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Bobby（謝宏升），1962年生，馬來西亞華裔，高級管理咨詢教練，實戰派中小企業管理專家，2006年被某咨詢機構邀請來到國內從事企業管理咨詢與教練發展。國際青商會（JCI）顧問，小微企業人成長教練，90年代初參與EMBA課程，曾接受國際教練機構培訓，并獲得國際聯盟資格。曾自主創業，具備企業高級經理【點擊詳細】
很(hen)多時候就是(shi)大(da)家會在書上(shang)(shang)或者在理論上(shang)(shang)看到的(de)什(shen)么是(shi)OKR的(de)自(zi)(zi)下(xia)而(er)上(shang)(shang)。他不是(shi)說底(di)下(xia)我們由下(xia)層的(de)這種同(tong)事去提出一些目標，由上(shang)(shang)層去審批(pi)。他并不是(shi)這樣的(de)，他自(zi)(zi)下(xia)而(er)上(shang)(shang)，是(shi)他每個(ge)人都(dou)可以從自(zi)(zi)己(ji)的(de)角(jiao)度(du)去挖掘自(zi)(zi)己(ji)的(de)價值(zhi)點(dian)和自(zi)(zi)己(ji)價值(zhi)實現的(de)方向，這個(ge)是(shi)他從每個(ge)人
現在(zai)啊(a)出現了(le)(le)(le)很多雞湯，比如說過(guo)程跟結果相(xiang)比，過(guo)程更重要(yao)，導致(zhi)了(le)(le)(le)工(gong)作完成了(le)(le)(le)沒有，逐漸被工(gong)作如何完成替代了(le)(le)(le)。這太扯(che)了(le)(le)(le)，在(zai)我(wo)看來啊(a)，沒有結果的(de)過(guo)程是(shi)不值得(de)(de)被歌(ge)頌的(de)。我(wo)記得(de)(de)我(wo)還在(zai)做(zuo)BP的(de)時候啊(a)，帶業務團隊部門要(yao)做(zuo)一場會(hui)銷活動，做(zuo)了(le)(le)(le)非常(chang)精(jing)美的(de)PPT調
年度(du)(du)工作(zuo)計(ji)劃(hua)(hua)要(yao)(yao)怎(zen)么(me)做？這個問(wen)題問(wen)的(de)(de)非常的(de)(de)重(zhong)要(yao)(yao)，每一個管理者都需要(yao)(yao)有他(ta)的(de)(de)一個年度(du)(du)工作(zuo)的(de)(de)計(ji)劃(hua)(hua)，如果做好年度(du)(du)工作(zuo)計(ji)劃(hua)(hua)，就能(neng)夠有目的(de)(de)的(de)(de)進(jin)行，那么(me)要(yao)(yao)怎(zen)么(me)樣才能(neng)夠做好年度(du)(du)工作(zuo)計(ji)劃(hua)(hua)？以下幾點： 第一個方(fang)面，要(yao)(yao)設立(li)目標。在(zai)制定計(ji)劃(hua)(hua)的(de)(de)之(zhi)前(qian)，要(yao)(yao)明確自己的(de)(de)
理想(xiang)很豐(feng)滿，可是現實(shi)很骨感。下達(da)目(mu)(mu)標時(shi)呢(ni)(ni)盡量不要用(yong)命令(ling)的(de)語氣(qi)可以換一(yi)種說(shuo)法，我(wo)把它叫(jiao)做目(mu)(mu)標協同拆解(jie)法。比(bi)如說(shuo)呢(ni)(ni)你(ni)(ni)要下達(da)第四季度團(tuan)隊(dui)要完成最后這(zhe)(zhe)兩百(bai)萬業(ye)績(ji)，你(ni)(ni)就可以用(yong)目(mu)(mu)標協同拆解(jie)法來講(jiang)啊(a)。你(ni)(ni)可以這(zhe)(zhe)樣(yang)說(shuo)，又到(dao)了(le)第四個季度業(ye)績(ji)沖(chong)刺的(de)時(shi)候，我(wo)們(men)面臨
第一部分 戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)管(guan)理 一、戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)管(guan)理核(he)心要(yao)素：鎖定方向，拆(chai)解(jie)(jie)任(ren)務(wu)。戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)管(guan)理包(bao)括戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)規劃、戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)解(jie)(jie)碼、戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)執行與監督、戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)復盤四(si)個部分。其中，戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)規劃的(de)職能(neng)(neng)在(zai)少部分企業可(ke)能(neng)(neng)會有單獨的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)部門負責，在(zai)這種情況下，PMO主(zhu)要(yao)負責戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)的(de)承接和落(luo)地(di)。
為什么有了(le)績效目(mu)標(biao)(biao)，工(gong)作效率卻還是(shi)(shi)老樣子？是(shi)(shi)哪里出了(le)問題？很可能(neng)是(shi)(shi)目(mu)標(biao)(biao)分(fen)解(jie)做錯(cuo)了(le)。通過對于數千家(jia)企業的(de)(de)(de)觀察，發現絕大多(duo)數企業的(de)(de)(de)大部(bu)分(fen)管理者(zhe)，包括HR都不(bu)知道績效目(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)分(fen)解(jie)是(shi)(shi)什么？認(ren)為就是(shi)(shi)把上級的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)直接分(fen)攤(tan)給下屬就完事了(le)。比如(ru)銷售部(bu)門的(de)(de)(de)總業
為什(shen)么自(zi)己安(an)排的(de)(de)(de)工作，下屬不(bu)(bu)(bu)(bu)能很好(hao)的(de)(de)(de)完成？為什(shen)么制(zhi)定(ding)的(de)(de)(de)業績(ji)永遠都(dou)達不(bu)(bu)(bu)(bu)到預期，造(zao)成這樣(yang)(yang)的(de)(de)(de)結果，往(wang)往(wang)不(bu)(bu)(bu)(bu)是下屬的(de)(de)(de)原(yuan)因(yin)，而是你。因(yin)為你只(zhi)知道制(zhi)定(ding)目(mu)標(biao)，卻不(bu)(bu)(bu)(bu)知道怎么把目(mu)標(biao)拆(chai)解成任務，你不(bu)(bu)(bu)(bu)知道怎么樣(yang)(yang)去達成目(mu)標(biao)。舉個(ge)例子(zi)，假如(ru)這個(ge)月定(ding)的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)是600萬，當
我覺(jue)得(de)教(jiao)育(yu)行業的(de)人(ren)的(de)目標感很強(qiang)(qiang)啊(a)，盯(ding)住一(yi)個家長，就一(yi)直在說(shuo)(shuo)一(yi)直在說(shuo)(shuo)，對不對？他可以成(cheng)為(wei)我們(men)持續(xu)性的(de)增長客戶，目標感很強(qiang)(qiang)。然后(hou)呢，他其(qi)實規劃(hua)能力很強(qiang)(qiang)，因為(wei)他的(de)管理(li)層級(ji)多，對吧？人(ren)多嘛，你一(yi)個人(ren)的(de)管理(li)幅(fu)度多少，我們(men)心里都很清楚，所(suo)以他的(de)管理(li)的(de)層
溫德富
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