薪(xin)酬激(ji)勵(li)，相信很多(duo)的企(qi)業(ye)都很熟悉這種用(yong)于提升(sheng)員工工作(zuo)積極性和工作(zuo)業(ye)績的方法，被(bei)越(yue)來越(yue)多(duo)的應(ying)用(yong)到企(qi)業(ye)的薪(xin)酬管理(li)當中。然而在民(min)營(ying)企(qi)業(ye)當中，卻(que)有另外一種景象，很多(duo)民(min)營(ying)企(qi)業(ye)做不好薪(xin)酬激(ji)勵(li)，儼然成(cheng)為了企(qi)業(ye)發展(zhan)中的絆(ban)腳石(shi)。
第(di)一(yi)，很多(duo)民(min)(min)營企業(ye)都缺乏(fa)戰略規劃(hua)。眾所(suo)周知，企業(ye)的薪酬管理(li)和(he)戰略規劃(hua)關聯密切(qie)，而很多(duo)民(min)(min)營企業(ye)缺乏(fa)戰略規劃(hua)，導致員工(gong)看不到未來的發(fa)展前景，自然薪酬激勵(li)也就起(qi)不到相應的效果。其(qi)實很多(duo)時候員工(gong)進入(ru)企業(ye)工(gong)作并不僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是(shi)為了金錢，還要有一(yi)個良(liang)好的發(fa)展空(kong)間，和(he)諧的人際關系(xi)等(deng)等(deng)，這(zhe)些都是(shi)非常重要的。
第二(er)，就是沒(mei)(mei)(mei)有企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)文化(hua)。這是很多民營企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)顧忌，因(yin)為他們根(gen)本就沒(mei)(mei)(mei)有什么(me)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)文化(hua)，其實(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)文化(hua)是非常(chang)重要的(de)(de)(de)(de)。它不(bu)僅關乎(hu)到薪酬的(de)(de)(de)(de)管(guan)理，而(er)且可(ke)以有效(xiao)的(de)(de)(de)(de)引導(dao)員(yuan)(yuan)工的(de)(de)(de)(de)工作觀和(he)價(jia)值觀。一個真正(zheng)良性(xing)的(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)文化(hua)所培養出來的(de)(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工，都(dou)是那些有理想、有目標、講信譽的(de)(de)(de)(de)，他們懂得并(bing)愿意為長期的(de)(de)(de)(de)利益(yi)而(er)暫時放棄眼前的(de)(de)(de)(de)一些利益(yi)。而(er)大多數企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)由于(yu)是沒(mei)(mei)(mei)有意識到企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)文化(hua)的(de)(de)(de)(de)有效(xiao)價(jia)值，一味的(de)(de)(de)(de)通過物質刺激(ji)、利益(yi)導(dao)向這樣的(de)(de)(de)(de)短視，即使企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)一時成(cheng)功，但(dan)也(ye)不(bu)會長久(jiu)。
第三，就是(shi)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)體系不(bu)合理。民營企業(ye)要想做好薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)激(ji)勵，首(shou)先要擁有一個公平合理的(de)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)體系，倘(tang)若薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)體系存在不(bu)合理的(de)情況，那么(me)勢(shi)必會影響(xiang)到(dao)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)激(ji)勵的(de)效果(guo)。薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)分為固(gu)定薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)和浮動薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)，而薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)激(ji)勵主要體現在浮動薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)，倘(tang)若固(gu)定薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)和浮動薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)的(de)比例不(bu)合理，或者(zhe)浮動薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)的(de)設計不(bu)合理，那么(me)都會影響(xiang)到(dao)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)激(ji)勵。
第四，就(jiu)是(shi)薪酬激勵的方法不正(zheng)確。在(zai)民營企業(ye)當(dang)中，許多(duo)的管理者仍然堅信(xin)，加(jia)薪就(jiu)是(shi)最(zui)好挽(wan)留人才的手(shou)段，于是(shi)就(jiu)造(zao)成(cheng)了(le)(le)大型企業(ye)硬(ying)(ying)碰硬(ying)(ying)的這(zhe)種(zhong)局面，但這(zhe)樣(yang)單一(yi)性的激勵手(shou)段，忽略了(le)(le)員工的多(duo)層性，多(duo)樣(yang)化需求的想(xiang)法，必然會表現在(zai)日常的行為當(dang)中。
其(qi)實很多(duo)時候(hou)，民營(ying)企(qi)業之(zhi)所以做(zuo)不好(hao)，薪(xin)(xin)酬(chou)激(ji)勵(li)方法(fa)不正確也是非常(chang)重要(yao)(yao)原因。企(qi)業在薪(xin)(xin)酬(chou)激(ji)勵(li)的(de)(de)(de)(de)(de)過程當(dang)中，要(yao)(yao)敢于(yu)追求多(duo)樣化的(de)(de)(de)(de)(de)薪(xin)(xin)酬(chou)激(ji)勵(li)方式。同(tong)時結(jie)合(he)(he)企(qi)業自身的(de)(de)(de)(de)(de)特點和員工個性的(de)(de)(de)(de)(de)不同(tong)，來制定出合(he)(he)理的(de)(de)(de)(de)(de)薪(xin)(xin)酬(chou)激(ji)勵(li)方案，并且(qie)付諸于(yu)事(shi)實。民營(ying)企(qi)業要(yao)(yao)想解(jie)決薪(xin)(xin)酬(chou)激(ji)勵(li)難的(de)(de)(de)(de)(de)問(wen)題，首(shou)先需要(yao)(yao)制定詳細(xi)的(de)(de)(de)(de)(de)發展戰略規(gui)劃和企(qi)業的(de)(de)(de)(de)(de)文化，然(ran)(ran)后要(yao)(yao)選擇(ze)適合(he)(he)自己的(de)(de)(de)(de)(de)方法(fa)。當(dang)然(ran)(ran)最重要(yao)(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)是要(yao)(yao)保證薪(xin)(xin)酬(chou)體系的(de)(de)(de)(de)(de)合(he)(he)理性。
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