不是管(guan)得不夠，而是管(guan)得太多了！

你可(ke)能(neng)(neng)提升了(le)(le)效率，卻可(ke)能(neng)(neng)降(jiang)低了(le)(le)自主性；你可(ke)能(neng)(neng)加強(qiang)了(le)(le)控制(zhi)，卻可(ke)能(neng)(neng)扼殺了(le)(le)創新。就像(xiang)考試制(zhi)度，強(qiang)化了(le)(le)孩子的(de)知識(shi)，卻削弱了(le)(le)孩子的(de)可(ke)能(neng)(neng)性。

管理的最高境界是不管理。

想要實(shi)現不(bu)管(guan)，必(bi)經由成熟的(de)管(guan)到成熟的(de)不(bu)管(guan)，它有(you)五(wu)個發(fa)展階(jie)段：

第一階段、計劃管理夯實：

重點解決目標與組織資(zi)源(yuan)匹配的問題，即什么(me)事(shi)、在什么(me)時間(jian)做(zuo)(zuo)、做(zuo)(zuo)到什么(me)程度、誰(shui)來做(zuo)(zuo)、誰(shui)檢查、做(zuo)(zuo)得好壞又如何等。倘若(ruo)連這都做(zuo)(zuo)不(bu)到，那(nei)就是(shi)救火(huo)管理啦(la)。

第二階段、組織管理強化：

先(xian)分(fen)哪一(yi)(yi)個呢？----以責(ze)任為(wei)前提做(zuo)的(de)權力和利益的(de)分(fen)配，就是最(zui)合適的(de)組織設計。因(yin)為(wei)讓每一(yi)(yi)個成員承擔(dan)起他們的(de)責(ze)任，其(qi)它管理才(cai)會發揮實(shi)際的(de)功能(neng)；也才(cai)能(neng)夠對他的(de)行為(wei)進行追溯和判(pan)斷，后面的(de)一(yi)(yi)系列管理措施才(cai)有的(de)放矢(shi)。

所以沒有責任的權力是不存在的。當(dang)權力與責(ze)任分離，那么權力就(jiu)變成了象征和待遇(yu)。

第三階段、流程管理固化：

重(zhong)點解決人(ren)與事(shi)(shi)的匹配(pei)問題。讓人(ren)人(ren)有(you)事(shi)(shi)做，事(shi)(shi)事(shi)(shi)有(you)人(ren)做。每個人(ren)可(ke)算(suan)清楚自己的獲得(de)，任何事(shi)(shi)都(dou)可(ke)以追溯到責任。

它的好處在于(yu)把隱藏于(yu)職責(ze)背后(hou)的活動(dong)流移到前(qian)面來(lai)，以關注外部需(xu)求（客戶與市(shi)場）為根本，橫向地突破由于(yu)強調專業分工和垂直管理(li)帶來(lai)的縱向壁(bi)壘，這迫使組(zu)織不只*何(he)工作，而(er)是*何(he)增值(zhi)。

有了流程(cheng)的管(guan)理，很多工(gong)作(zuo)流就(jiu)會變成(cheng)例行(xing)的工(gong)作(zuo)程(cheng)序，常規(gui)的任務則可以(yi)自主運(yun)行(xing)。

第四階段、戰略管理引領：

重(zhong)點(dian)解(jie)決(jue)方向和(he)核心能力。它是通(tong)過創造別(bie)人無(wu)可取(qu)代(dai)的(de)(de)地(di)位，來減輕管理的(de)(de)壓(ya)力。把低(di)端(duan)的(de)(de)管理變成不必要(yao)。

關鍵措施：

第五階段、文化管理自驅：

更具體(ti)的(de)措施請關(guan)注(zhu)筆(bi)者的(de)下一篇文(wen)章：《文(wen)化自驅三步(bu)曲》

這五個階(jie)段(duan)的(de)秩(zhi)序(xu)不可跳躍，每個階(jie)段(duan)須以(yi)前一(yi)個階(jie)段(duan)的(de)成熟為基礎。

可見，“無為”是因為“有為”到位后的結果。

所以，聰明的領導者懂得將“例行”管理交給制度，將“例外”管理交給管理者，并有(you)意識地將例外管理(li)轉(zhuan)化(hua)為例行管理(li)。

智慧的領導者知曉：將方向交給戰略，將無為交給文化，把(ba)使命握在手里----做一(yi)個有大愿力(li)的(de)人(ren)。

這就是，無(wu)為(wei)而無(wu)不(bu)為(wei)！！

為道日損…