導讀：算起來，我也應該是國內最早一批從事班組建設咨詢的咨詢師，記得10年前做班組建設的訓練，就可以做到12天108小時訓練內容不重復，雖然近些年主要從事降本增效和精益管理的咨詢，但依然感覺到班組建設對企業夯實基礎，改善業績的巨大作用。
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一家企業，如果基礎不牢，騰飛也是暫時的。
一家企業，如果基層管理水平都很高，則可論定這是一家優秀的企業；卓越企業看基層，優秀企業看中層，一般企業看高層。
班組建設，就是夯實企業基礎的載體。
國內班組建設咨詢最早就有“五型班組建設”（技能型班組、管理型班組、創新型班組、文化型班組、效益型班組），后來，又出現了“五星班組建設”（一星團隊建設、二星班組運營、三星異常改善、四星完美品質、五星目標管理）。而我們依據自己的經驗，提煉總結出“班組建設6D執行系統”，這6大模塊的內容分別是：班組標準作業系統、班組創新改善系統、班組人才培育系統、班組團隊文化系統、班組績效改善系統、星級班組認證系統。
班組標準作業系統是班組建設的起點，也是班組建設的終點，它通過建立健全班組作業標準系統，完善班組目標管理、日清管理、考核激勵，使企業班組建設形成了一個完整的PDCA閉環系統。
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我們常說，企業最好的管理模式，如果沒有實現PDCA閉環改善，都會變成不好的管理模式；企業最差的管理模式，如果實現了PDCA閉環改善，都會變成好的管理模式。而班組標準作業系統中的日清管理，加快了PDCA閉環速度，使班組績效目標的達成由偶然變成必然。
沒有目標，就沒有高效管理；沒有日清，就沒有快速響應；沒有績效，就等于工作無效。日清管理支撐目標管理，使企業目標和班組目標在快速閉環改善中得以實現和提升。
日清管理強調的是對績效目標每天進行控制和改善。班前先知先覺，對影響目標達成的要素進行預控；班中后知后覺，對影響目標達成的要素進行監控；班后有知有覺，對當天目標達成的狀況進行掌控。運用日清管理，透過班前、班中、班后的控制，對照目標找差距，對照標準找問題，對照數據抓執行，持續改善班組績效。
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那么，企業在班組建設推進過程中，如何做好日清管理呢？我們需要做好三項工作：班前明確目標，班中控制異常，班后分析差距。
班前明確目標的重點是要在班前會議（早會）上，總結昨天的三率達成情況（量、質、本），明確今天要達成的三率目標（量、質、本）。班前會議一定要讓班組每個員工明確描述出自己今天的工作目標。
班前明確目標我們還需要建立班組日清工作標準、班前會議標準；并完善班組目標指標體系，制作班組目標管理看板。
班中控制異常的關鍵是要認真監督、反復檢查、嚴格要求；從班前控制到班后，不是只控制班前和班后；隨時、隨機、隨地、隨人進行控制；控制反復，反復控制。
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班中控制的寬度是4M1E，班中控制的深度是PDCA。班中控制輸入的是4M1E，班中控制輸出的是QCD（Quality品質、Cost成本、Delivery交付）。
班中控制異常我們亦需要制定班組日清點檢記錄表，并建立日異常問題反饋和改善機制。
班后分析差距的重點是要在班后會議（夕會）上，說明實際與目標的差異，異常與正常的差異；班后會議一定要讓主管或班組長甚至是員工匯報自己今天的目標是否按要求達成。這樣，班前對照目標，班中對照過程，班后對照結果進行全過程的日清控制，班組的目標就能夠達成，班組的績效就能夠改善。
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日清管理的要領是班后控制不如班中控制，班中控制不如班前控制。優秀企業的基層管理者每天50%的時間教育訓練，25%的時間現場改善，20%的時間日常例行工作，只有5%的時間處理異常；而一般企業的基層管理者每天80%的時間都在處理異常，他們管轄的班組完全處于“失控”狀態，他們每天身心疲憊的忙于“救火”，而這些“失控”在員工流失率日趨上升的今天就更加明顯。
日清管理的精髓是把重復性事情以時間為順序流程化、標準化，對突發性事情做好應急預案。日清管理的流程化我們需要健全班前計劃、班前準備、班前會議、班中控制、班后總結、交班接班的“傻瓜化標準”；日清管理的應急預案我們需要做好班前準備，班前沒做好準備，就在為失敗而做準備；另外，還需要做好班中巡檢，主管和班組長要親臨現場，走動巡視，把握全局，發現問題，第一時間解決問題。
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記得幾年前在幾家*企業做班組建設咨詢，我們建立和完善了班組日清管理的流程和標準，班組日清也成為了車間主任、班組長改善班組績效，推進班組建設的重要承載工具，他們將《日清改善紙卡》插在班組目標管理看板上，如果當天績效目標未達成，當天的班后會議上，班組長帶領班員分析出目標未達成的原因，填寫《日清改善紙卡》插在班組目標管理看板上，日復一日，日清改善成為了他們班組管理的優良習慣，使每天的PDCA閉環改善成為常態，班組績效亦得到了全面提升。
畢(bi)竟，任(ren)何管(guan)理(li)(li)模式的(de)終級(ji)目(mu)標都是(shi)為了改善績效，日(ri)(ri)清管(guan)理(li)(li)也不例外，衡量企業班組建設日(ri)(ri)清管(guan)理(li)(li)做得好與(yu)壞主要看三點：一.是(shi)否(fou)對照(zhao)日(ri)(ri)目(mu)標與(yu)計劃(hua)，分析差距，改善差距；二(er).是(shi)否(fou)減少了工作現場(chang)的(de)重復(fu)異常和各種浪(lang)費；三.是(shi)否(fou)形成“日(ri)(ri)清、周結(jie)、月復(fu)盤”的(de)工作方(fang)式。最(zui)終，通(tong)過日(ri)(ri)清管(guan)理(li)(li)促進(jin)PDCA持續性的(de)閉環改善，實現日(ri)(ri)事日(ri)(ri)畢(bi)，日(ri)(ri)清日(ri)(ri)高。
作者介紹：
姜(jiang)上(shang)泉，近20年來成(cheng)功為155家(jia)全球企業(ye)500強、中國企業(ye)500強和大型上(shang)市公司進行培訓與輔(fu)導，曾受邀為北京大學(xue)(xue)、清華大學(xue)(xue)、中山大學(xue)(xue)、上(shang)海交(jiao)通(tong)大學(xue)(xue)等多所*大學(xue)(xue)授課。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎卓越班組系統》學執行、做典范。
說明(ming)：姜上泉(quan)導師原創文章(zhang)，引用與(yu)轉(zhuan)載(zai)請注明(ming)出處(chu)和作者。
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