中國(guo)企(qi)業的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)執(zhi)行(xing)(xing)不力或者說戰(zhan)(zhan)略(lve)難以(yi)落地，突出表現為以(yi)下三種(zhong)現象：一(yi)是(shi)上(shang)邊(bian)熱(re)下邊(bian)冷；二是(shi)制定(ding)熱(re)，執(zhi)行(xing)(xing)冷；三是(shi)目標熱(re)，結果冷。上(shang)邊(bian)熱(re)下邊(bian)冷：每到(dao)年(nian)底或年(nian)初，當企(qi)業需(xu)(xu)要(yao)制訂新戰(zhan)(zhan)略(lve)或戰(zhan)(zhan)略(lve)需(xu)(xu)要(yao)進行(xing)(xing)調整時，忙的(de)總(zong)是(shi)幾個高層，廣大的(de)中層和基層員(yuan)(yuan)工該(gai)做什(shen)么的(de)做什(shen)么，好像戰(zhan)(zhan)略(lve)與其無(wu)關(guan)。而(er)我們(men)(men)在(zai)咨(zi)詢過(guo)程中，談到(dao)戰(zhan)(zhan)略(lve)，基層員(yuan)(yuan)工包括一(yi)些中層管理者，他們(men)(men)通常的(de)回(hui)答就是(shi)：“那（戰(zhan)(zhan)略(lve)）是(shi)老板的(de)事兒，與我們(men)(men)無(wu)關(guan)。”
目(mu)標熱(re)，結果(guo)冷：戰略(lve)(lve)制定(ding)完了(le)，目(mu)標設定(ding)完了(le)，大(da)家(jia)去(qu)執(zhi)(zhi)行(xing)，到(dao)了(le)年底(di)，拿出當時制定(ding)的目(mu)標一(yi)看，發現結果(guo)與目(mu)標差遠了(le)，大(da)部分(fen)目(mu)標沒有完成(cheng)。這時，董事長或(huo)總經理也沒有辦(ban)法(fa)，畢(bi)竟一(yi)年已經過去(qu)了(le)，總不(bu)能再(zai)回去(qu)找了(le)，所以也只(zhi)能通過扣獎(jiang)金、降工(gong)資來解決(jue)問題(ti)。戰略(lve)(lve)執(zhi)(zhi)行(xing)難，難于上青(qing)天！面對戰略(lve)(lve)，我們究竟如何解決(jue)戰略(lve)(lve)執(zhi)(zhi)行(xing)的難題(ti)呢(ni)？
之所以(yi)出(chu)現這種現象在(zai)(zai)很(hen)大程度上是我們的(de)高層出(chu)了問(wen)題，在(zai)(zai)他(ta)們的(de)思維中，認為(wei)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)就(jiu)是他(ta)們的(de)事，不(bu)想(xiang)或(huo)不(bu)愿意讓(rang)員(yuan)工參與進來。更有甚者，在(zai)(zai)一(yi)次戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)咨詢(xun)項目中，我們需(xu)對方設(she)立一(yi)個由員(yuan)工參與的(de)配合(he)小(xiao)組(zu)，結果企(qi)業(ye)的(de)老總堅決不(bu)同(tong)意，說戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)是企(qi)業(ye)的(de)機密，不(bu)能讓(rang)員(yuan)工知道，真是哭笑不(bu)得！員(yuan)工不(bu)知道戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)，那戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)如何執行呢？
一、目標(biao)分解
目標(biao)(biao)分解就是(shi)將總體(ti)目標(biao)(biao)在縱向、橫(heng)向或時(shi)序上分解到各(ge)(ge)層次、各(ge)(ge)部門以至具體(ti)人，形成目標(biao)(biao)體(ti)系的(de)(de)過程。目標(biao)(biao)分解是(shi)明確(que)目標(biao)(biao)責任的(de)(de)前提，是(shi)使總體(ti)目標(biao)(biao)得以實現的(de)(de)基礎，是(shi)公(gong)司經營(ying)管理的(de)(de)一(yi)級指標(biao)(biao)向二級、三級指標(biao)(biao)層層展開的(de)(de)一(yi)個系統(tong)驗證圖。
制訂時必須根據(ju)公(gong)司經(jing)營方針，對主(zhu)要的指標(biao)(biao)進行重(zhong)點分(fen)解管理，一般(ban)步驟(zou)如下：第一、綜(zong)合目標(biao)(biao)設(she)定：進行對比后(hou)選(xuan)定課題，確(que)定綜(zong)合目標(biao)(biao)。職(zhi)位績效(xiao)目標(biao)(biao)分(fen)解示意(yi)圖綜(zong)合目標(biao)(biao)不(bu)宜選(xuan)定太多(duo)，否(fou)則會分(fen)散注意(yi)力。一般(ban)選(xuan)定1個(ge)指標(biao)(biao)或2~3個(ge)指標(biao)(biao)，大(da)多(duo)數(shu)情況不(bu)超過4個(ge)指標(biao)(biao)，其目標(biao)(biao)值(zhi)(zhi)應用數(shu)值(zhi)(zhi)具體(ti)表示出來。
二、責任鎖定
責(ze)(ze)(ze)(ze)任(ren)(ren)(ren)(ren)感是情(qing)商的核心內容。那些富有(you)責(ze)(ze)(ze)(ze)任(ren)(ren)(ren)(ren)感的員工(gong)(gong)更有(you)效(xiao)率，更容易成(cheng)功(gong)(gong)。他們不(bu)僅(jin)對(dui)工(gong)(gong)作過程負(fu)(fu)責(ze)(ze)(ze)(ze)，更對(dui)結(jie)果(guo)(guo)負(fu)(fu)責(ze)(ze)(ze)(ze)。他們只(zhi)在意(yi)是否做了(le)(le)正確的事情(qing)，而絕不(bu)為(wei)惡(e)劣表現(xian)找借口(kou)。負(fu)(fu)責(ze)(ze)(ze)(ze)任(ren)(ren)(ren)(ren)的員工(gong)(gong)愿意(yi)接受別人(ren)的考驗(yan)和審查，喜歡承擔以貢獻為(wei)導(dao)向的任(ren)(ren)(ren)(ren)務。鎖(suo)定責(ze)(ze)(ze)(ze)任(ren)(ren)(ren)(ren)，才能鎖(suo)定結(jie)果(guo)(guo)，沒有(you)責(ze)(ze)(ze)(ze)任(ren)(ren)(ren)(ren)感，對(dui)工(gong)(gong)作只(zhi)是敷衍；有(you)了(le)(le)責(ze)(ze)(ze)(ze)任(ren)(ren)(ren)(ren)感，才能盡心工(gong)(gong)作，才會有(you)結(jie)果(guo)(guo)更有(you)成(cheng)績，亨利(li)·沃德·畢察曾經說過，決定一次航(hang)行是否成(cheng)功(gong)(gong)，不(bu)是離港起航(hang)，而是歸(gui)航(hang)入(ru)港。
三、行動計劃
在(zai)今(jin)(jin)(jin)天(tian)，戰(zhan)略執行(xing)問題已(yi)經(jing)成為(wei)眾多中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)企業(ye)(ye)(ye)家(jia)不(bu)可回(hui)(hui)避的(de)管理課題。為(wei)什(shen)么說戰(zhan)略執行(xing)是不(bu)可回(hui)(hui)避的(de)呢？我們回(hui)(hui)顧中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)企業(ye)(ye)(ye)發(fa)展歷(li)程，其(qi)實不(bu)難發(fa)現中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)企業(ye)(ye)(ye)家(jia)們幾乎沒有(you)什(shen)么時期像今(jin)(jin)(jin)天(tian)這樣重視企業(ye)(ye)(ye)的(de)戰(zhan)略。因為(wei)今(jin)(jin)(jin)天(tian)的(de)中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)已(yi)經(jing)開(kai)(kai)始融入(ru)全(quan)(quan)球(qiu)的(de)市場競爭，未來全(quan)(quan)球(qiu)化競爭徹(che)底改變(bian)著中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)企業(ye)(ye)(ye)原有(you)的(de)競爭邊界，全(quan)(quan)球(qiu)化的(de)經(jing)濟意味(wei)著更多的(de)國(guo)(guo)外(wai)企業(ye)(ye)(ye)進入(ru)中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)，也意味(wei)著國(guo)(guo)外(wai)市場的(de)大門(men)在(zai)向中(zhong)(zhong)國(guo)(guo)企業(ye)(ye)(ye)敞(chang)開(kai)(kai)。
外(wai)部環境的(de)(de)殘(can)酷變(bian)化(hua)，迫(po)使(shi)更(geng)(geng)多的(de)(de)中國(guo)企(qi)業(ye)的(de)(de)高級(ji)(ji)經理們更(geng)(geng)加擅長戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)思維，企(qi)業(ye)競(jing)爭基礎的(de)(de)改變(bian)，迫(po)使(shi)更(geng)(geng)多的(de)(de)中國(guo)企(qi)業(ye)創(chuang)業(ye)者和高級(ji)(ji)管理經理們不(bu)得不(bu)認(ren)真地(di)(di)思考自(zi)己(ji)企(qi)業(ye)未來的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)。而就(jiu)在企(qi)業(ye)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)規(gui)(gui)劃的(de)(de)管理需求(qiu)在中國(guo)企(qi)業(ye)掀(xian)起(qi)時，西方的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)領域權威人士幾乎(hu)都開(kai)始贊同這樣一個觀點，那就(jiu)是：戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管理，執行是關鍵(jian)，也更(geng)(geng)具(ju)有挑戰(zhan)(zhan)性！因為他們開(kai)始意思到：坐在那里正(zheng)確地(di)(di)規(gui)(gui)劃自(zi)己(ji)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)很難，但是成功(gong)地(di)(di)執行戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)卻更(geng)(geng)難。
即使是在(zai)一些非常知名的(de)(de)企(qi)業(ye)，戰略往往也難以得到最有效的(de)(de)實施，為(wei)了提升自己企(qi)業(ye)的(de)(de)戰略執行(xing)(xing)能(neng)力，各(ge)種先進(jin)的(de)(de)管(guan)(guan)理技(ji)術在(zai)歐美等(deng)發達國(guo)(guo)家得到了廣泛的(de)(de)應用(yong)，這(zhe)些先進(jin)的(de)(de)管(guan)(guan)理技(ji)術深刻(ke)地影響著歐美等(deng)發達國(guo)(guo)家企(qi)業(ye)的(de)(de)內(nei)部管(guan)(guan)理，提升了他們戰略執行(xing)(xing)的(de)(de)能(neng)力。在(zai)這(zhe)種背(bei)景條件下(xia)，中國(guo)(guo)企(qi)業(ye)能(neng)否有效地進(jin)行(xing)(xing)管(guan)(guan)理變革，獲得足夠的(de)(de)戰略執行(xing)(xing)能(neng)力與(yu)國(guo)(guo)外企(qi)業(ye)抗衡(heng)，必然成為(wei)中國(guo)(guo)企(qi)業(ye)管(guan)(guan)理實踐中所面臨(lin)的(de)(de)一個重要課題。
四、業績跟蹤
何為業(ye)(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)跟蹤，簡而(er)言之就是(shi)對戰(zhan)略管理進(jin)行(xing)績(ji)(ji)(ji)效考(kao)(kao)(kao)核(he)，隨著我(wo)國企業(ye)(ye)(ye)的(de)不斷發(fa)展(zhan)，績(ji)(ji)(ji)效考(kao)(kao)(kao)核(he)在(zai)企業(ye)(ye)(ye)的(de)應(ying)用也愈加的(de)廣(guang)泛。績(ji)(ji)(ji)效考(kao)(kao)(kao)核(he)不僅(jin)能夠提(ti)高員工的(de)素質和(he)工作(zuo)能力，而(er)且可以(yi)促(cu)進(jin)企業(ye)(ye)(ye)自身的(de)發(fa)展(zhan)與變革。本文(wen)首先對績(ji)(ji)(ji)效考(kao)(kao)(kao)核(he)的(de)概念、內容、原則以(yi)及方法進(jin)行(xing)概述，并對目前有些企業(ye)(ye)(ye)在(zai)績(ji)(ji)(ji)效考(kao)(kao)(kao)核(he)上所存(cun)在(zai)的(de)問題進(jin)行(xing)分析(xi)，以(yi)期績(ji)(ji)(ji)效考(kao)(kao)(kao)核(he)能更好的(de)在(zai)企業(ye)(ye)(ye)戰(zhan)略中得(de)到應(ying)用。
企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)績效(xiao)考(kao)核，是(shi)(shi)指通過一(yi)種(zhong)(zhong)系統的(de)(de)(de)原理(li)(li)和(he)方法，對企(qi)業(ye)(ye)管理(li)(li)人員和(he)其下(xia)屬員工(gong)(gong)在工(gong)(gong)作中的(de)(de)(de)能力(li)和(he)效(xiao)果進行評價(jia)的(de)(de)(de)方式(shi)(shi)。這(zhe)種(zhong)(zhong)績效(xiao)考(kao)核不僅直接關系到(dao)企(qi)業(ye)(ye)員工(gong)(gong)工(gong)(gong)資、獎金、職務升降(jiang)等各(ge)方面(mian)的(de)(de)(de)自身利益，同(tong)時也是(shi)(shi)企(qi)業(ye)(ye)管理(li)(li)人員與員工(gong)(gong)之間進行溝通交流的(de)(de)(de)一(yi)種(zhong)(zhong)方式(shi)(shi)。
五、結果考核
2009年(nian)5月21日，聯(lian)(lian)想(xiang)在(zai)(zai)香(xiang)港發布********財(cai)年(nian)第(di)四季(ji)度及(ji)全年(nian)業(ye)績報告(gao)。報告(gao)顯示：繼第(di)三季(ji)度虧(kui)(kui)損9700萬美元(yuan)之后，聯(lian)(lian)想(xiang)第(di)四季(ji)度依(yi)然虧(kui)(kui)損，全年(nian)凈虧(kui)(kui)2.26億美元(yuan)。********財(cai)政年(nian)度業(ye)績成為聯(lian)(lian)想(xiang)歷史上*的(de)(de)(de)(de)虧(kui)(kui)損報表。談(tan)及(ji)虧(kui)(kui)損原因(yin)，將(jiang)(jiang)聯(lian)(lian)想(xiang)視(shi)為“命”的(de)(de)(de)(de)柳傳志(zhi)說：“這一方面是(shi)(shi)經濟不(bu)景氣的(de)(de)(de)(de)原因(yin)，相當重要的(de)(de)(de)(de)還是(shi)(shi)我(wo)(wo)(wo)們自己(ji)在(zai)(zai)管(guan)理方面的(de)(de)(de)(de)原因(yin)。”而在(zai)(zai)2009年(nian)二月轉任(ren)CEO的(de)(de)(de)(de)楊(yang)元(yuan)慶在(zai)(zai)接(jie)受記者采(cai)訪時(shi)也坦(tan)承：“財(cai)報虧(kui)(kui)損與內部管(guan)理直接(jie)關聯(lian)(lian)……我(wo)(wo)(wo)不(bu)想(xiang)把過去的(de)(de)(de)(de)失誤歸咎為某(mou)個人的(de)(de)(de)(de)責任(ren)，我(wo)(wo)(wo)們過去執行不(bu)到位，不(bu)是(shi)(shi)某(mou)個人的(de)(de)(de)(de)原因(yin)。但我(wo)(wo)(wo)現在(zai)(zai)作為CEO，將(jiang)(jiang)在(zai)(zai)執行上加大力度。
對中(zhong)(zhong)國企業具有(you)標桿意(yi)義的聯(lian)想(xiang)此次(ci)失誤于管理中(zhong)(zhong)最基本的問(wen)題(ti)，其結(jie)果不能(neng)不讓人欷(xi)歔，但細想(xiang)起來，這種結(jie)果又(you)不能(neng)不接(jie)受(shou)。本文表示，戰(zhan)略(lve)特別是執(zhi)行的問(wen)題(ti)已經(jing)成為困擾(rao)中(zhong)(zhong)國眾多(duo)企業家和管理者的關鍵(jian)問(wen)題(ti)之一：企業的高速發展(zhan)，必須(xu)依(yi)賴于正確的戰(zhan)略(lve)和高效的執(zhi)行。
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