如何在(zai)生產(chan)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)的過程中(zhong)有(you)效(xiao)推行(xing)目標(biao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)？首先(xian)，目標(biao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)不(bu)等于(yu)簡單(dan)的績效(xiao)考核，很(hen)多企(qi)業在(zai)推行(xing)目標(biao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)的過程中(zhong)，有(you)一種吃快餐(can)的思(si)維，認為只要把目標(biao)跟人(ren)的收益掛鉤就(jiu)可以，真正一個行(xing)之(zhi)有(you)效(xiao)的目標(biao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)，需(xu)要管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)者，在(zai)前期(qi)將大量的工作任務進行(xing)細化，設(she)定目標(biao)值(zhi)，抓執行(xing)，持(chi)續改善的一個全(quan)流程全(quan)方(fang)(fang)位的管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)方(fang)(fang)法，不(bu)能(neng)簡單(dan)粗暴的，把目標(biao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)理(li)(li)(li)解為績效(xiao)考核，那(nei)么生產(chan)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)中(zhong)的目標(biao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)怎么做？五(wu)個建議：
一(yi)(yi)、對目標(biao)的(de)(de)設定(ding)基(ji)礎數(shu)(shu)據進(jin)行(xing)調研。這(zhe)個目標(biao)的(de)(de)設定(ding)值，要(yao)(yao)提(ti)前(qian)(qian)進(jin)行(xing)歷(li)史(shi)數(shu)(shu)據的(de)(de)摸排，根據歷(li)史(shi)數(shu)(shu)據的(de)(de)實際(ji)情況進(jin)行(xing)設定(ding)。例如做(zuo)(zuo)一(yi)(yi)個生(sheng)產(chan)效率(lv)提(ti)升的(de)(de)目標(biao)管理(li)方案，至少要(yao)(yao)將(jiang)這(zhe)一(yi)(yi)個車間(jian)，這(zhe)一(yi)(yi)個工(gong)序過往三(san)個月的(de)(de)歷(li)史(shi)產(chan)能數(shu)(shu)據統計出來，并且在這(zhe)個數(shu)(shu)據的(de)(de)基(ji)礎之(zhi)上，還要(yao)(yao)統計影響生(sheng)產(chan)效率(lv)的(de)(de)其他因素，停工(gong)斷料工(gong)時有(you)(you)多(duo)少，來料不合格的(de)(de)次數(shu)(shu)有(you)(you)多(duo)少，哪一(yi)(yi)個工(gong)序會成為瓶頸工(gong)序等(deng)等(deng)。前(qian)(qian)期需要(yao)(yao)做(zuo)(zuo)大(da)量的(de)(de)調研工(gong)作(zuo)，然后再(zai)通過調研數(shu)(shu)據的(de)(de)分(fen)析，慎重的(de)(de)提(ti)出一(yi)(yi)個合理(li)的(de)(de)目標(biao)值。
二、要將(jiang)目標分解成(cheng)有效的執(zhi)(zhi)行動(dong)作。就目標設定(ding)出來了，做哪些(xie)動(dong)作，怎么樣去執(zhi)(zhi)行，才(cai)能達成(cheng)這些(xie)目標，一定(ding)是要落在(zai)動(dong)作上(shang)的。
三(san)、目標設(she)(she)(she)定(ding)(ding)是(shi)(shi)分(fen)布達(da)成的(de)(de)。例(li)如品質(zhi)合格率(lv)的(de)(de)目標管理方(fang)案，通過前期的(de)(de)調研得知(zhi)品質(zhi)合格率(lv)是(shi)(shi)百分(fen)之(zhi)八十(shi)五(wu)，是(shi)(shi)受a、b、c、d、e五(wu)個方(fang)面(mian)的(de)(de)因素影(ying)響的(de)(de)，在方(fang)案實行(xing)(xing)的(de)(de)第(di)(di)一(yi)周目標值可以(yi)設(she)(she)(she)定(ding)(ding)為(wei)(wei)八十(shi)八，第(di)(di)二周可以(yi)設(she)(she)(she)定(ding)(ding)為(wei)(wei)百分(fen)之(zhi)九十(shi)，第(di)(di)三(san)周可以(yi)設(she)(she)(she)定(ding)(ding)為(wei)(wei)百分(fen)之(zhi)九十(shi)三(san)，第(di)(di)四周可以(yi)設(she)(she)(she)定(ding)(ding)為(wei)(wei)百分(fen)之(zhi)九十(shi)六，逐步的(de)(de)提升，分(fen)階段(duan)的(de)(de)進行(xing)(xing)目的(de)(de)的(de)(de)達(da)成，并進行(xing)(xing)考核，如果(guo)一(yi)下子(zi)就(jiu)將目標設(she)(she)(she)得很高，萬一(yi)達(da)不成，團隊就(jiu)會覺(jue)得改善無望(wang)，沒(mei)有積極性。
四(si)、狠抓執行(xing)(xing)。小的改善(shan)方案，每天要(yao)進(jin)行(xing)(xing)復(fu)盤，大的改善(shan)方案，每隔三天或者一周要(yao)進(jin)行(xing)(xing)深度的復(fu)盤，復(fu)盤的重點(dian)是關(guan)注數據(ju)的變化(hua)，動作的落地，要(yao)查看每一個(ge)改善(shan)點(dian)的完成情況。
五(wu)、分(fen)段(duan)激勵(li)。激勵(li)措施的(de)制定要分(fen)為前(qian)期(qi)(qi)(qi)、中期(qi)(qi)(qi)和長期(qi)(qi)(qi)，前(qian)期(qi)(qi)(qi)就是短期(qi)(qi)(qi)激勵(li)，中期(qi)(qi)(qi)就是通(tong)過績效考核讓改善數(shu)據(ju)(ju)的(de)變化，跟人的(de)收益掛(gua)鉤(gou)，而長期(qi)(qi)(qi)激勵(li)，就是讓經(jing)營數(shu)據(ju)(ju)、成(cheng)本(ben)數(shu)據(ju)(ju)跟員工的(de)利益和收入掛(gua)鉤(gou)。
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