甲乙方對學習系統的定位和理解不同，如何避免跳坑？
2）各種系統如何打通，避免孤島/煙囪？
3）傳統EL—DL轉型的關鍵點在哪？必須做好的幾件事？
2.線上業務運營
1）運營創新，走向OMO
討論：數字化學習效果會超越線下學習嗎？
2）專業隊伍建設是數字化轉型成敗的基礎
3）為業務賦能：支持業務才能贏得業務支持
4）如何做到數字化學習助推企業數字化轉型？
3.各類學習資源庫建設
4.知識管理體系搭建
5.設施設備及運維
六、培訓專業隊伍建設
1.大中小企業的培訓專業隊伍建設和運營有什么不同？
2.為什么混合隊伍（專業和業務混建）為好？
3.團隊不(bu)行，一切(qie)免談！如(ru)何高效(xiao)選、育、用、留？

創新篇——道、理、法、術、器、例
第一講、賦能培訓體系如何轉型？
一、靜態體系敏捷化——職業通道長期穩定型、漸變型、動態型的不同做法
二、靜態體系“+數字化”
1.雙通道、三力體系，關鍵人才是哪些？
2.如何做到“化學融合”？
三、靜態產品（項目/課程）轉型
1.“+用以致學”或實戰化
1）明暗線模式——賦能為主
案例：華潤60、70班
2）明暗線模式——解決問題為主
案例：萬家ALD項目
3）實訓模式——場景化/案例化/內部*實踐萃取等
案例：佰仟的敏捷開發方法論、華潤案例中心
2.從O2O走向OMO——培訓產品級OMO轉型方法論
四、強化動態產品和產品線系列
1.為什么動態產品越來越多？如何打造？
案例：金蝶人工智能黃埔班、華潤產融結合班
2.盡可能平臺化
案例：金蝶極客論道項目、周末大講堂
五、杠桿級項目創新——不可或缺
1.如何做CEO個人發展計劃？其他關鍵高管（含關鍵一級部門長）個人發展支持？
2.高管領導力和高管團隊發展項目等
六、培訓評估體系創新
1.向全面質量管理轉型：萬家培訓評估體系案例分享
2.如何做目(mu)標導向的培訓閉環(huan)評估，而非事后(hou)圓場？

第二講：變革推手類培訓業務攻堅——培訓必爭的戰略性變革業務
1.戰略和文化變革推手——打造老板的第二工作平臺
案例：ALD、佰仟企業文化咨詢培訓項目
2.重大業務變革推手——敏于做業務老大的伙伴
案例：TESCO并購融合
3.重大組織變革推手——做“HR兄弟連”
案例：萬家績效管理體系變革推(tui)進

第三講：績效類（解決問題類）培訓業務突破
一、理念層——如何向績效顧問轉型？
二、需求來源：如何做到動態經營，隨“痛”而動？
三、方法論體系
1.經典方法論矩陣：精而少，動態組合，逐步體系化
2.兩大主流工具：行動學習、績效改進特點及應用
3.實戰應用策略：綜合、創新、活用
案例：TESCO團隊融合項目
四、隊伍建設是關鍵
1.顧問隊伍如何建設？
案例：華潤行動學習系列培訓等
2.如何將方法論賦能業務作為抓手，打造績效改善的協作生態？
五、產品打造，由動至靜——品牌化打造和運作是要點
1.如何搭建動態產品持續打造的關鍵機制？
案例：華潤萬家學院的有效實踐
2.動態產品沉淀：由動而靜的轉化路徑？關鍵保障？
案例：華潤萬家華北組織發展項目案例
案例：“再造華潤”的行動學習項目群成功實踐
回顧與總結
1.學員自家培訓體系建設、經營和創新的草案修訂（兩周內給予個性化反饋，學員自愿）
2.要點回顧、頒獎、學員收獲分享
3.評估，合影

培訓體系建設課