如何讓員工有積極性
在員(yuan)工根據自(zi)身喜好選(xuan)擇職(zhi)業或(huo)者在組織內選(xuan)擇崗位時(shi)，組織個人發(fa)展面談(tan)”以取代或(huo)補充這種“績效面談(tan)”，即從(cong)以績效評估為(wei)重(zhong)點，改(gai)為(wei)注(zhu)重(zhong)員(yuan)工的未來發(fa)展。
這類面談(tan)特別注重挖掘員工(gong)現(xian)有(you)優勢以(yi)及未來在個(ge)人和專業上(shang)繼續(xu)發展的(de)潛力(li)，諸(zhu)如把要學習什(shen)么才能(neng)使工(gong)作中(zhong)的(de)問題得到解(jie)決等主題提上(shang)面談(tan)日程。基本(ben)上(shang)，個(ge)人發展的(de)面談(tan)并(bing)不是(shi)對員工(gong)進行(xing)評判，因(yin)此，不會對員工(gong)個(ge)人產生威脅。
雇(gu)主能(neng)夠做些什么(me)才能(neng)使(shi)員(yuan)(yuan)工得以(yi)發展?雇(gu)主希望(wang)員(yuan)(yuan)工能(neng)夠做些什么(me)以(yi)及員(yuan)(yuan)工自己要做些什么(me)?雇(gu)主可以(yi)提供(gong)哪些職(zhi)業機會?在面談之前，雇(gu)主和員(yuan)(yuan)工都要在大腦(nao)中思(si)考(kao)這些問題，然(ran)后一起制定能(neng)夠如何讓(rang)員(yuan)(yuan)工有積極(ji)性,促進員(yuan)(yuan)工個人和專業發展的(de)具體目標(biao)，并(bing)使(shi)之書面化。
此外，草擬協議(yi)時要寫(xie)清(qing)楚這(zhe)些目標實現后(例如，晉升(sheng)、加薪、變換工作)會(hui)發生什么，以及必(bi)要的資源(yuan)支持(如學(xue)習一(yi)門課程，轉到另(ling)一(yi)個團(tuan)隊，執行(xing)不同的工作任務)。當協議(yi)被正確地貫徹執行(xing)后，個人發展面談對員(yuan)工動機會(hui)產(chan)生很大的影響(xiang)。
個人(ren)發(fa)展面(mian)(mian)談能(neng)(neng)(neng)為(wei)(wei)員(yuan)工提供一個按照他們希望的(de)(de)(de)方(fang)式(shi)駕馭自己職(zhi)業生涯的(de)(de)(de)機會(hui)。這一方(fang)面(mian)(mian)能(neng)(neng)(neng)夠優(you)化(hua)員(yuan)工的(de)(de)(de)需要(yao)和(he)能(neng)(neng)(neng)力之(zhi)(zhi)間(jian)的(de)(de)(de)匹配，另一方(fang)面(mian)(mian)也能(neng)(neng)(neng)優(you)化(hua)員(yuan)工的(de)(de)(de)需要(yao)和(he)工作之(zhi)(zhi)間(jian)的(de)(de)(de)匹配。此外，如前(qian)所述，面(mian)(mian)談是非判斷性的(de)(de)(de)，以支(zhi)持為(wei)(wei)根本，它會(hui)激勵員(yuan)工發(fa)揮最好的(de)(de)(de)方(fang)面(mian)(mian)。最后需要(yao)重視的(de)(de)(de)是，個人(ren)發(fa)展的(de)(de)(de)面(mian)(mian)談是自愿的(de)(de)(de)，不(bu)應(ying)成為(wei)(wei)績效(xiao)評(ping)估的(de)(de)(de)替代品。
如何(he)讓(rang)員工有(you)積(ji)極性有(you)以(yi)下一些方法
如何讓(rang)員(yuan)工(gong)有積極性(xing)之員(yuan)工(gong)崗位：重調整輕晉升(sheng)
兩個人再(zai)相親相愛，也可能產生“七年之癢”，員(yuan)工(gong)對同(tong)一工(gong)作的厭倦感往往只會(hui)來(lai)得(de)更快(kuai)(一般在(zai)3年到5年之間，這也正(zheng)是(shi)多數國家政府內閣的任職周期(qi))。如(ru)果工(gong)作過于(yu)長期(qi)與穩定，往往會(hui)喪(sang)失工(gong)作動力。
提(ti)升職(zhi)務當(dang)然是(shi)一(yi)(yi)種很(hen)有效的(de)解決方案，但(dan)一(yi)(yi)個組織的(de)“帽子”永(yong)遠(yuan)比“票(piao)子”更稀(xi)缺(que)，因此不(bu)是(shi)每(mei)個人都能得到(dao)提(ti)拔或者說是(shi)及時獲得提(ti)拔。但(dan)組織可(ke)以通過安排(pai)不(bu)同的(de)任(ren)務或添加任(ren)務使(shi)工作變得豐富。
值得注意的(de)(de)是(shi)，不要指(zhi)派給員(yuan)工挑戰(zhan)(zhan)性過(guo)強的(de)(de)任務(wu)(wu)。如(ru)(ru)果工作任務(wu)(wu)太難(nan)(nan)，這可能(neng)是(shi)“去激勵”。需要給員(yuan)工一些小(xiao)小(xiao)的(de)(de)成功(gong)來激勵他們去承(cheng)擔新任務(wu)(wu)。不過(guo)，失敗會抵消員(yuan)工的(de)(de)積極(ji)性并(bing)且對員(yuan)工產生(sheng)消極(ji)的(de)(de)影響，讓員(yuan)工退縮。因此(ci)，管理者面臨的(de)(de)挑戰(zhan)(zhan)是(shi)如(ru)(ru)何尋找那(nei)些對于員(yuan)工具有(you)挑戰(zhan)(zhan)性但不是(shi)太困難(nan)(nan)的(de)(de)任務(wu)(wu)。
如何讓員工有積極性之員工參與：同意比建議更重要
“保留意(yi)見，但無條件執(zhi)行”，這種原則可以寫入具有(you)崇高信仰與(yu)組織(zhi)特(te)性的無產階(jie)級政黨黨章，但在企(qi)業組織(zhi)內卻不(bu)具備普適性。 如果組織(zhi)制(zhi)定(ding)(ding)某些決(jue)定(ding)(ding)時沒有(you)征(zheng)詢員工的意(yi)見，很明顯(xian)，員工往(wang)往(wang)不(bu)會(hui)認為努力履(lv)行這一(yi)決(jue)定(ding)(ding)是自己的責任。
他們(men)(men)可(ke)能(neng)會(hui)按照規(gui)定(ding)做(zuo)，但這(zhe)僅僅是因(yin)為(wei)老板讓他們(men)(men)這(zhe)么做(zuo)。如果員(yuan)工不同意(yi)這(zhe)個決(jue)定(ding)，他們(men)(men)甚至可(ke)能(neng)抵觸(chu)或破壞這(zhe)個決(jue)定(ding)。因(yin)此，沒有獲得員(yuan)工支持(chi)的決(jue)定(ding)不會(hui)有長久的生命力。
通過各(ge)種方式讓員工盡(jin)可(ke)能(neng)地參與制定這(zhe)些(xie)與他們(men)有(you)關的(de)規定，具有(you)以下優點(dian)：員工感(gan)到自(zi)己(ji)得(de)到認可(ke)，進而提高(gao)工作(zuo)投入;使此決(jue)定更(geng)有(you)可(ke)能(neng)得(de)到積極、有(you)效(xiao)地貫徹實施;員工會(hui)想出(chu)一些(xie)沒被管理層考慮(lv)到的(de)建設性(xing)意見，從而可(ke)能(neng)提高(gao)決(jue)策(ce)質量。
當(dang)然，讓員工參與決策(ce)也會出現困難，比如在(zai)緊急情況下通常沒有時間讓員工參與決策(ce)。此外，參與決策(ce)要(yao)耗費時間和金錢，并可能導致(zhi)決策(ce)實施被(bei)延(yan)誤，但組織沒有讓員工參與決策(ce)過程的不(bu)利之處(chu)可能更(geng)多。
組織鼓勵員(yuan)工(gong)參(can)與決策(ce)有很多方式(shi)：可(ke)以通(tong)過(guo)對話(hua)方式(shi)，請(qing)員(yuan)工(gong)代表(biao)表(biao)達意見(jian);也可(ke)以在員(yuan)工(gong)中采用調查的方式(shi)，或(huo)(huo)通(tong)過(guo)正(zheng)(zheng)式(shi)或(huo)(huo)非正(zheng)(zheng)式(shi)的會議(yi)。主管領導應以開(kai)放的姿態傾(qing)聽員(yuan)工(gong)呼聲(sheng)，討論問題(ti)。
并不是每一(yi)個(ge)行政或(huo)管理委員會都有(you)(you)(you)熱情歡迎員工參與決策，有(you)(you)(you)時甚至員工自己也不會熱衷于參與決策。有(you)(you)(you)些組織的文(wen)化不允許員工參與決策，在這(zhe)種情況(kuang)下，首(shou)先必須進行組織文(wen)化變革。當(dang)然，這(zhe)不是一(yi)件容易的事(shi)。
如何讓員工有積極性之關心員工：需求比關系更重要
領(ling)導(dao)不僅需要(yao)關(guan)(guan)(guan)注與(yu)工作有關(guan)(guan)(guan)的(de)(de)目標，例如營業額和利潤，而且要(yao)關(guan)(guan)(guan)注員(yuan)(yuan)工本(ben)人。領(ling)導(dao)與(yu)員(yuan)(yuan)工的(de)(de)關(guan)(guan)(guan)系不應只(zhi)局(ju)限(xian)于(yu)與(yu)員(yuan)(yuan)工保持愉(yu)悅的(de)(de)關(guan)(guan)(guan)系或(huo)良好的(de)(de)對話，最重要(yao)和最基本(ben)的(de)(de)是關(guan)(guan)(guan)注員(yuan)(yuan)工的(de)(de)內在需要(yao)。這類領(ling)導(dao)想要(yao)知道什么東(dong)西能夠觸(chu)動(dong)員(yuan)(yuan)工，什么東(dong)西能夠驅使員(yuan)(yuan)工行動(dong)，他們還想知道，員(yuan)(yuan)工在自己的(de)(de)工作中是否(fou)感(gan)到快(kuai)樂(le)。
領導者激(ji)(ji)勵(li)(li)、教(jiao)導、鼓勵(li)(li)員(yuan)工去(qu)滿足(zu)自(zi)我(wo)需(xu)要，更(geng)好地(di)發(fa)展自(zi)己。這(zhe)種變革的(de)態度激(ji)(ji)勵(li)(li)著員(yuan)工與管理(li)層(ceng)之間信任、公開和(he)真誠地(di)交流(liu)，從而創(chuang)建出更(geng)好的(de)團隊氛(fen)圍。因此(ci)，這(zhe)種“官兵”關系(xi)不僅(jin)可以促進(jin)員(yuan)工個(ge)體(ti)的(de)工作投(tou)入(ru)(ru)，而且會加強整(zheng)個(ge)團隊或部門的(de)工作投(tou)入(ru)(ru)程(cheng)度。
由(you)于中國(guo)的(de)文化(hua)背景(jing)不同，對于組織內上下(xia)級關系的(de)研(yan)究也(ye)有一些特(te)殊國(guo)情。比如，中國(guo)企業的(de)員工特(te)別(bie)強(qiang)調領導者要“德行垂范”，也(ye)就是(shi)奉獻精(jing)神、以(yi)身(shen)作則、言行一致(zhi)等(deng)素質(zhi)。
此外，領導者自己(ji)(ji)首先要有(you)魅力，具(ju)體表現是，要業務能力過(guo)硬，給員工(gong)“一碗水”，自己(ji)(ji)至少要有(you)“一桶水”，領導者要思想開明，具(ju)有(you)較(jiao)強的(de)(de)(de)融合意識以及(ji)較(jiao)強的(de)(de)(de)事(shi)業心(xin)。在工(gong)作(zuo)投入方面，要比自己(ji)(ji)的(de)(de)(de)下級顯得更加專注、充滿活力，能用高標準來要求自己(ji)(ji)的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)。
還(huan)有一個(ge)不同于其他文化(hua)背(bei)景(jing)的(de)發現是，對員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)個(ge)性化(hua)關懷方(fang)(fang)面(mian)，除了考慮(lv)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)個(ge)人(ren)實(shi)際(ji)情(qing)況、為員(yuan)(yuan)工(gong)創造成長環境(jing)、關心員(yuan)(yuan)工(gong)發展之外，包(bao)括西(xi)方(fang)(fang)社會稱(cheng)為“個(ge)人(ren)隱私方(fang)(fang)面(mian)”的(de)內容(rong)，只(zhi)要員(yuan)(yuan)工(gong)提出要求，也會力所能及地予以(yi)關心和照顧，比如員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)家庭生活困難，甚至在婚(hun)戀方(fang)(fang)面(mian)的(de)抉擇等(deng)。
如何讓員工有積極性之團隊活動：出勤率比氣氛更重要
良好的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)氛(fen)圍和團隊(dui)合作(zuo)(zuo)(zuo)精神(shen)對于促進員工(gong)(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)投入的(de)(de)影響(xiang)可謂至(zhi)關重要。組(zu)織(zhi)和主管(guan)領導可以(yi)通(tong)過(guo)制(zhi)定和維護在工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)場(chang)所(suo)如何正確行事的(de)(de)詳細(xi)規則，來(lai)決定性地影響(xiang)部門或(huo)團隊(dui)的(de)(de)氛(fen)圍，這些規則必須(xu)清(qing)楚(chu)地傳達(da)給員工(gong)(gong)(gong)(gong)。
例如，聲明不能容忍工(gong)(gong)作(zuo)中的(de)欺負(fu)或(huo)性騷擾(rao)行為(wei)，組織為(wei)員(yuan)工(gong)(gong)之(zhi)間形(xing)成開放、尊(zun)重、寬(kuan)容的(de)人際(ji)關(guan)系而不懈努力(li)。通過(guo)制定(ding)這樣(yang)的(de)聲明，可以塑造員(yuan)工(gong)(gong)相互間的(de)信任，促進(jin)人際(ji)關(guan)系和(he)諧(xie)。
在員工能夠(gou)自主(zhu)、獨立地工作的(de)(de)組織(zhi)中，員工需要充足(zu)的(de)(de)機會與社會接(jie)觸，彼此間討論(lun)事情、相互磋(cuo)商，一起共度美好(hao)的(de)(de)時光(guang)。當員工討論(lun)他(ta)們的(de)(de)工作時，他(ta)們會感到自己是這(zhe)個(ge)組織(zhi)的(de)(de)成員之一。
管理者可(ke)以組織一些(xie)休閑活動來促進(jin)團(tuan)隊的(de)合作(zuo)精神(shen)，如每月的(de)茶話會(hui)、節日聚餐(can)或郊游(you)等(deng)，當然也包括(kuo)一些(xie)可(ke)以為公司慶祝(zhu)的(de)事情(qing)。
重要(yao)的是(shi)，主管領(ling)導要(yao)確保所有員工都參(can)與這種活動。如果(guo)每次活動都會出現(xian)較(jiao)多缺勤(qin)者，也(ye)就是(shi)有人總(zong)是(shi)選(xuan)擇(ze)性(xing)地(di)參(can)與群體活動時，就必須(xu)警惕組織已(yi)存在(zai)著分裂為各(ge)**群體的危險。
如何讓員工有積極性之詞典：JD- R模型反饋
組織和主(zhu)管領導并不總能(neng)準(zhun)確(que)了解員工(gong)的(de)工(gong)作職責及(ji)他在工(gong)作時的(de)體驗，這就(jiu)是他們不能(neng)經常提(ti)供適當反饋的(de)原因。對于這個(ge)問題，JD-R模型可以(yi)提(ti)供一(yi)個(ge)解決方案(an)。
JD-R模型是一份問卷，包括問題有：工(gong)作(zuo)(zuo)要求，如工(gong)作(zuo)(zuo)壓力(li)(li)、工(gong)作(zuo)(zuo)與家庭平衡等(deng);工(gong)作(zuo)(zuo)資(zi)源，如社(she)會支(zhi)持(chi)、學習(xi)和(he)(he)發展機會等(deng);個人(ren)資(zi)源，如樂觀(guan)、情(qing)緒穩定性和(he)(he)靈(ling)活(huo)性等(deng);工(gong)作(zuo)(zuo)投入，即活(huo)力(li)(li)、奉獻、吸(xi)收等(deng);壓力(li)(li)反應，如工(gong)作(zuo)(zuo)倦(juan)怠(dai)、工(gong)作(zuo)(zuo)無聊、身(shen)心(xin)抱怨等(deng);組織結(jie)果，如組織承諾、工(gong)作(zuo)(zuo)績效、離職(zhi)率以及因(yin)病缺勤等(deng)。
一般來說，65%～85%的(de)員(yuan)工(gong)(gong)會(hui)(hui)自(zi)(zi)(zi)愿填(tian)寫這份問卷，少數(shu)員(yuan)工(gong)(gong)會(hui)(hui)拒(ju)絕填(tian)寫，因為這畢竟是自(zi)(zi)(zi)愿行為。員(yuan)工(gong)(gong)(匿(ni)名)填(tian)寫問卷后，會(hui)(hui)收到一份自(zi)(zi)(zi)動生成的(de)個人反(fan)饋報告，被告知他們對各種工(gong)(gong)作(zuo)要求和(he)工(gong)(gong)作(zuo)資源的(de)體驗;他們還會(hui)(hui)知道(dao)應(ying)對壓力的(de)方(fang)式(shi)，以及自(zi)(zi)(zi)己的(de)工(gong)(gong)作(zuo)投入程度。
因為員(yuan)工(gong)的回答(da)要與所(suo)有員(yuan)工(gong)的平均值(zhi)相比較才(cai)能(neng)確定他們(men)在JD-R模型各因素(su)中的相對(dui)位置，JD-R模型監測器能(neng)夠指示出員(yuan)工(gong)可以繼續保(bao)持哪(na)(na)些(xie)方面，應該改進哪(na)(na)些(xie)方面。
根(gen)據(ju)經驗，大約有10%～15%的員工(gong)會(hui)根(gen)據(ju)反饋報告(gao)采取行動，例(li)如跟(gen)老板或(huo)同事提出解決(jue)諸如超負荷(he)工(gong)作、社會(hui)支(zhi)持或(huo)學習(xi)和發(fa)展機(ji)會(hui)缺乏(fa)之(zhi)類的問題，或(huo)者與(yu)配(pei)偶談(tan)論工(gong)作-家庭的沖突問題及解決(jue)辦法。
不僅(jin)員工(gong)可受益于(yu)JD-R監測器的(de)(de)反饋(kui)，組織管理(li)層也可以受益因(yin)為所有員工(gong)的(de)(de)數據匯(hui)總在一起可以形成公司(si)的(de)(de)反饋(kui)報告(gao)。公司(si)的(de)(de)反饋(kui)報告(gao)包括了各部(bu)門(men)、分廠或地區之間的(de)(de)比較，能夠詳細描述整個組織、部(bu)門(men)或團隊的(de)(de)具體優缺點。
例如，如果員工(gong)感覺到在(zai)組織機構內(nei)部某些工(gong)作資源缺乏或某種工(gong)作要求過高，通過反(fan)饋(kui)報告就(jiu)會將這(zhe)些信息反(fan)饋(kui)給管(guan)理(li)層，能夠使管(guan)理(li)層及(ji)時采取措施(shi)，有效地(di)處理(li)這(zhe)些具體問(wen)題(ti)。
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