轉型(xing)(xing)，是(shi)快速消費(fei)品行(xing)業(ye)激烈競爭(zheng)中(zhong)企業(ye)的必選(xuan)之(zhi)路。從2005年11月份集團(tuan)公(gong)司(si)董事長一文(wen)《轉型(xing)(xing)風口浪尖的必然選(xuan)擇》廣(guang)為傳播起，集團(tuan)公(gong)司(si)轉型(xing)(xing)工作步(bu)入快車(che)道，集團(tuan)公(gong)司(si)職(zhi)能部門也(ye)紛(fen)(fen)紛(fen)(fen)提出(chu)轉型(xing)(xing)舉措，管(guan)理工作逐步(bu)向(xiang)下延伸(shen)。由裁(cai)判員向(xiang)教練員轉變，由行(xing)政職(zhi)能中(zhong)心(xin)向(xiang)與價值鏈(lian)緊密聯(lian)結的決策(ce)和服務中(zhong)心(xin)轉變，是(shi)集團(tuan)公(gong)司(si)整體轉型(xing)(xing)的目(mu)標。華南營(ying)銷作為集團(tuan)公(gong)司(si)中(zhong)一員，也(ye)同(tong)(tong)樣(yang)需要(yao)轉型(xing)(xing)，也(ye)擁有(you)同(tong)(tong)樣(yang)的轉型(xing)(xing)目(mu)標。
公(gong)(gong)司轉型(xing)的(de)方(fang)向(xiang)標是(shi)什么(me)(me)？現在(zai)，公(gong)(gong)司上下都十分清楚(chu)轉型(xing)的(de)目標，但(dan)以什么(me)(me)為坐標去實(shi)施公(gong)(gong)司轉型(xing)，卻眾(zhong)說紛(fen)紜(yun)，莫衷一是(shi)。筆者以為，公(gong)(gong)司轉型(xing)的(de)方(fang)向(xiang)標是(shi)打造(zao)流程(cheng)(cheng)(cheng)型(xing)組織(zhi)，快(kuai)速(su)響(xiang)應市場需(xu)求(qiu)，也即圍(wei)繞公(gong)(gong)司內外部客戶需(xu)求(qiu)，動態設計、優化或重組公(gong)(gong)司流程(cheng)(cheng)(cheng)和(he)(he)跨企業(ye)間流程(cheng)(cheng)(cheng)，將公(gong)(gong)司和(he)(he)供應鏈上的(de)企業(ye)群(qun)打造(zao)成(cheng)流程(cheng)(cheng)(cheng)型(xing)組織(zhi)和(he)(he)流程(cheng)(cheng)(cheng)型(xing)組織(zhi)群(qun)。
一、認(ren)識流程(cheng)型(xing)組織(zhi)
（一） 流程型(xing)組織(zhi)的定義(yi)
所謂流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)型(xing)(xing)組織，就是(shi)以組織的(de)各(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)種流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)為(wei)基礎規劃部門職(zhi)責、設置部門，決定人員的(de)分工(gong)，在(zai)此(ci)基礎上建立和(he)完善組織的(de)各(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)項機能(neng)。流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)型(xing)(xing)組織強(qiang)調(diao)(diao)以企業各(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)級、各(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)類(lei)流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)為(wei)基礎，以核心流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)為(wei)中心動(dong)態梳理企業各(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)種流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)及其關系，圍(wei)繞如何(he)快(kuai)速響(xiang)應市場需求為(wei)目標(biao)優(you)化、重(zhong)組企業流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)和(he)調(diao)(diao)整(zheng)組織架構。因此(ci)，流(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)型(xing)(xing)組織是(shi)一種極富彈性(xing)(xing)的(de)柔性(xing)(xing)化組織，能(neng)適應信息(xi)社會的(de)高效(xiao)率和(he)快(kuai)節奏。
供(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)管理也即跨企(qi)業(ye)間流程設計(ji)、優(you)化或重組管理，其(qi)目標是通(tong)過(guo)供(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)上企(qi)業(ye)群間有效互動，為終端客戶提供(gong)(gong)增值產品和服務(wu)。因(yin)此，流程型組織群的運(yun)作是以供(gong)(gong)應(ying)鏈(lian)管理理論為基礎的。
（二） 流(liu)程型(xing)組織的(de)優點
相(xiang)較(jiao)于(yu)傳統型組(zu)織(zhi)，流程型組(zu)織(zhi)具有以下(xia)4個優點：
1、揭示了(le)組織(zhi)內部工(gong)(gong)作流(liu)的走向(xiang)(xiang)，使(shi)研(yan)(yan)究者對組織(zhi)的了(le)解從“黑(hei)箱”狀(zhuang)態(tai)(tai)轉入(ru)到內部剖(pou)析(xi)。流(liu)程(cheng)浮現一改組織(zhi)“黑(hei)箱”運(yun)作狀(zhuang)態(tai)(tai)，使(shi)研(yan)(yan)究者和企(qi)業內部成員(yuan)清楚(chu)工(gong)(gong)作流(liu)的走向(xiang)(xiang)，使(shi)內部剖(pou)析(xi)流(liu)程(cheng)合理性、有效性成為可能。
2、為組織(zhi)確(que)定自己的核心(xin)能(neng)(neng)力(li)和(he)核心(xin)流(liu)程(cheng)(cheng)提供了依據。流(liu)程(cheng)(cheng)型組織(zhi)以核心(xin)流(liu)程(cheng)(cheng)為中(zhong)心(xin)動態梳(shu)理(li)企業(ye)各種流(liu)程(cheng)(cheng)及(ji)其關系，因此組織(zhi)很(hen)容易確(que)定自己的核心(xin)能(neng)(neng)力(li)和(he)核心(xin)流(liu)程(cheng)(cheng)。
3、為組織成員領會公(gong)司的經營方針(zhen)提供了指南(nan)。由(you)于流(liu)程(cheng)中明(ming)確(que)規(gui)定了各環(huan)節時(shi)限和工作規(gui)范(fan)，調整流(liu)程(cheng)中執(zhi)行人或(huo)環(huan)節時(shi)限與工作規(gui)范(fan)則(ze)意味著公(gong)司經營方針(zhen)、政策的改變。
4、為主要流(liu)程的規范和(he)再造提供了基礎。由于流(liu)程浮(fu)現(xian)，管理者能夠根據市場環境變化和(he)企業戰略需要，動態分(fen)析流(liu)程中的合理部分(fen)或者有待(dai)改進之處。
二、測量至(zhi)流程型組(zu)織的距離(li)
華南營銷正在(zai)朝(chao)流程型組織方向邁進，主要表現(xian)在(zai)：
1、成立流(liu)程管(guan)理機(ji)構。2004年(nian)11月，公司正式成立了流(liu)程中心(xin)，并(bing)配備了專職流(liu)程管(guan)理人員。
2、從(cong)制(zhi)度(du)中(zhong)浮現流(liu)程。從(cong)2005年2月開始至2005年8月底，公司所(suo)有現行制(zhi)度(du)均(jun)浮現出流(liu)程，同時，也(ye)從(cong)2005年3月起，所(suo)有新(xin)制(zhi)度(du)必須附上流(liu)程圖方可頒(ban)布。
3、開(kai)展(zhan)大量流程管(guan)理(li)知識培訓和測試(shi)工作。通(tong)過(guo)開(kai)展(zhan)相應活動，增強員工對流程認知度(du)，培養了員工運用流程思考、分析解決問題的(de)習慣，制度(du)的(de)邏輯(ji)性(xing)、嚴密性(xing)和可操(cao)作性(xing)大大提高。
然而，盡管做了(le)大(da)量工(gong)作(zuo)，但筆者認為(wei)華南營銷距(ju)離流(liu)(liu)程(cheng)型組(zu)(zu)織(zhi)還有(you)很遠的距(ju)離，目前(qian)處(chu)于傳統型組(zu)(zu)織(zhi)和流(liu)(liu)程(cheng)型組(zu)(zu)織(zhi)之間。主要(yao)距(ju)離在于：
1、定期(qi)監控、診斷分析流程的制(zhi)度沒(mei)有建(jian)立。
2、流程(cheng)優化(hua)團隊沒(mei)有形(xing)成(cheng)。
3、中高層(ceng)管理(li)人員(yuan)普遍對流(liu)程(cheng)管理(li)的重要(yao)性(xing)和流(liu)程(cheng)型(xing)組織缺乏深刻認識。
三、阻礙(ai)公(gong)司(si)轉型(xing)為流(liu)程型(xing)組織(zhi)的主(zhu)要(yao)障礙(ai)和影響(xiang)因素
（一）官本位(wei)思想嚴重，沒(mei)有(you)真正徹底(di)服務業(ye)務單位(wei)的意識
現在，華南營銷流程、制度很多，但(dan)大(da)都基(ji)于控制的思想。職能部門沒(mei)有按照總經(jing)理的要求從“我要你(ni)做(zuo)”轉變為(wei)“我幫你(ni)做(zuo)”，還停留(liu)在以(yi)我為(wei)主(zhu)的階(jie)段，沒(mei)有強(qiang)烈(lie)的市場意識(shi)和服務意識(shi)，時常發生分公司請示公文處理不及(ji)時的情況就(jiu)是(shi)最典型的例子。
原(yuan)因(yin)分(fen)析：華南營(ying)銷目(mu)前(qian)的(de)組織(zhi)架(jia)(jia)構(gou)是(shi)垂直(zhi)、層級式(shi)(shi)的(de)，是(shi)以權力為(wei)基礎，以服(fu)從為(wei)特征，對(dui)上級負責的(de)組織(zhi)架(jia)(jia)構(gou)。整個組織(zhi)架(jia)(jia)構(gou)以職(zhi)能(neng)管理(li)為(wei)中(zhong)心，屬于垂直(zhi)職(zhi)能(neng)管理(li)模式(shi)(shi)。這樣的(de)組織(zhi)架(jia)(jia)構(gou)是(shi)計劃經濟的(de)產(chan)物(wu)，容(rong)易滋生(sheng)本位主義思想(xiang)，職(zhi)能(neng)部門之間橫(heng)向溝(gou)通不暢，服(fu)務業務單(dan)位的(de)意識自然很差。
（二）缺乏(fa)強大的資(zi)源共享(xiang)的信息平臺(tai)
目前，雖(sui)有ERP、SCM、OA和(he)E-HR信息(xi)系統(tong)，但基礎(chu)數據質(zhi)量不高，且(qie)ERP和(he)SCM兩(liang)個信息(xi)系統(tong)沒有整合，信息(xi)無法(fa)共(gong)享，形(xing)成信息(xi)孤島。流(liu)(liu)程受阻或流(liu)(liu)程上(shang)增多環(huan)節及其(qi)時間過長現象(xiang)自然嚴重(zhong)。以上(shang)種種，是造成公司內部(bu)信息(xi)流(liu)(liu)動不順暢的主要原(yuan)因之(zhi)一(yi)。
原(yuan)因分析(xi)：由于前(qian)期華南缺乏信(xin)(xin)(xin)息(xi)化規劃，各級管理人員對IT戰略作(zuo)用認識不(bu)足，因此在(zai)具體運作(zuo)中，業(ye)務(wu)部門和信(xin)(xin)(xin)息(xi)部門在(zai)信(xin)(xin)(xin)息(xi)化建(jian)設(she)中各自職責沒(mei)有界定清晰，導致信(xin)(xin)(xin)息(xi)孤島產(chan)生和系統基礎數據質量不(bu)高。
四、解(jie)決之道
針對差距和存在的問題，提出(chu)如下解決建議：
（一） 建立(li)定期(qi)監控、診斷分(fen)析流程制度和流程績(ji)效考核制度
根據(ju)華南營銷業務運(yun)作特點，流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)管(guan)理(li)(li)專員應長(chang)期存在并履(lv)行(xing)歸口管(guan)理(li)(li)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)職責，定(ding)期監控、診斷(duan)分析(xi)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)，協調、溝(gou)通(tong)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)運(yun)行(xing)中存在的(de)問(wen)題；針(zhen)對流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)各環節運(yun)作效(xiao)(xiao)果(guo)、效(xiao)(xiao)率，提出績效(xiao)(xiao)考評意見。以此確保流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)順利完成。
（二(er)） 清晰(xi)界定信息化建(jian)設(she)中各(ge)方職責以打造(zao)強大的資源共享的信息平臺
信息化(hua)建設是一個長期的工作(zuo)(zuo)，各方角色(se)定(ding)(ding)位(wei)一定(ding)(ding)要(yao)清晰，所負職責(ze)(ze)要(yao)明確，并制(zhi)訂(ding)制(zhi)度(du)加(jia)以約(yue)束。具體操(cao)作(zuo)(zuo)中，IT項目實(shi)施(shi)推廣必(bi)須業務部門(men)全程參(can)與，實(shi)施(shi)完成后(hou)要(yao)再明確系統日常運作(zuo)(zuo)中各方職責(ze)(ze)和建立定(ding)(ding)期共同(tong)回顧機(ji)制(zhi)。
（三）建立(li)“民間”流程優化團(tuan)隊
除(chu)公司戰(zhan)略調整、組織架構整合等(deng)重(zhong)大活動需(xu)要公司專門組織人員(yuan)重(zhong)新規劃流程(cheng)外(wai)，公司應重(zhong)點關注(zhu)員(yuan)工日(ri)常在(zai)流程(cheng)優(you)化中的(de)重(zhong)要作(zuo)用(yong)，可(ke)以考慮通過資助、榮譽稱(cheng)號等(deng)激勵(li)(li)機制鼓勵(li)(li)員(yuan)工自發建立“民(min)(min)間”流程(cheng)優(you)化團隊(dui)。“民(min)(min)間”流程(cheng)優(you)化團隊(dui)在(zai)西方國家稱(cheng)為 Community of Practice（CoP），其主要職責是探索更有效的(de)管理流程(cheng)、生產操作(zuo)流程(cheng)，或研究解決專項課題。
另外，流程歸口管(guan)理部門要持(chi)續做好流程管(guan)理知識培訓工(gong)作，提升員(yuan)工(gong)，尤其是中高(gao)層管(guan)理人員(yuan)的流程管(guan)理水平(ping)。
轉載：//citymember.cn/zixun_detail/2576.html
