確定薪酬(chou)策略
薪(xin)酬(chou)(chou)管(guan)理(li)是在組織發(fa)展戰略指導(dao)下(xia),對員(yuan)工薪(xin)酬(chou)(chou)支(zhi)付原則、薪(xin)酬(chou)(chou)策略、薪(xin)酬(chou)(chou)水平(ping)、薪(xin)酬(chou)(chou)結構、薪(xin)酬(chou)(chou)構成等進行確定(ding)、分(fen)配和調整的動態(tai)管(guan)理(li)過程。薪(xin)酬(chou)(chou)管(guan)理(li)為(wei)實現(xian)薪(xin)酬(chou)(chou)管(guan)理(li)目標(biao)服(fu)務,薪(xin)酬(chou)(chou)管(guan)理(li)目標(biao)是基于人(ren)力資源戰略設立的,而(er)人(ren)力資源戰略要(yao)服(fu)從于企業發(fa)展戰略。
薪(xin)酬(chou)(chou)管理包括薪(xin)酬(chou)(chou)體系設計(ji)、薪(xin)酬(chou)(chou)日(ri)常管理兩個方面(mian)。薪(xin)酬(chou)(chou)體系建立后(hou),應密切關注薪(xin)酬(chou)(chou)日(ri)常管理中存在的問題(ti),及(ji)時調整薪(xin)酬(chou)(chou)策略(lve),確定(ding)薪(xin)酬(chou)(chou)策略(lve)是企業薪(xin)酬(chou)(chou)設計(ji)的基礎,筆者作(zuo)以下幾個方面(mian)說明(見圖(tu)1:薪(xin)酬(chou)(chou)策略(lve)制定(ding)過程)。
確定薪(xin)酬(chou)策略一、薪(xin)酬(chou)結構策略
1 崗位和(he)個(ge)人薪酬(chou)空間
針對崗(gang)(gang)位(wei)和個(ge)人薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)水平空間(jian),不(bu)同的(de)(de)企(qi)業會選擇(ze)不(bu)同的(de)(de)薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)策(ce)略,如一(yi)崗(gang)(gang)一(yi)薪(xin)、一(yi)崗(gang)(gang)多薪(xin)、寬帶薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)等(deng)。選擇(ze)什么樣的(de)(de)薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)策(ce)略取(qu)決于(yu)企(qi)業文化、行業特(te)性、崗(gang)(gang)位(wei)特(te)征等(deng)因素。一(yi)般情況下,應(ying)給(gei)員(yuan)工一(yi)定的(de)(de)薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)晉(jin)升(sheng)空間(jian),但也不(bu)宜過大,大幅度(du)薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)晉(jin)升(sheng)還是需要依靠崗(gang)(gang)位(wei)晉(jin)升(sheng)來解決。
一(yi)(yi)(yi)崗(gang)一(yi)(yi)(yi)薪(xin)(xin)(xin)制(zhi)(zhi)。一(yi)(yi)(yi)崗(gang)一(yi)(yi)(yi)薪(xin)(xin)(xin)制(zhi)(zhi)是(shi)(shi)指組織中(zhong)每個(ge)崗(gang)位(wei)只(zhi)對應一(yi)(yi)(yi)個(ge)具體(ti)的(de)薪(xin)(xin)(xin)酬標(biao)準,也就(jiu)是(shi)(shi)說(shuo),同一(yi)(yi)(yi)崗(gang)位(wei)任(ren)職(zhi)者(zhe)不(bu)存在薪(xin)(xin)(xin)酬差(cha)別,同崗(gang)完全同酬。一(yi)(yi)(yi)崗(gang)一(yi)(yi)(yi)薪(xin)(xin)(xin)制(zhi)(zhi)簡單易(yi)行(xing),容(rong)易(yi)操作,無論是(shi)(shi)誰只(zhi)要在某(mou)個(ge)崗(gang)位(wei)就(jiu)應獲得該崗(gang)位(wei)的(de)報(bao)酬。但一(yi)(yi)(yi)崗(gang)一(yi)(yi)(yi)薪(xin)(xin)(xin)制(zhi)(zhi)不(bu)能(neng)(neng)(neng)體(ti)現員(yuan)工(gong)能(neng)(neng)(neng)力、員(yuan)工(gong)資歷因素,績(ji)效考核優秀者(zhe)也不(bu)能(neng)(neng)(neng)及時(shi)給與加薪(xin)(xin)(xin)激(ji)勵(li),因此在公平和效率兩(liang)個(ge)方面都不(bu)能(neng)(neng)(neng)很好的(de)達到(dao)薪(xin)(xin)(xin)酬目標(biao);一(yi)(yi)(yi)崗(gang)一(yi)(yi)(yi)薪(xin)(xin)(xin)制(zhi)(zhi)另一(yi)(yi)(yi)個(ge)缺點(dian)就(jiu)是(shi)(shi)不(bu)能(neng)(neng)(neng)進行(xing)薪(xin)(xin)(xin)酬調整(zheng),即薪(xin)(xin)(xin)酬的(de)個(ge)體(ti)調整(zheng)問題。
一崗一薪制(zhi)適(shi)用于標(biao)準化程度高,技術較(jiao)為(wei)單一,工作產出(chu)結果統一,崗位(wei)(wei)相對(dui)穩定的(de)崗位(wei)(wei)或企業,比如生(sheng)產線上的(de)工人等。
一崗(gang)(gang)多(duo)薪制。一崗(gang)(gang)多(duo)薪制將崗(gang)(gang)位薪酬標準設定(ding)為一個(ge)范圍,崗(gang)(gang)位工(gong)(gong)資分別(bie)對應(ying)幾個(ge)等級。一崗(gang)(gang)多(duo)薪制考慮到(dao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)能(neng)力、員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)資歷、員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)業績等多(duo)種因(yin)素,其操作比一崗(gang)(gang)一薪制復(fu)雜,因(yin)此對企業管理水平(ping)提出了(le)較(jiao)高要求。其特(te)點是:
同一崗位不同任職者的工資(zi)有所(suo)差(cha)別,可以(yi)實(shi)現同崗不同薪(xin):對能力高、資(zi)歷(li)深的員工給(gei)與(yu)較高工資(zi)等級,更(geng)能體(ti)現內部公平性;員工工資(zi)等級有晉升空間,這(zhe)在某種程(cheng)度上會帶來激勵(li)效應。
崗位工資等(deng)級因能力(li)確(que)定,這樣可以鼓勵大家提(ti)高工作能力(li);因資歷確(que)定,有利于增強(qiang)員工忠誠度;因業(ye)績確(que)定,能夠有效激(ji)勵員工提(ti)升(sheng)業(ye)績,促進組織目標的實現(xian)。
在企(qi)業進行薪(xin)酬(chou)變(bian)革或初始設計薪(xin)酬(chou)體(ti)系(xi)的時候,如何給員工(gong)(gong)定(ding)級(ji)是(shi)(shi)比較復雜的事情。企(qi)業薪(xin)酬(chou)管(guan)理實踐中有三(san)種(zhong)(zhong)方法(fa):第一種(zhong)(zhong)方法(fa)是(shi)(shi)根據員工(gong)(gong)能力分(fen)(fen)別定(ding)在不同的級(ji)別,在操作(zuo)中往往以職稱、工(gong)(gong)齡、任職時間等資歷(li)因素替代;第二種(zhong)(zhong)方法(fa)就是(shi)(shi)根據員工(gong)(gong)資歷(li)分(fen)(fen)別定(ding)級(ji);第三(san)種(zhong)(zhong)方法(fa)是(shi)(shi)套改,所謂套改就是(shi)(shi)考慮任職者原(yuan)來(lai)薪(xin)酬(chou)水平以及(ji)任職者資歷(li)等有關因素并轉(zhuan)換到新工(gong)(gong)資體(ti)系(xi)中來(lai)。
在日常(chang)的薪(xin)(xin)(xin)酬管理中,一崗多(duo)薪(xin)(xin)(xin)制可以進(jin)行薪(xin)(xin)(xin)酬整(zheng)(zheng)體調整(zheng)(zheng)和個體調整(zheng)(zheng)。個體薪(xin)(xin)(xin)酬調整(zheng)(zheng)根據員工的資歷進(jin)行,如任職(zhi)年限(xian)、工齡(ling)、職(zhi)稱(cheng)等(deng):也可以根據績(ji)效(xiao)考(kao)(kao)核結果進(jin)行,考(kao)(kao)核結果優秀者晉級,考(kao)(kao)核不合格(ge)者降級。
一崗(gang)多薪制(zhi)能體現任職者(zhe)能力、資歷、業績等因(yin)素(su),對于大多數能力素(su)質要求高、工作內容較豐富的崗(gang)位更適合。
一(yi)崗(gang)一(yi)薪制和一(yi)崗(gang)多薪制從本質上就(jiu)是(shi)把各個(ge)序列員工(gong)根據(ju)崗(gang)位層級(ji)(ji)以(yi)及(ji)崗(gang)位價(jia)值劃分為不(bu)同職等,再根據(ju)崗(gang)位任(ren)職能力、資(zi)歷、業績等因(yin)素劃分為不(bu)同的(de)(de)工(gong)資(zi)等級(ji)(ji),這(zhe)是(shi)嚴格等級(ji)(ji)設計思想,也是(shi)垂直(zhi)型(xing)的(de)(de)薪酬形式。
寬帶薪(xin)酬(chou)。是指對多個薪(xin)酬(chou)等級以及薪(xin)酬(chou)變(bian)動范圍進行重新組合,從(cong)而(er)變(bian)成相(xiang)對較(jiao)少的職等以及相(xiang)應的較(jiao)寬薪(xin)酬(chou)變(bian)動范圍。寬帶薪(xin)酬(chou)將原來十幾甚至(zhi)幾十個薪(xin)酬(chou)職等壓縮成幾個職等,每位員工對應的不(bu)再是具體的薪(xin)酬(chou)數值,而(er)是一定(ding)的范圍。其特點是:
打破了傳統(tong)薪酬結構(gou)所(suo)維護和強(qiang)化的等級觀念,減少了工(gong)作之間的等級差別,有利于(yu)企業(ye)(ye)提高(gao)效率以及創造學(xue)習型的企業(ye)(ye)文(wen)化,有助于(yu)企業(ye)(ye)保持自身組(zu)織結構(gou)的靈活性并且更有效地適應(ying)外(wai)部(bu)環境。
在(zai)傳統(tong)等級薪(xin)酬(chou)結構(gou)下,員工(gong)(gong)薪(xin)酬(chou)增(zeng)長往往取決于個人(ren)職務的(de)提升(sheng)而不是(shi)能力的(de)提高,即使員工(gong)(gong)能力達到了較高水平,如果企業(ye)中沒有相應職位,員工(gong)(gong)仍然無(wu)法晉升(sheng)。寬(kuan)帶薪(xin)酬(chou)打破了原來只(zhi)有崗(gang)位晉升(sheng)才(cai)能加薪(xin)的(de)方法,給與(yu)員工(gong)(gong)較大的(de)薪(xin)酬(chou)空(kong)間。
適(shi)合組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)扁(bian)平化(hua)(hua)發展趨(qu)勢(shi)。寬帶薪酬制度淡化(hua)(hua)了等級觀(guan)念,有利于組(zu)織(zhi)成員(yuan)之間開展團(tuan)隊合作,提高(gao)企(qi)業(ye)效率,適(shi)應了現代企(qi)業(ye)扁(bian)平化(hua)(hua)發展趨(qu)勢(shi)的(de)需要。
寬帶薪酬制度以市場為導向,要求企業管理者具備(bei)較高的管理水(shui)平(ping)和責任感,否則將會出現定薪的隨意性,導致內部不(bu)公(gong)平(ping),同(tong)時增加企業人工成本。
2 薪酬內部(bu)差距
薪酬內部(bu)差距問題(ti)也就是內部(bu)一致性(xing)問題(ti),主要(yao)依靠崗位評價來(lai)解決,薪酬內部(bu)差距應該考慮企(qi)業(ye)(ye)規模、企(qi)業(ye)(ye)文(wen)化、企(qi)業(ye)(ye)效益(yi)、行業(ye)(ye)市場薪酬水(shui)平等(deng)多種因素。
一般來講,企業(ye)(ye)規模(mo)較(jiao)大(da),最高(gao)薪酬(chou)(chou)(chou)和(he)平均(jun)薪酬(chou)(chou)(chou)相比倍數(shu)就(jiu)越大(da),企業(ye)(ye)規模(mo)較(jiao)小(xiao),最高(gao)薪酬(chou)(chou)(chou)和(he)平均(jun)薪酬(chou)(chou)(chou)相比倍數(shu)就(jiu)越小(xiao):平均(jun)主義(yi)企業(ye)(ye)文化(hua)薪酬(chou)(chou)(chou)差距(ju)小(xiao),業(ye)(ye)績導(dao)向(xiang)的企業(ye)(ye)文化(hua)薪酬(chou)(chou)(chou)差距(ju)則大(da);企業(ye)(ye)效益(yi)好(hao),薪酬(chou)(chou)(chou)差距(ju)應大(da)些,企業(ye)(ye)效益(yi)不好(hao),薪酬(chou)(chou)(chou)差距(ju)應該(gai)小(xiao)些。
企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)內部薪(xin)酬差(cha)(cha)(cha)距還應考慮行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)市場薪(xin)酬水(shui)平因素(su)。某(mou)些行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)員(yuan)(yuan)工(gong)薪(xin)酬水(shui)平差(cha)(cha)(cha)距大(da),比如(ru)金融、地產等(deng)(deng)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye):某(mou)些行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)員(yuan)(yuan)工(gong)收(shou)入差(cha)(cha)(cha)距小,比如(ru)商(shang)業(ye)(ye)(ye)(ye)、餐(can)飲企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)等(deng)(deng)。一(yi)方面不(bu)同(tong)(tong)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)之間低職位員(yuan)(yuan)工(gong)收(shou)入差(cha)(cha)(cha)距不(bu)應過大(da),因為這些崗位具有普(pu)通性、替代(dai)性的特點,比如(ru)司機(ji)、會計(ji)等(deng)(deng)崗位;另一(yi)方面,不(bu)同(tong)(tong)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)高(gao)職位員(yuan)(yuan)工(gong)收(shou)入差(cha)(cha)(cha)別較大(da),這是由于(yu)人(ren)才供給不(bu)足以及對技能要求不(bu)同(tong)(tong)決定的,如(ru)建(jian)筑(zhu)工(gong)程(cheng)(cheng)師的收(shou)入一(yi)般高(gao)于(yu)機(ji)械(xie)(xie)工(gong)程(cheng)(cheng)師的收(shou)入水(shui)平;由此可(ke)見,建(jian)筑(zhu)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)薪(xin)酬差(cha)(cha)(cha)距一(yi)般比機(ji)械(xie)(xie)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)、普(pu)通服務(wu)行(xing)(xing)(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)要大(da)。
確定(ding)薪酬(chou)策(ce)略二、薪酬(chou)水平策(ce)略
企業(ye)往(wang)往(wang)通(tong)過外部(bu)薪(xin)酬(chou)(chou)調查來解決薪(xin)酬(chou)(chou)外部(bu)競(jing)爭性問(wen)題,通(tong)常考慮到當地(di)市(shi)場薪(xin)酬(chou)(chou)水(shui)平(ping)以及競(jing)爭對手薪(xin)酬(chou)(chou)水(shui)平(ping),最后決定企業(ye)的薪(xin)酬(chou)(chou)水(shui)平(ping)策略(lve)。企業(ye)一般可遵循以下四項原(yuan)則(ze):
1 市場領先(xian)原則。指薪酬(chou)水(shui)平與(yu)同行(xing)業(ye)(ye)競爭對手相比(bi)處(chu)(chu)于(yu)領先(xian)地(di)位,一般(ban)適用于(yu)以下情況:一是企業(ye)(ye)處(chu)(chu)于(yu)擴張期,有很多的市場機會和成(cheng)長空間,對高素質人才需求迫(po)切(qie);二是企業(ye)(ye)自身處(chu)(chu)于(yu)高速成(cheng)長期,企業(ye)(ye)薪酬(chou)支付能力比(bi)較強;三(san)是企業(ye)(ye)在同行(xing)業(ye)(ye)的市場中(zhong)處(chu)(chu)于(yu)領導地(di)位。
2 市場跟隨原則。指薪酬水平在同行(xing)業(ye)(ye)競爭(zheng)對手中處(chu)于(yu)前列,但不是(shi)最有競爭(zheng)力的,一(yi)般適用于(yu)以下(xia)情況:一(yi)是(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)建立或找(zhao)準了自己(ji)的標桿企(qi)(qi)業(ye)(ye),企(qi)(qi)業(ye)(ye)的經營與管理模式都向(xiang)標桿企(qi)(qi)業(ye)(ye)看(kan)齊(qi),薪酬水平跟標桿企(qi)(qi)業(ye)(ye)也(ye)差不多(duo);二是(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)在行(xing)業(ye)(ye)內處(chu)于(yu)*領導地位,企(qi)(qi)業(ye)(ye)可以給員工(gong)更多(duo)的發展機會和成長(chang)空間,能吸引和保留優秀人才。
3 成(cheng)(cheng)本(ben)導向原則。指企業(ye)在制定(ding)薪酬水平時不考慮市場和競(jing)爭對手(shou)的薪酬水平,而是盡可能地節約企業(ye)生產(chan)、經營(ying)和管理(li)成(cheng)(cheng)本(ben),這種企業(ye)的薪酬水平一般比較低(di)。采(cai)用 這種薪酬水平的企業(ye)在發展戰(zhan)略(lve)上一般實行的是成(cheng)(cheng)本(ben)領先戰(zhan)略(lve)。
4 混合薪酬原則。指針(zhen)對不(bu)同(tong)(tong)部門、不(bu)同(tong)(tong)崗(gang)位序(xu)列、不(bu)同(tong)(tong)崗(gang)位層(ceng)級,采用(yong)不(bu)同(tong)(tong)的薪酬策略(lve)。通(tong)(tong)常情況下,對于企業(ye)核心(xin)與關(guan)鍵(jian)性人才和(he)崗(gang)位采用(yong)市場(chang)領先薪酬策略(lve),而對般人才、普(pu)通(tong)(tong)崗(gang)位采用(yong)一般薪酬策略(lve)。
確定薪酬策(ce)略三、薪酬構(gou)成策(ce)略
一(yi)般(ban)情(qing)況下,我(wo)們將固定(ding)工資、績效(xiao)工資、獎金和(he)(he)津(jin)貼補貼劃分為兩部(bu)分,即固定(ding)部(bu)分薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(固定(ding)工資和(he)(he)津(jin)貼補貼)和(he)(he)浮動部(bu)分薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(績效(xiao)工資和(he)(he)獎金)。在個企業(ye)中(zhong),固定(ding)部(bu)分薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)占(zhan)主(zhu)體還是浮動部(bu)分薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)占(zhan)主(zhu)體是薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)設計中(zhong)最關鍵的(de)問(wen)題(ti),企業(ye)通常(chang)采用(yong)的(de)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)構成策略有彈性薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)模(mo)式、穩定(ding)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)模(mo)式和(he)(he)折衷薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)模(mo)式。
1 彈(dan)性薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)模式。薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)主要(yao)根(gen)據員(yuan)工(gong)績效決定(ding)(ding),即薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)固定(ding)(ding)部分(fen)(如基(ji)本工(gong)資、津貼(tie)補貼(tie)、社會(hui)保險、福(fu)利(li)等(deng))所(suo)占(zhan)比(bi)例較(jiao)(jiao)小,浮動部分(fen)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(如績效工(gong)資、獎金等(deng))所(suo)占(zhan)比(bi)例較(jiao)(jiao)大。彈(dan)性薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)通常采取計件或提成工(gong)資制,是激勵效應比(bi)較(jiao)(jiao)強的(de)(de)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)方式,但這種(zhong)方式缺(que)乏職業安全感,員(yuan)工(gong)流動性比(bi)較(jiao)(jiao)大,忠(zhong)誠(cheng)度較(jiao)(jiao)低,員(yuan)工(gong)往往具有較(jiao)(jiao)大的(de)(de)工(gong)作壓力。
2 穩定(ding)(ding)(ding)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)模式。薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)主(zhu)要取決于工(gong)(gong)齡與企業(ye)(ye)的(de)(de)經(jing)營(ying)狀況,與個(ge)人的(de)(de)績效關(guan)聯(lian)不大(da),員(yuan)工(gong)(gong)收(shou)入相對穩定(ding)(ding)(ding)。薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)固定(ding)(ding)(ding)部(bu)分(fen)所(suo)(suo)占比例(li)很(hen)(hen)(hen)大(da),浮(fu)動部(bu)分(fen)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)所(suo)(suo)占比例(li)很(hen)(hen)(hen)小。員(yuan)工(gong)(gong)有較(jiao)強的(de)(de)安全感,但激勵(li)性差,企業(ye)(ye)的(de)(de)人工(gong)(gong)成本般(ban)較(jiao)高,適合于穩定(ding)(ding)(ding)經(jing)營(ying)的(de)(de)企業(ye)(ye);員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)忠誠度(du)較(jiao)高,但員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)主(zhu)動性、積極性不是很(hen)(hen)(hen)高,員(yuan)工(gong)(gong)般(ban)不會感覺到工(gong)(gong)作壓力。
3 折(zhe)衷薪(xin)(xin)酬(chou)模(mo)式。彈性薪(xin)(xin)酬(chou)模(mo)式和穩(wen)(wen)定(ding)薪(xin)(xin)酬(chou)模(mo)式是兩種比較(jiao)極端的(de)情況,企業一般會采(cai)取(qu)折(zhe)衷薪(xin)(xin)酬(chou)模(mo)式。折(zhe)衷薪(xin)(xin)酬(chou)模(mo)式主(zhu)要取(qu)決于任職者崗位(wei)以及績效(xiao)狀況,與團隊和個(ge)人的(de)績效(xiao)有一定(ding)關聯,員(yuan)工(gong)大部(bu)(bu)(bu)分(fen)收入相對穩(wen)(wen)定(ding)。薪(xin)(xin)酬(chou)固定(ding)部(bu)(bu)(bu)分(fen)與浮動部(bu)(bu)(bu)分(fen)比例比較(jiao)適中。折(zhe)衷薪(xin)(xin)酬(chou)模(mo)式兼顧了彈性薪(xin)(xin)酬(chou)與穩(wen)(wen)定(ding)薪(xin)(xin)酬(chou)的(de)優點,員(yuan)工(gong)會有一定(ding)的(de)壓力,但員(yuan)工(gong)的(de)工(gong)作主(zhu)動性和積(ji)極性能得到促(cu)進,忠(zhong)誠度也比較(jiao)高。
我們將(jiang)三(san)種薪酬模式的優(you)點和不足進行(xing)比較(見表1)。
確定薪酬策(ce)(ce)略(lve)四、制定薪酬策(ce)(ce)略(lve)時需要考慮的(de)因(yin)素(su)
1 企(qi)(qi)業發展戰略(lve)及發展階段因素。我們在(zai)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)設(she)計時必(bi)須(xu)充分(fen)考(kao)慮企(qi)(qi)業的(de)(de)(de)發展戰略(lve),這與戰略(lve)導向原則是一致(zhi)的(de)(de)(de)。如(ru)果(guo)企(qi)(qi)業實(shi)行(xing)(xing)的(de)(de)(de)是差異化戰略(lve),對于(yu)關鍵崗位實(shi)行(xing)(xing)競爭力薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)是非常(chang)必(bi)要的(de)(de)(de):如(ru)果(guo)企(qi)(qi)業實(shi)行(xing)(xing)的(de)(de)(de)是成本(ben)領先(xian)戰略(lve),過高競爭力的(de)(de)(de)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)則沒有必(bi)要。事實(shi)上(shang),將企(qi)(qi)業發展戰略(lve)進行(xing)(xing)分(fen)解得到(dao)人(ren)力資源戰略(lve)及實(shi)施舉(ju)措,在(zai)這個(ge)過程中(zhong)付酬(chou)理念及薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)策略(lve)都將得到(dao)很好(hao)體現(xian)。
設計薪酬(chou)還應該考慮企業(ye)自(zi)身的發展(zhan)階(jie)段,因(yin)為不(bu)同的階(jie)段對薪酬(chou)策略要求是不(bu)一樣的。比如創(chuang)立初期企業(ye)薪酬(chou)政策重(zhong)點關(guan)注(zhu)的是易操作性(xing),成長期企業(ye)關(guan)注(zhu)激(ji)勵性(xing),而(er)成熟期企業(ye)更關(guan)注(zhu)公平性(xing)。
2 企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua)因素。在制定薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)策略(lve)時還要考慮(lv)企(qi)(qi)業核(he)心價(jia)值觀因素,薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)水平(ping)、薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)結構(gou)、薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)構(gou)成(cheng)等設計都應(ying)體現企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua)特征。對(dui)于平(ping)均(jun)主義的(de)企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua),薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)構(gou)成(cheng)中固(gu)定收(shou)入(ru)應(ying)該(gai)占有絕大部(bu)分比(bi)重,績(ji)效工資和獎金等浮動(dong)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)應(ying)該(gai)占有較少的(de)比(bi)重,薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)公(gong)平(ping)性應(ying)關(guan)注內(nei)部(bu)公(gong)平(ping),盡量減少薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)差(cha)距;而業績(ji)導向的(de)企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化(hua),薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)構(gou)成(cheng)中固(gu)定收(shou)入(ru)應(ying)該(gai)占有較少的(de)比(bi)重,績(ji)效工資和獎金等浮動(dong)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)應(ying)該(gai)占有較大的(de)比(bi)重,薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)結構(gou)更應(ying)關(guan)注外部(bu)競爭性,內(nei)部(bu)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)(chou)(chou)(chou)盡量拉開差(cha)距,體現多勞(lao)多得的(de)理念。
3 外部環境因(yin)(yin)素(su)(su)。包(bao)括(kuo)市場競爭(zheng)因(yin)(yin)素(su)(su)和社會法律環境因(yin)(yin)素(su)(su)。市場競爭(zheng)因(yin)(yin)素(su)(su)包(bao)括(kuo)市場薪(xin)酬(chou)水平、市場人才(cai)供給與(yu)(yu)需求(qiu)狀(zhuang)況、競爭(zheng)對手(shou)的薪(xin)酬(chou)政(zheng)策(ce)與(yu)(yu)薪(xin)酬(chou)水平、企業(ye)所在市場的特點與(yu)(yu)競爭(zheng)態勢等:而社會法律環境因(yin)(yin)素(su)(su)需要考慮當地*工資(zi)標(biao)準、有關加(jia)班(ban)加(jia)點工資(zi)規(gui)定、國(guo)家有關保險福利等政(zheng)策(ce)。
4 內(nei)部條件因素(su)。企(qi)業(ye)制定薪(xin)酬策略的時候,往(wang)往(wang)受到企(qi)業(ye)盈利狀(zhuang)況(kuang)及財(cai)務狀(zhuang)況(kuang)的制約。如果企(qi)業(ye)盈利狀(zhuang)況(kuang)較(jiao)好,財(cai)務現金(jin)(jin)流(liu)充足,實行競爭力薪(xin)酬,應適當拉開內(nei)部員工收(shou)入差距;如果企(qi)業(ye)盈利狀(zhuang)況(kuang)較(jiao)差,財(cai)務現金(jin)(jin)流(liu)緊(jin)張,那么就不應該實行過(guo)高的薪(xin)酬水(shui)平(ping),同(tong)時內(nei)部員工收(shou)入差距也不宜(yi)過(guo)大,以保持員工隊伍和思想穩定。
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