一份好(hao)的(de)薪酬設計，能(neng)起(qi)到什么作用？一個(ge)真實的(de)案例，就(jiu)是(shi)一個(ge)薪酬制度當中，僅僅是(shi)提成方案的(de)調整，對公(gong)司業績(ji)的(de)增長(chang)(chang)起(qi)到多大(da)作用。之前有(you)一個(ge)客戶在首(shou)次銷(xiao)售收入和(he)后期的(de)檢測(ce)維護的(de)收入上面，他(ta)們(men)對于他(ta)們(men)銷(xiao)售制定的(de)提成的(de)這(zhe)(zhe)個(ge)比例沒有(you)太(tai)大(da)的(de)差(cha)別，再加上這(zhe)(zhe)家公(gong)司的(de)新客戶的(de)這(zhe)(zhe)個(ge)開(kai)發周期長(chang)(chang)難(nan)度大(da)，那就(jiu)導致(zhi)銷(xiao)售都更愿意去(qu)維護老客戶，而不(bu)愿意去(qu)開(kai)發新的(de)客戶，那基于這(zhe)(zhe)個(ge)情(qing)況，就(jiu)提出了三個(ge)調整的(de)建議。
第一個，大(da)幅的(de)(de)(de)去(qu)(qu)提(ti)高銷(xiao)售(shou)產品的(de)(de)(de)這個首(shou)次銷(xiao)售(shou)產品的(de)(de)(de)這個提(ti)成(cheng)的(de)(de)(de)比例(li)(li)，適當的(de)(de)(de)去(qu)(qu)降低銷(xiao)售(shou)人員去(qu)(qu)維(wei)護做續費(fei)的(de)(de)(de)提(ti)成(cheng)比例(li)(li)，而且兩者之(zhi)間的(de)(de)(de)這個差距要大(da)于三(san)倍。比如之(zhi)前(qian)的(de)(de)(de)提(ti)成(cheng)比例(li)(li)都是百分(fen)之(zhi)五，那么這個時候就(jiu)把(ba)它設置成(cheng)銷(xiao)售(shou)新產品的(de)(de)(de)提(ti)成(cheng)是百分(fen)之(zhi)十(shi)二(er)，而續費(fei)的(de)(de)(de)提(ti)成(cheng)變成(cheng)了百分(fen)之(zhi)三(san)。
第二個(ge)，在這之外(wai)設置一個(ge)配套的大金(jin)額的新(xin)(xin)開(kai)獎(jiang)金(jin)。比如(ru)一個(ge)季度(du)之內，只要哪位銷售，他(ta)(ta)是新(xin)(xin)開(kai)客戶的*，而且(qie)他(ta)(ta)新(xin)(xin)開(kai)客戶超(chao)過三(san)家，那么就一次性拿到一萬的這個(ge)新(xin)(xin)開(kai)獎(jiang)金(jin)。
第三個，建議給銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)團(tuan)隊(dui)去配(pei)置一個共用(yong)的(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)助理，來輔助銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)去做客(ke)戶(hu)(hu)的(de)跟(gen)進和(he)維(wei)護，那(nei)么去搞定(ding)那(nei)部分需要維(wei)護做續費(fei)的(de)老客(ke)戶(hu)(hu)，這樣一方(fang)面讓(rang)銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)有更多的(de)精力和(he)時間去開發(fa)新的(de)客(ke)戶(hu)(hu)。另外一方(fang)面，也規(gui)避(bi)了公(gong)司，必須(xu)去依靠他的(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)，進行(xing)老客(ke)戶(hu)(hu)維(wei)護和(he)續費(fei)的(de)這種被動的(de)局面和(he)可能的(de)風(feng)險。
那么就是(shi)這(zhe)一個小小的調(diao)整，半年時間不到，公司新客(ke)戶(hu)的這(zhe)個成(cheng)交量，就是(shi)前兩年的幾倍。
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