縱觀中國歷史，堪稱完美的領導者并不多，曾國藩算其中的標桿之一。作為湘軍締造者、領導人，可以說，選賢用能的用人之道及領導智慧是曾國藩事業成功的一**寶。關于曾國藩的識人之術、用人之道，其核心精髓可概括為八字訣：廣收、慎用、勤教、嚴繩。廣收，就是廣泛招攬人才；慎用，就是務實慎重、量才取用；勤教，就是經常教誨、督導；嚴繩，就是立規矩、建法度，嚴加管束。
曾國藩作為領導者的標桿，為我們樹立了一座豐碑，永遠值得后人借鑒、學習，卻難以超越。沒當領導前，總羨慕那些指揮別人、決策管事的人。等自己成了領導，發現謀事、管人比自己單打獨斗難多了。領導成了一種快樂并痛著的高風險職業，當領導不簡單，做一個成功的領導更不簡單！
領導，名稱好聽、角色難當，領導究竟要怎么當？這是很多領導者為之困惑、頭疼的問題！他山之石，可以攻玉，悟透這領導24條軍規，相信當領導也會游刃有余，也能成為高手！
一、正職六規：總攬不獨攬、宏觀不主觀、決斷不武斷、管控不管僵、分配不分攤、松手不撒手。
二、副職六規：到位不越位、獻策不決策、服從不盲從、超前不搶前、講話不多話、攬責不攬功。
三、平級六規：分工不分家、理解不誤解、搭臺不拆臺、較勁不較真、協作不下作、交心不多心。
四、帶人六規：用人不整人、狼性不狼心、立威不耍威、幫扶不幫做、指教不說教、賽馬不餓馬。
一、正職六規。
1、總攬不獨攬。
領導是通過作用他人、他人作用來實現組織與自身目標的人。引領方向、決策決定、建立規則、打造團隊、掌控全局是領導的核心職責。不分什么類型的組織、單位，也分什么級別，我們常說的正職領導即“一把手”，是對本單位或系統或部門負全責的人，是要抓全面、全面抓、總攬全局的人。
總攬就意味著一把手什么都可以抓，但現實中因個人的知識、能力、精力、時間是有限的，不可能面面俱到，更沒必要樣樣都抓。一方面，一把手做多了勢必會陷入繁雜瑣碎之中，容易撿了芝麻、丟了西瓜，擺不正位置、演不好角色；另一方面，一把手如果事事都親自上陣，會讓副手及團隊成員喪失價值感、獲得感，容易挫傷部下的主動性、積極性、能動性。因此一把手要總攬，但不能獨攬，會抓大放小，善于他人。
所以，正職要更好地履行使命、達成目標，必須要提高自己的站位、擺正自己的位置、牢記自己的使命，在總攬全局的基礎講究班子搭配與分工，自己有所為，有所不為，把方向決策權、監督考核權、規則制定權、工作知情權抓好，把目標責任、工作事項、權力資源分解下去，發揮專業的力量，讓專業人干專業的事。
2、宏觀不主觀。
領導、領導，核心價值是要發揮“四導”的功能和作用，即：引導、指導、督導、疏導！作為正職一把手更要切實擔負起、履行好領導“四導”的責任和義務！要對系統及團隊進行有效、正確的引導、指導、督導、疏導，沒有開闊視野、豐富的閱歷、歷練的提煉，又怎么具有看待事物的高度？沒有成熟而系統的思維和創意想法又怎么具有看待問題的不同角度，甚至獨特的角度，這些都是影響和決定領導者宏觀知識與結構的邏輯關系。
領導缺乏了宏觀層面知識與思維的支撐，又怎么去引導（掌握趨勢、引領方向）、指導（把握規律、因勢利導）、督導（穿透事物、抓住核心）、疏導（察微杜漸、防患未然），一句話，領導者要推動系統事業發展和前進，少了宏觀視野、知識、思維會領導不了。
宏觀重要，基于事物、人性的規律、本質、趨勢的宏觀更重要。但宏觀也容易走向主觀、武斷。一方面，經歷過驗證、取得過成功的宏觀見解和主意容易滋生自以為是的慣性思維和行為，變為一種感覺主觀（拍腦袋行為）；另一方面，沒有實踐真知、規律洞見、事物穿透的宏觀是種不切實際、虛無縹緲的想象（拍屁股行為）；所以，領導者宏觀不能缺，但主觀、武斷要少有，盡量做到宏觀不主觀！
3、決斷不武斷。
決斷（分析決策）是一把手不可推卸的一項權力和責任，這是領導者行使和發揮引領組織、系統、部門方向、勾兌目標的天職。決斷是指為達到目標，根據對事物、形勢的分析、評判而做出的指令。領導離不開決斷力，但決斷與武斷只有一字之差，意境卻差之萬里。一個不敢決斷、不會決策的一把手不是一個稱職的領導，更不會成為好領導。
領導如何避免決策武斷，而積極做到正確決斷呢？一方面，領導決斷必須基于兩個視角，從市場外往組織里看的視角和從組織里朝市場外望的視角，前者找趨勢，后者找優勢，只有里外兩個視角有機結合，判決才可能做到客觀、準確；另一方面，決斷能符合“人心”，決斷不一定讓團隊每一位成員都認同，但一定要得到核心骨干的擁護并達成共識。否則，工作推動會有很大的助力！
4、管控不管僵。
管理與掌控是領導履行職責、實現目標的基本支撐抓手之一。領導只有將管理的人、事、物、資、時、效等6要素進行整合和激活才能釋放出對象要素的能量，才能產出較好的績效。要激活和釋放管理對象與要素的能量，又少不了機制、制度、流程、計劃的設計、設置，并在具體實施落地過程中不斷優化才能形成持續驅動力，只有不斷優化才能實現更高的績效。
領導管控不是將管理對象與要素管死、管僵，死板、僵化會讓要素失去活力、創造力。管控是管理和掌控，要管的是目標計劃和對象、要素的結構、搭配，要理的是對人、事、流程、制度、機制的梳理與優化，要控的是時機、節奏、偏差、度量。領導管控只有用好資源、激活資源，優化配置結構、計劃流程在恰當的時候，用恰當的力，做恰當的事才能真正產生收獲、實現目標。
5、分配不分攤
沒有人不想當老大，因為老大手中有權，正職一把手手中有決策權、調度權、知情權、監督權、考核權、分配權。一把手當得是否合格、是否卓有成效？核心取決這幾項權力的整合和運用，尤其分配權的發揮和運用更為凸顯。
提到分配，我們需要打開腦洞，別簡單地理解為僅僅是對工作的承擔派遣及對工作成果的劃分。管理學里的工作與成果分配更講究科學性、針對性、有效性、實用性、策略性，分攤就是簡單粗暴的攤派，缺少智慧，分配不是簡單的分攤。
事實上，正職一把手的工作是從始于分配、終于分配展開的：首先，要把責任變成目標并分解到具體、系統、部門、崗位上去，只有分解后的目標才可能落地；其次，要根據具體崗位承擔責任、工作、任務的崗位順利、富有成效地開展、推動工作、達成目標進行相應的資源和權力、權限設計與配置；再次，要挖掘、考察、篩選、優化能勝任崗位職能、職責的合適人選來承擔被分解的責任、目標、任務；最后，要根據落地轉化的結果和成果進行總結、考評及按激勵規則及時兌現。
6、松手不撒手。
既然領導要通過他人與自己一道來開展工作、勾兌目標，就要敢于、勇于給別人施展的條件和空間，積極地為他們提供相應的資源、創造有利的條件。
一把手正職，一方面要總攬全局、縱觀全局、掌控全局，另一方面又要釋放、激活班子及團隊成員的主動性、積極性和內在能量。這就要求一把手不得不像“放風箏一樣”放手但不能松手、撒手：既要給班子及團隊成員適當的空間、自由度，但又要牢牢抓住風箏的線，收放*、掌握可控。
一把手正職不放手、不授權，很難激活、釋放副手及團隊的活力與能力，也別指望在沒有能動性、創造性支撐下的團隊能創造出新價值；反之，如果正職一把手只授權、完全撒手，缺乏制約、監督，也容易系統失去控制，猶如斷線的風箏、脫韁的野馬一樣，失去方向、肆意闖蕩。所以，領導要敢于放手，但又不能完全撒手。
二、副職六規。
1、到位不越位。
可以為自己上司獻策，但不能代其決策；可以為下屬決策，但不要代其行動；可以為平級出謀，但不要為其指揮等，這些都是容易產生職場越位的場景，一旦觸碰乃屬職場大忌。
在組織里，每個人都有自己應有的位置和角色，擺正位置是有效履職、推進工作、構建和諧關系的前提和基礎。越位、錯位不僅會引起別人的不適和反感，更會影響到自身的工作成效和人際關系。領導擺不正位置就必然導致錯位、越位，勢必會打亂既定或設定的正常、有序的交互流程，對工作的破壞性更大。
到位不越位，過與不及都不會有好的結果，把握好度其實不簡單！副職要把握好角色之度的核心是盡量控制責權邊界、別本末倒置，不越位、不跨界，將自己的本職工作做到盡心盡力、進益求精，除此之外的功、名、利等看淡、謙讓。副職只有在崗位上到位而不越位，才能演好自己的崗位角色，才能將自己的本職工作做好。
2、獻策不決策。
名臣魏征逝世后，唐太宗在對其吊唁中無限感嘆地說“以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失”，足見，以敢于“諫言獻策”著稱的魏征在唐太宗心中的份量！正如魏征所為，下屬向上級建言獻策不是可有可無的事，而是必須為之的職責所在！
換句話說，副職就是替正職分擔部分職責、功能并輔助、支持正職一起推動、完成工作的。為了更好地完成任務、達成更佳的成果，獻計獻策是副職輔助、支持正職工作義不容辭的職責。副職要擰得清：幫正職獻策是責任，替正職決策是越位、錯位，所以，副職在獻策時，不僅要追求提供什么樣的計策內容（問題的針對性、有效性），更要講究以什么形式、方式提供更具有效果（獻策的藝術性，對方更容易接納、采納）。
3、服從不盲從。
世界上有兩個組織的執行力是天下*、最強的，一個是宗教，另一個是**。在這兩個執行力最強的組織里都存在一個共同的特征，那就是一旦決定堅決服從。服從是軍人天職，事實上，服從也是鑄就其它類型組織、團隊執行力、戰斗力的維度之一。
副職盡管與正職同屬班子成員，但還是有上下級、主次之分的，對于正職的決定特別是經過先民主后集中的決定，除非是該決定明顯與事實、趨勢、人心背道而馳，副職即便有不同的想法和主張也要服從且認真貫徹執行，以便維護班子及班長的權威。
副職服從正職的領導和決定是目標與工作的需要，但并代表副職就要放棄自己的思維和想法。對于正職的決定，既要站在正職的立場和角度去思考，又要針對客觀事實來分析，求同存異、存同求異，保持相對的獨立性。當然，對于有明顯漏洞和存在嚴重缺陷的決定還是要敢于發聲，且善于通過合適的環境、場景來發聲（便于對方接受的），不盲從。
4、超前不搶前。
什么叫搭班子，簡單地是根據組織的愿景、目標、任務的需要，配置具有思維模式與結構互補、業務技術與能力互補、行事風格與個性互補、職能分工與協作互補的崗位和成員。作為班子中的一員、正職一把手的左膀右臂，副職基于自身職能、角度、專業能想正職之所想、急正職之所急，這是領導班子成員的一種思想自覺、角色立場和存在價值。
如果副職是基于本單位工作、本職工作為核心，在不越位的基礎上，從業務專業的角度，想到正職有需要但沒想到的，做到正職的沒預料想不到的，時刻替班子、領導操心、分憂，這叫超前！但是，倘若副職只是基于個人私心、表現而想到正職之前、做到正職之前，急于功利而發生越位、錯位的表現，這叫做“搶前”。
5、講話不多話。
松下幸之助曾說：企業管理過去是溝通，現在是溝通，將來還是溝通。可見，溝通也是種生產力，也是把雙刃劍，好的溝通可以提高生產力，壞的溝通就會變成阻礙力。因此，作為溝通的主要形式之一，說話、講話就需要較好的藝術性和技巧性，平常人如此，單位領導者更是如此，這也是松下幸之助強調溝通重要性的原因。
副職作為班子成員、班長幫手，發聲說話、發言講話本身就是工作的一部分，不可缺席。對于副職，講話講什么重要，怎么講更重要，講話時：一方面要注意與自己的角色位置、立場角度、環境場合匹配；另一方面，講話一定是懂得受眾心理和表達方式，能引起受眾的良好反響或采取有利于你的行動。否則，寧愿閉嘴，也不要因講話不當、不當講話滋生出事端，變成了多話。
6、攬責不攬功。
成也蕭何，敗也蕭何，這個成語的另一主角指的是韓信。成語緣由是這樣的：韓信在項羽處因不受重用、不得志而經蕭何舉薦被劉邦大膽啟用、提拔，成了幫其打天下的左膀右臂。但屢建奇功的項羽居功自傲，不僅向劉邦邀功請賞，還多次發表不利言論，引起劉邦、呂后的強烈不滿及顧慮。后在蕭何與呂后的密謀、操縱下，韓信在宮中被干掉了。
事實上，古代也好，現代也罷，在職場里，攬責不攬功、居功不傲是難得的為人處世之道，是一種智慧，反之，則很容易引火燒身、帶來麻煩。
不管在什么組織、單位，副職要始終牢記：不管什么單位、什么時候，正職一把手永遠是整個組織或系統、部門的形象代言人，責任永遠是自己的，榮譽永遠是領導的或者自己下屬的，只有這樣，你才會得到上級領導的信和青睞，得到下屬的擁護和愛戴。
三、平級六規。
1、分工不分家。
一個組織，工作要開展、推動就必然要將責任、目標、職能化整為零、明確分工、具體到崗，只有分工每個人才能找到具體的工作切點與抓手。組織又是一個整體，需要組織中方方方面、上上下下齊心協力、通力合作才能形成集體戰斗力、取得好業績。
因此，分工是為了工作展開、協作是為了形成團隊合力：高層著眼于未來，說的永遠是我們將來會怎么樣；中層著眼于現在，關注如何將任務、目標落地并執行；員工著眼于過去，依賴于過去的經驗完成現在的工作；組織每個成員的眼光不要局限于本部門和自身崗位，要能從組織的整體利益出發，只有這樣，組織及成員才能看得遠，走的更遠。分工不是分家，不是你是你、我是我，協作是為了用集體的力量形成合力，不是勢單力薄。
2、理解不誤解。
平級之間都是一個級別，沒有從屬關系，也沒有強制的權力，平時你不影響我、我不影響你，好像有說有笑交流順暢。可真需要彼此之間相互協作、協助時，屁股就會決定立場，就會基于自己系統或部門的角度、利益出發，這時候才發現，溝通協調還真成了一道難題。
要破解平級之間的溝通難題：一方面，引入上級介入，來協調、裁定；另一方，平級之間溝通要基于組織利益大于一切，彼此圍繞共同的目標真誠相待、相互理解，站在大局與對方的立場坦誠利害關系、問題所致，探討*解決方案達到協作互助、共贏。平級之間協同合作的關鍵就在于“真誠主動、坦誠利弊、求同存異、彼此關切”的溝通，而不能僅僅站在自己系統、部門的立場，逃避問題。
3、搭臺不拆臺。
一個團體不管大小，都是一個利益共同體。作為領導們需要相互協作、幫助來構建和完成集體的共同利益，然后收獲各自回報。如果在同僚中都不一起搭臺、補臺，而是你拆我的臺、我拆你的臺，組織的目標、價值、利益都將是霧里看花。組織沒有收獲，自己最后也一定撈不到什么好處，獲得好的結果。
平級之間最重要的是相互支撐，要真正的相互支持就需要做到彼此相互補臺，而不是相互拆臺，彼此做一些損人不利己的事情。不管什么組織，什么級別領導，智慧之人要對影響人際關系的情面、體面、場面等因素有深刻的認識和理解，善于多做幫人捧場、補臺，而少做損人不利己的拆臺。
4、較勁不較真。
誰人背后不說人，誰人背后不被說，因此，不管是在生活中，還是在職場里，千萬別為了所謂的某句話、某個理跟別人較真，即便你贏了面子，也將失去里子，容易被別人貼上標簽。多與自己較勁，少與別人較真，做人如此，干事業更是如此，你無法管住人家的心、眼、嘴、手，但你能管住自己的心態、身態、狀態。
平級之間，盡管沒有直接利益關系，也不管你愿不愿，事實上，也是存在競爭關系的，在上級領導眼里、在下屬眼里，他們會從帶隊伍、業務能力、業績成果等不少方面進行橫向比較。因此，平級之間沒有必要為沒有實際意義的話語、事情較真（除非涉及到底線和根本利益），多和自己較勁把注意力放到工作上、放到提升上，用業務能力、實力和事實、業績征服別人。
5、協作不下作。
華為內部有個“狼狽文化”，即：市場前端的人員要像狼一樣主動攻城掠池、爭奪訂單，內部后端的人員要像“狽”一樣積極協作配合、提供支持，狼與狽互為倚仗、齊心協力。所以，華為團隊的“狼狽文化”，是一種既講究攻擊力，又講究協作力的文化。
獨木不成林，一個組織的組織力核心靠組織內各個團體整體執行力、戰斗力。華為的狼性團隊的戰斗力也依賴于人與人之間、部門與部門之間、系統與系統之間，前端與后端之間的協作力。
所以，跨系統、跨部門的合作、協作是組織決勝、取勝的關鍵。要協作，平級之間也好、上下之間也好，都要本著組織、集體的大局為重、根本利益為重，先大家，后小家。更不能為了自己角色、部門甚至個人一己私利，設置障礙、背后捅婁子。
6、交心不多心。
超越政黨的是國家，超越國家的是宗教，超越宗教的是江湖，而縱橫江湖是義氣和真誠。人與人之間交往，最害怕的就是多心、相互猜疑，再加上自己的毫無根據的想象，就容易產生隔閡。多心是信任的**，真誠是信任的良藥，沒人愿意與多心、疑心的人交往，也沒人不愿意與真誠的人交往、交心！
真誠是信任的前提，信任是行動的基礎，真誠與信任是有效協作的支撐。平級之間，雖然存在間接競爭關系，也沒有直接利益關系，更有力真誠的交流與交心。只要彼此都能換位思考、坦誠布公，就容易贏得對方的信任和支持。有了信任和支持，就會有良好的互助、協作的關系，也會取得各自不錯的成效與成績。
四、帶人六規。
1、用人不整人。
用事找人勾兌目標、用人做事兌現目標是領導核心職能和基本抓手。領導者要較好地履行崗位的職責、實現預設的目標，唯有抓住與利用組織內、外部各種可用、有用的人和資源為自己所用。因此，團結一切可以團結的人、利用一切可以利用的資源，領導者勾兌、實現目標、創造價值才不是一句空話。
領導用人，就要有識人之能、用人之長、容人之短的本領和風度，針對目標、利益與發展需要，把合適的人放在適合的位置上，并為其提供良好的施展空間、行動條件，讓其才盡所用、發揮優勢，創造出更好、更多的價值。領導智慧“用人”、切忌愚蠢整人，不要秉著所謂“順我者昌、逆我者亡”的個人喜好、私欲和霸道作風來對待下屬，更不要對于那些不討好自己或業務能力突出可能會威脅自身位置的下屬，故意設置障礙、給穿小鞋、全面打壓等不當手段。
2、狼性不狼心。
團隊沒指標，狼也會變成羊，團隊有指標，羊也會變成狼！馬云說,對待員工要“心善，刀快”。其實，馬云想說的是：對于符合公司價值、創造價值、守護規則的員工要給予關愛、照顧、優待，但對于那些突破原則底線、觸碰價值紅線的員工要毫不手軟、斬立決。馬云是這樣說的，更是這樣做的，比如：衛哲、陸兆禧等有名的精英高管就是代表。
依靠自己夠狠、不黑的領導特質，馬云不僅打造出了阿里鐵軍狼性隊伍，也用自身親歷告訴我們：什么樣的領導者就帶出什么樣的隊伍。搜狐的張朝陽帶隊伍就比較佛系，但從搜狐離開的高管評價張朝陽時，都只是說“他是個好人”，其中寓意，大家品、細品。所以，領導佛系心軟、不狠是帶不出狼性團隊來的。
強將手下無弱兵，領導用人要有狼性、夠狠，在始終把握組織目標利益高于一切與組織價值規則高于一切的“底線或紅線”原則基礎上對事、對人高標準、嚴要求；要像狼的眼光、精神、身段一樣動態化識人、用人、帶人、考核人，帶領團隊克難攻堅直至取得勝利。盡管領導用人要狼性，但不能有狼心，因為狼心是冷酷無情、無溫度、黑色的。領導帶團隊時，既要堅持原則態度，又不失人心溫度，做事認真、做人不計較，對事不對人。
3、立威不耍威。
不少人天真地認為，只要成了領導就能依靠職位賦予的權力就能指揮人、調配資源。可等自己真當上了領導，才發現光有“外界平臺、崗位賦予的權力，即傳統的權力”并不管用，很多人也不買賬，有權也不一定不好使。傳統的權力原來也不是萬能的，是有限度、邊界的！
領導，不能給下屬提供公平、公正的游戲規則，不能指明、指出下屬努力的方向、價值，不能給下屬創造良好的工作、發展空間，不能幫助和化解下屬遇到遇到的難題、問題，不能給下屬提供超預期的物質、精神回報，不能確保下屬工作順心、舒心等，不能站得穩、行得端，下屬怎么會跟隨你、喜歡你、擁護你、愛戴你呢？這一切，要領導者的領導力！
領導、領導缺乏領導力一樣會沒有作用力和影響力！領導管團隊、帶隊伍光靠傳統的權力行不通，也會失效，除了靠職務所帶來的權力支持外，還需要個人權力來支撐和配合，而領導真正的個人權力來自其個人魅力和權威！有了魅力和權威，就具有了影響力和作用力。領導修煉領導力關鍵要塑造和樹立個人權威。不管是傳統的權力帶來的威嚴，還是自身領導能力樹立的權威，不能濫用權威，更不能用所謂的權力作威作福，否則會物極必反、團隊**。
4、幫扶不幫做。
前面所講的華為團隊“狼狽文化”，也是領導與下屬合作關系的一種縮影。很多領導誤認為領導就是什么都不干，只需指手畫腳就行了。其實不然，真正的領導其實就像華為“狼狽文化”中的“狽”一樣，是為下屬提供支持、幫助，創造條件協助下屬去完成工作的。直白地說，領導就是服務員，為下屬開展工作、執行任務提供一切所需的服務。
領導為下屬提供方向、目標、路徑的服務，為下屬提供開展工作必要的條件和資源的服務；幫助下屬找到完成工作的策略、方法；幫助下屬預判問題、找到問題并積極修正；幫助下屬積極進取、不斷精進，幫助下屬獲得開心、愉悅；幫助下屬獲得精神與物質回報。總之，領導就是為下屬提供服務、進行幫扶，充分利用他們的實際行動來完成組織及自身的目標。
盡管服務、幫扶下屬，甚至為下屬背鍋是領導不可推卸的職責，但不能代替下屬去做他們該做的事，下屬的工作一定要讓下屬自己做。否則，除了導致領導自身錯位、失責外，還會帶來兩個嚴重的副作用：一是，容易養成下屬的惰性、依賴性，二是，容易挫傷下屬的能動性、價值感。
5、指教不說教。
指導、指正，教授、教練，這是我們常說的“指教”的真正內涵，也是領導用人、帶人的常規內容和動作。下屬有沒有進步、有沒有成績，一方面靠平臺提供的空間、下屬自身的悟性，另一方面，靠領導的指教藝術和技巧。
不管是在生活里，還是在職場中，會發現，當我們去教訓、批評、說服別人的時候，即便對方沒有吱聲、沉默，也不意味其已接受。相反，他們是在思考、搜尋反駁你的理由，結果收效會微乎其微。大多數時候，人們都討厭說教，我們也根本說服不了別人。說清、說動比試圖說教、說服更奏效、更厲害。
指教不當就容易變成說教、填鴨，一旦成為說教、填鴨，就無效、不管用。所以，用人、管人，智慧的領導不是通過大道理說教來說服對方，而是依靠說清核心利益點來說動對方。
6、賽馬不餓馬。
又要馬兒跑又不給馬兒草，缺少糧草馬兒會離開，肯定不行；只給馬兒草，不讓馬兒跑，馬兒缺少運動只會長膘，不長肉，指定不行；光讓馬兒跑，沒有一同賽跑，不知良莠，也不行；這告訴我們，要想讓馬有價值、成為良馬，不僅要給馬草料，還要讓馬多鍛煉，更要馬群一起比拼賽跑，只有這樣你才能發現有價值的良馬。
領導帶下屬就像養馬一樣，供應草料天經地義，但養馬不是為了觀賞，而是為了跑馬、賽馬，只有讓馬經常運動、鍛煉才能讓其長肌肉、長體格，馬才承擔責任、勝任工作。跑馬就是用來讓下屬通過工作做事不斷鍛煉、提升本領、本事才能更好地為組織、團隊服務。
沒比較就沒有鑒別，鑒別下屬最好的方式就是通過工作、事情進行比拼、比賽，就好像讓同樣的兩匹馬賽跑一樣，不比就不知道哪匹馬的速度更快、體質更好。帶隊伍，賽馬環節不能少，少了你不知道誰真正厲害，誰更厲害！領導帶人要善于、擅長使用跑馬、賽馬策略和機制，通過目標與工作，讓下屬在執行中比較、在比較中執行，在比較中提升、在提升中形成團隊競爭與成長的閉環。
總之，領(ling)(ling)(ling)導有道，要想領(ling)(ling)(ling)導有方，先得上(shang)道。領(ling)(ling)(ling)導24條(tiao)軍規，也(ye)是(shi)當(dang)(dang)好領(ling)(ling)(ling)導的核(he)心(xin)門道，領(ling)(ling)(ling)悟(wu)了，你還(huan)擔心(xin)當(dang)(dang)不領(ling)(ling)(ling)導？！
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