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小(xiao)張(zhang)和小(xiao)王是(shi)(shi)大學同(tong)班(ban)同(tong)學，畢(bi)業后到同(tong)一家公司(si)(si)技術開發部工作，他們的入(ru)職月薪都(dou)是(shi)(shi)6500元(yuan)。試(shi)用期結束，公司(si)(si)給小(xiao)張(zhang)的轉正工資定為7300元(yuan)，當時(shi)小(xiao)張(zhang)很高興。
公司本(ben)來要求(qiu)(qiu)工資(zi)保密，不(bu)想小張卻知道(dao)了(le)小王轉正后的(de)工資(zi)是7500元(yuan)，便(bian)十(shi)分(fen)氣憤，次日工作(zuo)就沒有了(le)積極性。他還直(zhi)接要求(qiu)(qiu)經理做(zuo)出解釋：為什(shen)么(me)我比小王少200？!
盡管經理(li)對小(xiao)王這般質問感到詫(cha)異，還(huan)是給(gei)他作了(le)解釋：因為小(xiao)王的表(biao)現更好。
小張馬上又問：何以(yi)證(zheng)明？你們既(ji)沒有(you)明確的(de)標(biao)準、也沒有(you)明確的(de)考核！
經理耐著性子對兩人的工作(zuo)態(tai)度、工作(zuo)效(xiao)率等(deng)方(fang)面作(zuo)了一些比較分析，然(ran)而(er)小張(zhang)并不認(ren)同，他認(ren)為自己(ji)的工作(zuo)結果絲毫不比小王差。
經理卻認為，作為員工應該尊重領導的評判，何(he)況給小(xiao)張轉正漲薪的幅(fu)度(du)也不(bu)算少（12.3%），于是就勸說(shuo)小(xiao)張：“要(yao)擺正心態(tai)，這樣來(lai)鬧是沒有(you)意義的！再則說(shuo)，只要(yao)做(zuo)得(de)好(hao)，你(ni)將來(lai)也可能比小(xiao)王工資更高嘛……”
沒想到第二天(tian)，小張便憤(fen)然(ran)離職。
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為什么(me)加了工資反(fan)而(er)辭職了？
更寬泛(fan)地說(shuo)，什么樣的(de)原因會導(dao)致(zhi)員(yuan)工(gong)對(dui)加薪不滿(man)？當然有很多種可能(neng)，最(zui)主要的(de)有以下幾種：
其(qi)一：加薪時間比當(dang)初承諾(nuo)延后。說好了何時(shi)(shi)加(jia)薪(xin)，結果(guo)到(dao)了時(shi)(shi)間又(you)不兌現(xian)，一拖再拖，最(zui)后即(ji)便加(jia)了，員工(gong)心理也不舒服---因為(wei)(wei)這(zhe)加(jia)薪(xin)看(kan)來就像施舍！這(zhe)種摳摳嗦嗦的加(jia)薪(xin)方(fang)法絕(jue)非明智之舉，反正要(yao)加(jia)，拖兩(liang)個月也沒(mei)節約多少(shao)錢(qian)，反而讓人心生(sheng)不快。想想當年劉(liu)(liu)邦(bang)封韓信為(wei)(wei)齊(qi)王的典(dian)故：韓信在劉(liu)(liu)邦(bang)急需支援的關鍵時(shi)(shi)機，要(yao)求(qiu)封為(wei)(wei)“假齊(qi)王”（理由是可以(yi)穩定人心），劉(liu)(liu)邦(bang)即(ji)便非常不滿(man)，卻為(wei)(wei)長遠(yuan)計，干脆封他為(wei)(wei)真齊(qi)王，這(zhe)是何等的睿智！
其(qi)二：加薪時提出了(le)附加的條件。說是加薪(xin)(xin)，卻(que)又(you)提出(chu)將來工(gong)作要達到(dao)什(shen)么條件(jian)和要求，言下之意，如果達不到(dao)這些條件(jian)，你就對不起這加的薪(xin)(xin)水，給(gei)人(ren)感覺：這錢能(neng)否真(zhen)能(neng)拿(na)到(dao)還是個問號！加薪(xin)(xin)的效果自然(ran)就大打折扣。
其三：加(jia)薪幅度(du)低于員工(gong)的預(yu)期。本(ben)來(lai)員(yuan)工想著(zhu)最少也得加(jia)10%吧，結果老板只加(jia)了8%，而且(qie)還(huan)想讓(rang)員(yuan)工有(you)感(gan)恩戴德之心，這就多半(ban)會(hui)讓(rang)員(yuan)工感(gan)到失望和憤怒。
其四：員工之(zhi)間(jian)加薪額(e)度不(bu)公(gong)平。本來員工(gong)對加薪應該感到高興(xing)，但只要(yao)覺得加得不公平，立馬(ma)從(cong)高興(xing)變得不高興(xing)，中國(guo)人(ren)“不患寡而患不均(jun)”的文化心理，常常導致加薪從(cong)好事變成壞事。
前面說的小張，之(zhi)所以加薪之(zhi)后卻憤(fen)然(ran)離職(zhi)，最直接的原因就是(shi)第四點(dian)：感到不公平。
加(jia)薪有不少操作的技巧值得注意(yi)，千萬不要認為(wei)給(gei)員工加(jia)薪，員工就(jiu)會高興和感(gan)謝，弄得不好，可(ke)能引發員工的不滿，最悲(bei)催的就(jiu)象小(xiao)張一(yi)樣，加(jia)薪成了員工辭(ci)職的導火線(xian)！
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企(qi)業的(de)(de)加薪工作，首先(xian)要做好“預期管(guan)理”：即通過制度化的(de)(de)方(fang)式，讓全體(ti)員(yuan)工知道公(gong)司對(dui)加薪是如何進行(xing)管(guan)理的(de)(de)。具體(ti)來說，重(zhong)點包括：
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員(yuan)工加薪的(de)類別(bie)：總體上(shang)分為全員(yuan)加(jia)薪(xin)(xin)(xin)與(yu)個(ge)別(bie)加(jia)薪(xin)(xin)(xin)，而個(ge)別(bie)加(jia)薪(xin)(xin)(xin)又分為崗(gang)(gang)(gang)位(wei)調(diao)整(zheng)加(jia)薪(xin)(xin)(xin)（即易(yi)崗(gang)(gang)(gang)易(yi)薪(xin)(xin)(xin)，從低(di)薪(xin)(xin)(xin)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)調(diao)整(zheng)到高薪(xin)(xin)(xin)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)）、職務職級晉升加(jia)薪(xin)(xin)(xin)和業(ye)績(ji)加(jia)薪(xin)(xin)(xin)三種(zhong)。在市場化的企業(ye)中，越(yue)來(lai)越(yue)突(tu)出“業(ye)績(ji)加(jia)薪(xin)(xin)(xin)”，而盡量(liang)不用人人有份的全員(yuan)加(jia)薪(xin)(xin)(xin)，因為它成本最高而發揮的激勵效應最弱。
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l確定(ding)員工加薪的時間(jian)/頻(pin)次：多數企業(ye)(ye)一年(nian)一次加(jia)薪機會，少(shao)數企業(ye)(ye)一年(nian)2-3次（是指(zhi)一個員工(gong)可以加(jia)薪的機會）；
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明確加薪的條(tiao)件。對于(yu)不同類別的加薪，都應該(gai)有明(ming)確的規定，以(yi)便于(yu)員工可以(yi)清晰地了解在什么情況下可以(yi)得到加薪的機會和權(quan)利。
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框定(ding)加薪的幅度。不(bu)同的(de)企業(ye)有(you)不(bu)同的(de)規(gui)定，比(bi)(bi)較通(tong)用的(de)方法就是規(gui)定加薪(xin)(xin)的(de)比(bi)(bi)例(li)(li)（比(bi)(bi)例(li)(li)調薪(xin)(xin)法），比(bi)(bi)如，對于業(ye)績(ji)加薪(xin)(xin)，國(guo)際通(tong)行的(de)慣(guan)例(li)(li)如下(xia)表所(suo)示：
| 考核等級 | A | B | C | D | E |
| 加薪幅度 | 8-15% | 5-12% | 0-5% | / | / |
設定加(jia)薪(xin)的幅度范圍而(er)不是(shi)一個固(gu)定值，主(zhu)要理(li)由在于：一是(shi)與企業當年的總效益掛鉤(gou)，保持加(jia)薪(xin)工作(zuo)的彈性；二是(shi)方便調(diao)(diao)節(jie)員(yuan)工歷(li)史原因導致的不公平(ping)；三是(shi)適度下放管理(li)權限、方便經(jing)理(li)人進行(xing)管理(li)引導和調(diao)(diao)控。
良好的員(yuan)(yuan)(yuan)工加薪(xin)“預期管(guan)理”，是引導員(yuan)(yuan)(yuan)工積極進取、創造佳(jia)績(ji)的管(guan)理方(fang)法，也(ye)是創造公平、促進個人與企業雙(shuang)贏的有效措施。至少在收(shou)入方(fang)面，讓員(yuan)(yuan)(yuan)工有明確(que)可靠(kao)的“奔(ben)頭”！
然而現實的(de)情(qing)況(kuang)是：大多數企業(ye)對于員工加(jia)薪(xin)的(de)事(shi)情(qing)都沒(mei)有(you)明文規定，都是由老板臨時(shi)(shi)說了(le)(le)算。以至于員工不知道何(he)時(shi)(shi)、何(he)條(tiao)件可(ke)以得到(dao)加(jia)薪(xin)的(de)機會(hui)，加(jia)薪(xin)成了(le)(le)不可(ke)預期的(de)事(shi)情(qing)，有(you)可(ke)能再(zai)努力、做得再(zai)好也得不到(dao)加(jia)薪(xin)，“竹籃打水一場空”，員工也就失去(qu)了(le)(le)相應的(de)工作動(dong)力。
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那么，如(ru)何給員工加薪(xin)，才能產(chan)生更(geng)大的激勵效(xiao)果呢？這主要(yao)涉及到(dao)加薪(xin)的數量(liang)/比例、時(shi)機及頻次問題。
首要的訣竅可以用8個字來概括：“想象之中，意料之外(wai)”。
所謂“想象之(zhi)中”就是前面所講(jiang)的制度要(yao)明確(que)，而且(qie)確(que)定的加薪(xin)規則能夠得到嚴格執行(xing)；而“意(yi)料之(zhi)外(wai)”主要(yao)是指超越員工的預期，讓員工有意(yi)外(wai)之(zhi)喜。所謂超越預期，主要(yao)包括(kuo)加薪(xin)的時(shi)間更早(zao)、加薪(xin)的額度更大以及(ji)加薪(xin)的頻次更多。
至(zhi)于(yu)加薪(xin)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)幅(fu)度(du)，加多(duo)少(shao)會產生足(zu)夠的(de)(de)(de)(de)(de)(de)激勵(li)效果呢？ACA（American compensate association *薪(xin)酬管理協會）基于(yu)長期實踐(jian)分析(xi)，得出一個重要的(de)(de)(de)(de)(de)(de)比例(li)15%：當加薪(xin)幅(fu)度(du)達(da)到(dao)員工(gong)(gong)(gong)原工(gong)(gong)(gong)資水平的(de)(de)(de)(de)(de)(de)15%時(shi)，員工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)內心會感(gan)受(shou)到(dao)明顯的(de)(de)(de)(de)(de)(de)激勵(li)。依本人經(jing)驗，至(zhi)少(shao)要達(da)到(dao)12%的(de)(de)(de)(de)(de)(de)幅(fu)度(du)才能讓(rang)(rang)員工(gong)(gong)(gong)有(you)比較明顯的(de)(de)(de)(de)(de)(de)愉悅感(gan)。然(ran)而很多(duo)企業在實踐(jian)中的(de)(de)(de)(de)(de)(de)加薪(xin)都低于(yu)這(zhe)一比例(li)，也就是(shi)常常給員工(gong)(gong)(gong)加薪(xin)了，卻并未讓(rang)(rang)員工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)內心有(you)真正的(de)(de)(de)(de)(de)(de)激勵(li)，甚至(zhi)讓(rang)(rang)員工(gong)(gong)(gong)產生失望情緒，弄得事與愿(yuan)違。
在(zai)跟員工溝通(tong)加(jia)薪(xin)事宜的(de)過程中，列維特等行為心(xin)理(li)學(xue)家揭示了一個重(zhong)要規律(lv)：當員工工資總額越低時，告知其加(jia)薪(xin)的(de)*金額，員工的(de)感受會(hui)更加(jia)明(ming)顯(xian)；反之，則(ze)告訴員工加(jia)薪(xin)的(de)比例，其感受會(hui)更為明(ming)顯(xian)。
就加(jia)(jia)薪的(de)(de)(de)頻次(ci)(ci)(ci)來說，根據行為(wei)心理學“適應性效應”的(de)(de)(de)原理（物質性的(de)(de)(de)激(ji)勵(li)效果(guo)會(hui)很快衰(shuai)減），*的(de)(de)(de)加(jia)(jia)薪策(ce)略(lve)是“少量(liang)多(duo)次(ci)(ci)(ci)”而非“多(duo)量(liang)少次(ci)(ci)(ci)”，其本質在(zai)于：當加(jia)(jia)薪的(de)(de)(de)激(ji)勵(li)效果(guo)衰(shuai)減到一定程度時(shi)再加(jia)(jia)薪刺(ci)激(ji)一次(ci)(ci)(ci)會(hui)延續激(ji)勵(li)的(de)(de)(de)效果(guo)，更為(wei)重要(yao)的(de)(de)(de)是：“少量(liang)多(duo)次(ci)(ci)(ci)”加(jia)(jia)薪的(de)(de)(de)方式(shi)往(wang)往(wang)比“多(duo)量(liang)少次(ci)(ci)(ci)”的(de)(de)(de)方式(shi)花的(de)(de)(de)錢更少，例(li)如：
方案1：從1月份開始(shi)加500元(yuan)、全年加薪一次，則全年加薪總(zong)額(e)6000元(yuan)；
方案2：從1月份加(jia)薪(xin)350元至6月底，再從7月份加(jia)薪(xin)150元，全年加(jia)薪(xin)總額為(wei)5100元。
花(hua)的錢更少、產(chan)生(sheng)的激勵效果(guo)卻更加持久，這就(jiu)是“少量多次”的價值所在(zai)。
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在對新生代員工的加(jia)薪管理(li)中，還要充(chong)分順(shun)應他們(men)的心理(li)認知行(xing)為(wei)特征，最突出的特點(dian)是兩個：
一是喜歡顯規(gui)則厭(yan)惡潛規(gui)則。新生(sheng)代員(yuan)工特別在(zai)意(yi)規則要(yao)事先明確，包括與(yu)加薪相關(guan)的前置(zhi)條件，比(bi)如(ru)績效標準都要(yao)事先講清楚，不(bu)(bu)(bu)然，很(hen)容易讓他(ta)們產(chan)生(sheng)誤會和不(bu)(bu)(bu)認同(tong)。文首案(an)例中的小張之所(suo)以不(bu)(bu)(bu)認同(tong)經理的解釋，就(jiu)是他(ta)認為“既沒(mei)有(you)明確的標準、也沒(mei)有(you)明確的考核(he)！”。
二是公平比結(jie)果(guo)更重要(yao)。相比于(yu)加薪額度的多少，很多新生(sheng)代員工(gong)特別(bie)在意加薪要(yao)(yao)(yao)公平(ping)合(he)理(li)，如果(guo)員工(gong)對此有疑(yi)問，能夠(gou)得到清(qing)(qing)晰、合(he)理(li)的解釋(shi)。這就要(yao)(yao)(yao)求無論是加薪規則的制定(ding)，還(huan)是加薪過程的操作(zuo)，都要(yao)(yao)(yao)清(qing)(qing)清(qing)(qing)楚楚、公平(ping)合(he)理(li)。
“天(tian)(tian)下熙熙皆為(wei)利來，天(tian)(tian)下攘(rang)攘(rang)皆為(wei)利往”，無論(lun)是老板還是員(yuan)工(gong)，對加(jia)(jia)薪都非常在意。加(jia)(jia)薪的(de)重要性與敏感(gan)性決定(ding)了它(ta)是值得高度(du)重視(shi)的(de)技(ji)術活，管理好這(zhe)項工(gong)作(zuo)，對于(yu)員(yuan)工(gong)激勵及企業(ye)績效的(de)提升能夠(gou)產生(sheng)重要的(de)影(ying)響。
作者(zhe)，彭榮模，專注HR管理23年，歡迎關注和轉發！
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