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如(ru)何(he)提高團隊(dui)的執行力？（姚俊(jun)杰(jie)） 姚俊(jun)杰(jie) ??
小(xiao)團(tuan)隊(dui)(dui)管理風格的(de)(de)第(di)一(yi)種(zhong)也是(shi)最典型的(de)(de)一(yi)種(zhong)就是(shi)控制型，但(dan)我們不能(neng)說(shuo)哪種(zhong)風格好(hao)與不好(hao)。但(dan)是(shi)因為小(xiao)團(tuan)隊(dui)(dui)管理者很多是(shi)孤軍奮戰(zhan)沒有(you)可以(yi)交流和(he)參考的(de)(de)對象，所以(yi)一(yi)定要能(neng)夠看到自己(ji)的(de)(de)風格和(he)特點(dian)以(yi)及其優點(dian)和(he)不足，不能(neng)以(yi)短取(qu)敗。其實(shi)只要能(neng)夠覺察到自我的(de)(de)風格特點(dian)做
初創公司效率(lv)最(zui)高的(de)搭(da)建團隊方(fang)式是由(you)熟人(ren)(ren)組成(cheng) “團伙(huo)”。原因是熟人(ren)(ren)之間有(you)信(xin)(xin)任，雖然可能(neng)(neng)不(bu)專業，但效率(lv)高。而從市場招聘的(de)人(ren)(ren)員可能(neng)(neng)能(neng)(neng)力不(bu)匹配且需建立(li)信(xin)(xin)任，效率(lv)低。熟人(ren)(ren)組成(cheng)團隊的(de)優(you)勢(shi)在于，創始人(ren)(ren)如果情商高、鏈(lian)接能(neng)(neng)力強、組隊快(kuai)
我(wo)們(men)來定義一(yi)下爛團隊啊，我(wo)覺得(de)可能爛團隊，我(wo)們(men)要(yao)做(zuo)的(de)(de)。 1、首(shou)先就是我(wo)們(men)要(yao)考慮(lv)到啊做(zuo)事能夠成功的(de)(de)團隊，他就不能稱之為是爛團隊，對不對？所以我(wo)們(men)要(yao)做(zuo)的(de)(de)第一(yi)件事情，這要(yao)把我(wo)們(men)這個團隊當(dang)中的(de)(de)做(zuo)事的(de)(de)標準去把它固定化，要(yao)把它萃取出來，形成模(mo)板，
團(tuan)隊強才是真的(de)強，不(bu)能(neng)僅靠(kao)金錢（Q）吸引員工，否則(ze)不(bu)給錢時員工就會離開。 如肚(du)皮(pi)舞瑜伽教練有單月最高 170 萬業績，相關運營管理經驗深厚。在一次企業文化展示活動中，領隊jason生病，但(dan)仍堅持帶領團(tuan)隊上臺，讓人感動。一個公司(si)能(neng)打勝仗(zhang)
當我(wo)們(men)面(mian)對團隊的風(feng)險和(he)變化(hua)(hua)(hua)時。 一、首先要建(jian)立靈活的決(jue)策機制。創業公(gong)司每天(tian)面(mian)臨市場、技術、競(jing)爭(zheng)等變化(hua)(hua)(hua)，若不能(neng)有效(xiao)管(guan)理(li)，團隊將面(mian)臨崩潰風(feng)險。可從(cong)東(dong)方傳統文化(hua)(hua)(hua)的儒家中庸之道(dao)獲得啟示(shi)，在管(guan)理(li)團隊風(feng)險和(he)變化(hua)(hua)(hua)時，要在變化(hua)(hua)(hua)與(yu)穩定間找平衡點，保持(chi)適
開公司就要建團隊，團隊人數多(duo)少才最(zui)合適，什(shen)么樣(yang)的(de)(de)(de)(de)(de)規模是最(zui)佳(jia)的(de)(de)(de)(de)(de)。要怎么樣(yang)來確定團隊的(de)(de)(de)(de)(de)人數，究(jiu)竟(jing)人數多(duo)少才能發揮最(zui)佳(jia)的(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)效。在組建團隊的(de)(de)(de)(de)(de)時候這些(xie)問題(ti)經常會被(bei)忽略，這些(xie)才是大大影響團隊效率的(de)(de)(de)(de)(de)關鍵因素。最(zui)佳(jia)的(de)(de)(de)(de)(de)團隊人數一定要依(yi)據你的(de)(de)(de)(de)(de)整體目標和工作的(de)(de)(de)(de)(de)功
有些(xie)領導人提(ti)出(chu)不靠譜計劃時(shi)，下面管理層會異口同聲附和。老(lao)板享受權威感并強調(diao)團隊(dui)絕(jue)對(dui)服從(cong)，這種令行禁止雖效率高(gao)。但做錯事(shi)時(shi)效率也高(gao)，久而久之下屬(shu)只(zhi)會服從(cong)老(lao)板習慣，外部合作方(fang)也只(zhi)順著老(lao)板想法，企業(ye)易掩蓋問題和風險而出(chu)事(shi)。是想聽到不同聲音降低出(chu)錯
有(you)(you)智(zhi)慧(hui)的(de)管(guan)理(li)者(zhe)，都(dou)是怎樣激發(fa)團隊潛能？著名管(guan)理(li)學家德魯克，在管(guan)理(li)的(de)三(san)大(da)任務中，就講(jiang)過一句管(guan)理(li)箴言，讓工(gong)作(zuo)富有(you)(you)成(cheng)效，讓員工(gong)具有(you)(you)成(cheng)就感(gan)(gan)，最近(jin)再(zai)次讀到這句話，有(you)(you)了兩點(dian)更深的(de)感(gan)(gan)悟。 第(di)一，作(zuo)為管(guan)理(li)者(zhe)，要能夠成(cheng)為一個分(fen)享者(zhe)。分(fen)享是最好的(de)學習(xi)態(tai)度
某科技公司(si)新任命項(xiang)(xiang)(xiang)目經(jing)(jing)理負責新產品開發項(xiang)(xiang)(xiang)目，因項(xiang)(xiang)(xiang)目經(jing)(jing)理缺乏相關行業經(jing)(jing)驗及(ji)對公司(si)文化和團隊結構不了解。導致(zhi)項(xiang)(xiang)(xiang)目管理出現任務分配不合理、團隊士(shi)氣低落、進(jin)度嚴重(zhong)滯后等問題。優化建議如(ru)下。 一、選拔合適(shi)的管理人員。選擇有相關行業經(jing)(jing)驗和專業知識
管理者(zhe)帶(dai)團隊(dui)(dui)的五步法： 一、設定目(mu)標。管理者(zhe)需要與團隊(dui)(dui)成(cheng)員共同討(tao)論，設定清晰、具體(ti)、可衡量的團隊(dui)(dui)目(mu)標，這(zhe)些目(mu)標應該與組織的整體(ti)戰略相契合(he)，同時也要考(kao)慮到團隊(dui)(dui)的實際情況和能力水平。 二(er)、找準數據。在設定目(mu)標之后，管理者(zhe)需要收集(ji)并分
常常有朋(peng)友和我抱怨說，隊伍不那么好帶，因為(wei)作為(wei)管(guan)理者(zhe)的(de)，我們說話沒有人聽，但其實事情不應(ying)該是(shi)這樣的(de)。我們作為(wei)管(guan)理者(zhe)，首先(xian)要(yao)記(ji)住(zhu)一個(ge)管(guan)理要(yao)訣，就是(shi)管(guan)理者(zhe)，首先(xian)要(yao)有影響力，什么是(shi)影響力？舉一個(ge)最(zui)簡單的(de)例子，我們回到自己(ji)居住(zhu)的(de)社(she)區里面。哎，總有那
如何才能(neng)帶出一(yi)(yi)個(ge)(ge)有(you)(you)戰斗力(li)和能(neng)打勝仗的(de)(de)團隊，這是很(hen)多管理者(zhe)都會(hui)面(mian)臨的(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)(ge)問題(ti)。有(you)(you)的(de)(de)人(ren)說(shuo)只要(yao)把(ba)那(nei)些有(you)(you)能(neng)力(li)的(de)(de)人(ren)選拔出來召集在一(yi)(yi)起就可以了(le)，那(nei)真的(de)(de)有(you)(you)那(nei)么簡單(dan)嗎？他們(men)都忽略了(le)一(yi)(yi)個(ge)(ge)問題(ti)，那(nei)就是這些有(you)(you)能(neng)力(li)的(de)(de)人(ren)我為什么要(yao)跟著(zhu)你干。打造一(yi)(yi)個(ge)(ge)好的(de)(de)團隊，把(ba)人(ren)找(zhao)好
每周團(tuan)建(jian)聚餐可不(bu)(bu)是吃(chi)吃(chi)喝(he)喝(he)！對于(yu)打造過(guo)硬團(tuan)隊(dui)真的是有(you)(you)(you)必(bi)要有(you)(you)(you)作用(yong)(yong)。我們通過(guo)分析團(tuan)隊(dui)建(jian)設的四個關(guan)(guan)鍵(jian)關(guan)(guan)鍵(jian)要素，來呈現出(chu)團(tuan)建(jian)聚餐在打造過(guo)硬團(tuan)隊(dui)中到底起到了什么作用(yong)(yong)？強控(kong)未必(bi)能夠讓團(tuan)隊(dui)團(tuan)結高(gao)效，服從也未必(bi)代(dai)表(biao)員工勇敢(gan)和(he)奉獻(xian)。團(tuan)隊(dui)不(bu)(bu)在于(yu)有(you)(you)(you)多少人、有(you)(you)(you)多少
如果想打造一支鐵軍團(tuan)隊，每天要跟團(tuan)隊說這九(jiu)句(ju)話(hua)。 1、問題(ti)的(de)探(tan)討不準(zhun)講他人的(de)原(yuan)因(yin)，只從自(zi)己身上找原(yuan)因(yin)，要學會(hui)(hui)樂觀，學會(hui)(hui)自(zi)我完善。 2、積極主(zhu)動(dong)，敢于擔責，要成為問題(ti)的(de)終(zhong)結者，而不是(shi)問題(ti)的(de)制造和傳(chuan)播者。 3、請示工作(zuo)時不能只
職(zhi)場(chang)團(tuan)隊(dui)能和體育團(tuan)隊(dui)一(yi)樣(yang)高效嗎(ma)？我(wo)(wo)們經常(chang)看體育比賽(sai)看球賽(sai)，有人想過嗎(ma)，職(zhi)場(chang)團(tuan)隊(dui)的(de)運轉和體育團(tuan)隊(dui)的(de)運轉差異(yi)在哪里呢？體育團(tuan)隊(dui)顯然(ran)(ran)比職(zhi)場(chang)團(tuan)隊(dui)更(geng)為高效，雖然(ran)(ran)二(er)者可比性(xing)不強。但(dan)是我(wo)(wo)們去對比一(yi)下(xia)職(zhi)業足球隊(dui)和職(zhi)場(chang)團(tuan)隊(dui)，就(jiu)會發現一(yi)些有意(yi)思的(de)地方。
老板(ban)如何打造信得(de)(de)過的(de)團(tuan)隊(dui)，你(ni)有你(ni)自己信得(de)(de)過的(de)核心團(tuan)隊(dui)嗎？我(wo)有。成為領(ling)導之后呀，我(wo)們呢就(jiu)需(xu)要借(jie)助團(tuan)隊(dui)成員的(de)努力來實現目標。因此(ci)，作為一個領(ling)導，你(ni)的(de)優秀(xiu)并不重要，重要的(de)是(shi)(shi)你(ni)屬(shu)下的(de)優秀(xiu)，也就(jiu)是(shi)(shi)領(ling)導與團(tuan)隊(dui)是(shi)(shi)一榮俱榮的(de)，這是(shi)(shi)一種重大的(de)思維轉(zhuan)變。因為領(ling)
新晉管理者(zhe)第一次(ci)帶(dai)團隊面臨 4 大問(wen)題和挑戰。 一、工(gong)(gong)作(zuo)分工(gong)(gong)。要意(yi)識到團隊成(cheng)(cheng)果(guo)是(shi)每(mei)個成(cheng)(cheng)員成(cheng)(cheng)果(guo)總和，需了解成(cheng)(cheng)員特(te)點、關系，考慮成(cheng)(cheng)員意(yi)愿，確定工(gong)(gong)作(zuo)及(ji)完成(cheng)(cheng)進展(zhan)測量方(fang)法，比如(ru)可(ke)采用(yong)目標管理。 二(er)、平衡介入程度。新晉管理者(zhe)多為業務能(neng)手，面
我要(yao)分享一個目(mu)前非常熱(re)門的(de)裂變(bian)模(mo)(mo)式，該模(mo)(mo)式已在十(shi)(shi)幾款產品(pin)上成(cheng)功(gong)應用(yong)，幾個月的(de)時間(jian)內。每(mei)月流水達到了兩三個億(yi)，會(hui)員人(ren)數更(geng)是高(gao)達幾萬人(ren)，那(nei)么他(ta)們是如何實現這一成(cheng)就(jiu)的(de)呢？ 1、你需消(xiao)費四百九(jiu)十(shi)(shi)九(jiu)元(yuan)，你就(jiu)可以成(cheng)為該平(ping)臺的(de)代理獲得價值四百九(jiu)十(shi)(shi)九(jiu)
很(hen)多不(bu)差錢(qian)的創始(shi)人(ren)(ren)想要(yao)(yao)用錢(qian)去復制(zhi)一支(zhi)成熟的團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，這(zhe)種(zhong)想法是(shi)有問(wen)題的。團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)不(bu)是(shi)產品，不(bu)是(shi)靠錢(qian)可(ke)以(yi)砸出來的，團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的搭(da)建和(he)形成有其自身成長(chang)的規律。是(shi)在(zai)業(ye)務和(he)經營中逐(zhu)步(bu)形成的，需(xu)要(yao)(yao)把人(ren)(ren)和(he)事在(zai)動態中組合、磨合。 一個能用的團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)組織是(shi)需(xu)要(yao)(yao)不(bu)斷在(zai)事
明星(xing)員工(gong)(gong)(gong)和關鍵人(ren)才固然重要，但是與團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)績效(xiao)(xiao)相比(bi)，后者更為(wei)重要。團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)協(xie)作(zuo)(zuo)和獨自(zi)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)比(bi)較(jiao)有(you)什(shen)么優點和缺點。在(zai)公(gong)司(si)中(zhong)有(you)近(jin)百(bai)分之(zhi)九(jiu)十(shi)的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)是通(tong)過團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)協(xie)作(zuo)(zuo)來(lai)完(wan)成(cheng)的(de)(de)，公(gong)司(si)需要通(tong)過高效(xiao)(xiao)的(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)分工(gong)(gong)(gong)來(lai)完(wan)成(cheng)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)任(ren)務，百(bai)分之(zhi)九(jiu)十(shi)的(de)(de)公(gong)司(si)產出是通(tong)過團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)實現的(de)(de)。二十(shi)世
我曾經參(can)加一(yi)個(ge)(ge)(ge)企業(ye)的高(gao)層會議，這個(ge)(ge)(ge)老板(ban)當著(zhu)自己(ji)幾十(shi)個(ge)(ge)(ge)高(gao)管(guan)面前罵自己(ji)的屬下是豬(zhu)。我突然就在(zai)想，如果他的所有屬下都(dou)是豬(zhu)，那(nei)么他自己(ji)不就成了(le)豬(zhu)頭(tou)了(le)嗎？其(qi)實一(yi)個(ge)(ge)(ge)領導把所有的問(wen)題都(dou)歸結于自己(ji)的屬下，甚(shen)至認為自己(ji)所有的屬下都(dou)非(fei)常(chang)的差勁，其(qi)實本(ben)質(zhi)上(shang)這也是
新業(ye)務團(tuan)隊搭(da)(da)建最大的(de)(de)誤區(qu)是什(shen)么呢(ni)？ 一(yi)、很多(duo)企業(ye)在新業(ye)務團(tuan)隊搭(da)(da)建中，總是覺得(de)是薪(xin)資的(de)(de)問題，其實(shi)是企業(ye)做錯了(le)，但是不(bu)知道(dao)錯在哪(na)了(le)。就是如果是技(ji)術型(xing)人才的(de)(de)引(yin)進，這個人才的(de)(de)需求畫像，萬萬不(bu)可以讓(rang)行業(ye)專家來提要求。我們(men)很多(duo)技(ji)術型(xing)的(de)(de)企業(ye)，他們(men)的(de)(de)
在(zai)小公司當(dang)中(zhong)團隊領導要(yao)接受(shou)核心骨干員(yuan)工(gong)(gong)能(neng)力(li)的(de)不完整，作為(wei)組織(zhi)(zhi)管理者(zhe)要(yao)明白(bai)，個人能(neng)力(li)不一定重(zhong)要(yao)。但(dan)在(zai)有限(xian)的(de)條(tiao)件下如(ru)何通過員(yuan)工(gong)(gong)能(neng)力(li)的(de)組合(he)要(yao)團隊能(neng)力(li)達到理想狀態，這是至關重(zhong)要(yao)的(de)，也(ye)是組織(zhi)(zhi)領導者(zhe)水平所在(zai)。接下來帶你在(zai)實戰中(zhong)學習(xi)如(ru)何通過能(neng)力(li)組織(zhi)(zhi)減少團
團隊管理(li)中(zhong)，對于不好管的下(xia)屬可因材施教、“對癥下(xia)藥”，重點管好以(yi)下(xia) “五(wu)種(zhong)人”： 一、假裝積極的人。工作 “進度(du)” 沒多少，卻經常詢問，要加強督(du)導。 二、粗
現在(zai)(zai)有(you)很多(duo)小(xiao)的(de)(de)輕量化的(de)(de)公(gong)司，人(ren)(ren)員一般(ban)都在(zai)(zai)10人(ren)(ren)的(de)(de)左右，這種團(tuan)隊的(de)(de)特(te)點其實就(jiu)是(shi)創(chuang)始合伙(huo)人(ren)(ren)、創(chuang)始人(ren)(ren)擅長什(shen)么(me)(me)，團(tuan)隊就(jiu)做(zuo)什(shen)么(me)(me)業務(wu)。像很多(duo)藝術(shu)教育公(gong)司，那(nei)創(chuang)始人(ren)(ren)本身就(jiu)是(shi)一個音樂人(ren)(ren)，這個團(tuan)隊就(jiu)做(zuo)什(shen)么(me)(me)樣(yang)的(de)(de)業務(wu)。在(zai)(zai)這樣(yang)的(de)(de)小(xiao)型團(tuan)隊當中(zhong)有(you)一個現象，在(zai)(zai)最(zui)初(chu)一兩個
在團(tuan)隊(dui)中，若成員(yuan)(yuan)提出的(de)反(fan)饋和(he)意見(jian)未(wei)得到有效回應(ying)，會(hui)導致團(tuan)隊(dui)執(zhi)行力下降、產生矛盾(dun)沖突(tu)。對此，創(chuang)業公司(si)應(ying)營造開放信任的(de)文化氛圍，讓成員(yuan)(yuan)敢于表達(da)意見(jian)，同時(shi)建(jian)立有效的(de)反(fan)饋機制及時(shi)處理問(wen)題。 如某(mou)創(chuang)業公司(si)，團(tuan)隊(dui)成員(yuan)(yuan)優秀，公司(si)發展中成員(yuan)(yuan)對決策和(he)運
創(chuang)始期的組隊(dui)(dui)能(neng)力(li)和團隊(dui)(dui)管理(li)能(neng)力(li)是夠用的，很(hen)多(duo)企業(ye)可以憑此做到(dao)一定(ding)規模。你不能(neng)說創(chuang)始人(ren)不懂(dong)團隊(dui)(dui)管理(li)。出問(wen)題的時候就在于開(kai)始擴(kuo)大規模招聘社會上的人(ren)才，開(kai)始給(gei)陌生人(ren)發(fa)工資的時候。到(dao)了(le)這個階段就發(fa)展管理(li)能(neng)力(li)出問(wen)題了(le)。需要好好學習(xi)團隊(dui)(dui)管理(li)了(le)，但是也有
很多真正(zheng)有用有效的(de)(de)管理(li)(li)認知，其實都是(shi)(shi)和我(wo)們(men)的(de)(de)直覺反著來(lai)的(de)(de)。我(wo)從三個我(wo)們(men)日(ri)常管理(li)(li)工作中(zhong)會(hui)碰(peng)到的(de)(de)普遍問(wen)題和大家分享一(yi)下我(wo)的(de)(de)想法。那么(me)(me)分別是(shi)(shi)沖突(tu)，獎勵，以就是(shi)(shi)信(xin)任的(de)(de)建立。 1、什么(me)(me)是(shi)(shi)沖突(tu)？一(yi)個團隊只要超過了一(yi)個人(ren)，他(ta)就一(yi)定(ding)會(hui)有沖突(tu)。因為不同
在復雜多變環境下(xia)，公(gong)司管理者需深(shen)入一線才可能實現(xian)業績(ji)增長。一線是離(li)公(gong)司業務(wu)、客(ke)戶、錢(qian)最(zui)近的地(di)方，關乎(hu)公(gong)司生死存亡，高級領(ling)導者若不(bu)深(shen)入一線難以干好業務(wu)。但(dan)很(hen)多管理者坐在辦公(gong)室指手畫(hua)腳(jiao)，戰略制定脫離(li)實際(ji)卻歸咎于(yu)下(xia)屬能力和執行力。管理者深(shen)入一線要