每當企業(ye)出現問(wen)題，人們在詢問(wen)原(yuan)因(yin)時，總會(hui)得到這樣的答案：是(shi)由管理不善造成的。
答案(an)顯得籠統一(yi)些，但是(shi)(shi)，這也說明造成管理(li)不善(shan)的原(yuan)因并非是(shi)(shi)單一(yi)的，而是(shi)(shi)若(ruo)干方面交(jiao)織的結果(guo)。
答案是(shi)有道理的(de)(de)(de)。企業發生(sheng)的(de)(de)(de)一(yi)切問題都(dou)會有原(yuan)因，比如說(shuo)：收入下降可能(neng)是(shi)由顧(gu)客(ke)流(liu)失引起(qi)的(de)(de)(de)；成本過高可能(neng)是(shi)效率(lv)過低造(zao)成的(de)(de)(de)；員工流(liu)失率(lv)高可能(neng)是(shi)薪酬政(zheng)策不(bu)合理引起(qi)的(de)(de)(de)，等等，無論(lun)怎(zen)樣(yang)的(de)(de)(de)原(yuan)因，只要(yao)發生(sheng)，都(dou)可以歸屬到管理不(bu)善所造(zao)成。
問題是(shi)我們如何能知道造成管(guan)理(li)不善的(de)關鍵原(yuan)因(yin)是(shi)什么？只有找到這些原(yuan)因(yin)，并采取正(zheng)確的(de)行動，我們才(cai)能改變管(guan)理(li)不善的(de)現狀。
首先(xian)，公司一把手權力沒有約束機制
1、對于大(da)(da)多數的(de)(de)(de)(de)民(min)營企(qi)業(ye)而言，都是(shi)董(dong)事長(chang)兼總(zong)經(jing)理。其決策都是(shi)自(zi)己說(shuo)了算(suan)，在(zai)創業(ye)初期一般(ban)能(neng)發揮出較大(da)(da)的(de)(de)(de)(de)優(you)勢，但是(shi)，在(zai)企(qi)業(ye)成長(chang)期，其弊端(duan)就(jiu)會(hui)逐漸顯(xian)露出來(lai)。特別是(shi)創業(ye)期間獲(huo)得(de)成功經(jing)驗的(de)(de)(de)(de)，在(zai)成長(chang)期反(fan)而會(hui)成為危(wei)機產生(sheng)的(de)(de)(de)(de)根(gen)源。因(yin)此，在(zai)成長(chang)期，引進(jin)職業(ye)經(jing)理人做(zuo)總(zong)經(jing)理是(shi)有效的(de)(de)(de)(de)做(zuo)法。
2、公司董(dong)事會形同虛設。對于國有企(qi)業而(er)言(yan)，也(ye)是如此。
3、社會(hui)監管(guan)不到(dao)位，違規想象無(wu)人(ren)制止(zhi)，甚至推波助(zhu)瀾，導致(zhi)企業(ye)危機的(de)產(chan)生(sheng)。
其次(ci)，總經理及高管團隊沒有做(zuo)出正(zheng)確的決策。
對于企(qi)業出現的問題，不能做(zuo)出及時正(zheng)確的反應，而是在推、拖(tuo)、靠，總經理不能做(zuo)最后決策，高(gao)管團隊也缺乏協同一(yi)致。
第三，管理(li)上過于(yu)保守，缺乏創新。
創(chuang)(chuang)新(xin)是(shi)有風險的(de)，但(dan)不創(chuang)(chuang)新(xin)肯定會被淘汰(tai)的(de)。如果管理(li)者總(zong)(zong)是(shi)擔心自己(ji)的(de)職位，總(zong)(zong)是(shi)沉醉于(yu)過(guo)去(qu)的(de)成(cheng)功，就不會有創(chuang)(chuang)新(xin)，管理(li)就會滯后，就不會滿足成(cheng)長的(de)需要。
第四，管理(li)層(ceng)之間、管理(li)層(ceng)與工人(ren)之間缺乏交流。
如果上級與(yu)下級沒有(you)(you)交流，只有(you)(you)命令(ling)；管理者與(yu)工(gong)人(ren)沒有(you)(you)交流，只有(you)(you)命令(ling)，就會(hui)出現兩種結果，一是命令(ling)與(yu)實際脫節，二是員工(gong)會(hui)逐漸失去積極性。這兩種結果都會(hui)造成管理不善。
第(di)六，沒有共同的價(jia)值(zhi)觀和目標。
很簡單(dan)，如果組織沒(mei)有(you)(you)了目(mu)標，沒(mei)有(you)(you)共同的價值觀，就沒(mei)有(you)(you)衡(heng)量工作績效的標準，也就不會有(you)(you)管理。
第七(qi)，過度(du)集權與過度(du)分權。
過(guo)度集權(quan)(quan)可(ke)能會有在重(zhong)大機遇和問題出現(xian)時反映快的(de)優點，但是，將企業的(de)命(ming)運寄(ji)托在一個人的(de)身上是危(wei)險的(de)。過(guo)度分權(quan)(quan)也是一樣，會導致資源配置(zhi)不合理，管(guan)理系統割(ge)裂(lie)，沒有控制。都(dou)會形成糟糕的(de)管(guan)理。
第八。有決策，但沒有執行管(guan)理。
很(hen)(hen)多管(guan)理者熱衷于(yu)決(jue)策，而忽(hu)略了(le)決(jue)策后的(de)(de)(de)管(guan)理。最典型的(de)(de)(de)就是(shi)關于(yu)投資的(de)(de)(de)管(guan)理，在項目(mu)投資以后，項目(mu)是(shi)否(fou)如期按照計劃執行(xing)了(le)，投資回報(bao)率達(da)沒達(da)到決(jue)策的(de)(de)(de)要求，幾乎沒有人(ren)關心了(le)，其他的(de)(de)(de)領(ling)域也大同小(xiao)異(yi)。執行(xing)管(guan)理是(shi)很(hen)(hen)單調(diao)、辛苦的(de)(de)(de)，只有熱愛管(guan)理工作的(de)(de)(de)人(ren)才能做好(hao)。若做不好(hao)，問題自然(ran)就會發(fa)生(sheng)。
第九，缺乏標準化。
管理(li)有兩個很重要的(de)工(gong)具，一(yi)個是(shi)PDCA（計劃(hua)、實(shi)施、檢查、總(zong)結(jie)）；還(huan)有一(yi)個是(shi)SDCA（標(biao)(biao)準(zhun)、實(shi)施、檢查、總(zong)結(jie)）。*A是(shi)制(zhi)度、流程(cheng)產生的(de)方法和(he)基(ji)礎。簡要的(de)說，管理(li)工(gong)作是(shi)在(zai)不斷的(de)重復PDCA和(he)SDCA循環(huan)。當在(zai)工(gong)作中總(zong)結(jie)出好的(de)行為(wei)和(he)方法，就應(ying)當標(biao)(biao)準(zhun)化，然(ran)后(hou)再(zai)實(shi)踐，再(zai)總(zong)結(jie)修訂(ding)。
如果沒(mei)有(you)標(biao)準(zhun)化，也就(jiu)(jiu)是說沒(mei)有(you)形成流程與制度，人(ren)們的(de)隨意(yi)性(xing)很強，那么(me)管理(li)效(xiao)(xiao)率就(jiu)(jiu)會大(da)大(da)降低(di)，管理(li)自然(ran)也就(jiu)(jiu)不會有(you)好(hao)的(de)效(xiao)(xiao)果了。
總而(er)言之，一個企業的(de)(de)成功與衰落，關鍵在于一把手，無論找出什么(me)樣的(de)(de)理由，都(dou)不能(neng)成為其推卸責(ze)任的(de)(de)借口；同(tong)樣，公司的(de)(de)管理團隊也擔負重要的(de)(de)責(ze)任，沒有優秀的(de)(de)管理團隊，就(jiu)不會有卓越的(de)(de)執(zhi)行力。
如果(guo)，我們認清(qing)了造(zao)成管理(li)不善的(de)(de)關(guan)鍵(jian)因素(su)，我們就(jiu)會找到解決他(ta)的(de)(de)辦法。如果(guo)由(you)于管理(li)不善，給企業帶來嚴重(zhong)的(de)(de)危機(ji)和衰落，最簡單的(de)(de)辦法，就(jiu)是更換總經(jing)理(li)。
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