績(ji)效考核注意事(shi)項
我(wo)們(men)公(gong)司(si)以(yi)前(qian)是一(yi)家(jia)國(guo)企，2002年改制后成為了現(xian)在(zai)(zai)的(de)公(gong)司(si)，所以(yi)內(nei)部有很多關系戶，有各(ge)個領導(dao)的(de)親戚、有客戶塞進來的(de)朋友等等。現(xian)在(zai)(zai)我(wo)們(men)換了一(yi)任(ren)總經理，新官上(shang)任(ren)，要求燒一(yi)把績效的(de)火，讓我(wo)們(men)人事部門在(zai)(zai)公(gong)司(si)內(nei)推(tui)行全員績效，我(wo)可以(yi)想見(jian)，在(zai)(zai)推(tui)到這些關系戶頭上(shang)的(de)時候，一(yi)定會(hui)面臨(lin)巨大的(de)阻力。
對于這些(xie)不能(neng)得罪的人員，我們該(gai)如何(he)克服阻力？或(huo)者(zhe)怎(zen)樣說服這些(xie)釘子(zi)戶接(jie)受公司統一的績(ji)效考(kao)核呢？
這又是(shi)一個難(nan)(nan)題，難(nan)(nan)在2點
績(ji)效考核注意事項1.到底是怎么形式的(de)改(gai)制(zhi)？國有變(bian)私人還(huan)是國有被收購？改(gai)制(zhi)方式決定(ding)了我們采取不同(tong)的(de)應(ying)對策略(lve)，這么關鍵的(de)一點，案例中(zhong)應(ying)該(gai)清(qing)楚(chu)的(de)描述。
績效考(kao)核注意事項2.國有變(bian)(bian)(bian)私人(ren)，原有的主要領導(dao)層不變(bian)(bian)(bian)，所以有很(hen)多關(guan)系戶，人(ren)力是想動也不能動，案(an)例中，02年(nian)改(gai)制，這(zhe)(zhe)么多年(nian)都沒有執(zhi)行(xing)績效(xiao)考核(he)，關(guan)系戶早已經(jing)根(gen)深蒂固，然后到14年(nian)換了(le)一任總經(jing)理(li)，就開始實施績效(xiao)考核(he)了(le)，個人(ren)認為，只有重(zhong)大經(jing)營管(guan)理(li)思想變(bian)(bian)(bian)化，才會突(tu)然執(zhi)行(xing)新的管(guan)理(li)方(fang)式。如果(guo)我的判斷不錯，這(zhe)(zhe)家企業應該(gai)被收購(gou)了(le)，收購(gou)方(fang)要改(gai)變(bian)(bian)(bian)這(zhe)(zhe)種現(xian)狀(zhuang)。
本人有國企中10年(nian)的(de)(de)從業經(jing)歷(li)，原企業先改(gai)制，然后被收(shou)購了(le)，就是(shi)這(zhe)種情況(kuang)，空降的(de)(de)總經(jing)理(li)(li)(li)大刀(dao)闊斧，把原先的(de)(de)廠長啊主任(ren)啊，一個不(bu)留(liu)都被發配了(le)，所以你(ni)不(bu)用擔心這(zhe)些關系戶的(de)(de)阻(zu)力，因(yin)為(wei)你(ni)還沒有理(li)(li)(li)解(jie)總經(jing)理(li)(li)(li)的(de)(de)想(xiang)法，根(gen)據經(jing)驗(yan)，新一任(ren)總經(jing)理(li)(li)(li)推行全員績效(xiao)是(shi)假(jia)，建立自(zi)己管理(li)(li)(li)團隊(dui)是(shi)真。如果(guo)只用職業態度對(dui)處(chu)理(li)(li)(li)這(zhe)件事，恐怕(pa)很難做好(hao)。因(yin)為(wei)這(zhe)件事是(shi)通過新的(de)(de)管理(li)(li)(li)方式，明確企業內部站(zhan)隊(dui)問(wen)題(ti)，你(ni)如果(guo)把站(zhan)在新總經(jing)理(li)(li)(li)這(zhe)的(de)(de)人，用績效(xiao)給辦(ban)了(le)，那下(xia)一個一定是(shi)你(ni)了(le)。（這(zhe)個經(jing)驗(yan)分(fen)享，要感謝(xie)我(wo)的(de)(de)老(lao)主任(ren)，*幸存下(xia)來的(de)(de)車間主任(ren)啊）
那你應該怎么(me)辦(ban)呢(ni)？
績效考核注意事項(xiang)1. 整理資料，尤其是關(guan)系戶、領導親戚的(de)(de)(de)背景的(de)(de)(de)，比(bi)如是哪個合(he)作方的(de)(de)(de)關(guan)系，這些(xie)東西(xi)，先準備出來，放心，這些(xie)人該辦(ban)(ban)的(de)(de)(de)時(shi)候(hou)，也得辦(ban)(ban)，但不一定(ding)是績效(xiao)處罰。辦(ban)(ban)他們目的(de)(de)(de)，是逼出后(hou)面的(de)(de)(de)關(guan)系。
績效(xiao)考核(he)注意事項2. 設定適合的(de)績效方(fang)案，記住，這個(ge)方(fang)案的(de)結果(guo)不重要(yao)，過程最重要(yao)。這一點(dian)，你(ni)要(yao)和總經理詳(xiang)細溝通，每一步都做什么？達到什么樣的(de)效果(guo)？是必須(xu)清(qing)晰的(de)。如(ru)果(guo)是我，順(shun)序如(ru)下(xia)：
2.1先摸底(di)，各(ge)部(bu)門(men)對全員績(ji)效的態(tai)度，如(ru)(ru)果基本沒(mei)有(you)意見，讓大家提報談一(yi)下自己部(bu)門(men)的目(mu)標，口頭溝通就好(hao)，不要(yao)(yao)讓他(ta)(ta)們書面上(shang)報，這(zhe)一(yi)步，是(shi)獲得(de)由多少管(guan)理(li)者支(zhi)持(chi)新(xin)經(jing)理(li)，其實他(ta)(ta)們的想法(fa)是(shi)，先走一(yi)步看看，然后(hou)問他(ta)(ta)們，實施過(guo)程中(zhong)的阻力(li)有(you)哪些？你將(jiang)怎(zen)樣克服？這(zhe)個問題(ti)，如(ru)(ru)果他(ta)(ta)能(neng)馬(ma)上(shang)回(hui)答(da)上(shang)來(lai)，說明(ming)有(you)可(ke)能(neng)支(zhi)持(chi)新(xin)經(jing)理(li)，如(ru)(ru)果馬(ma)上(shang)回(hui)答(da)不出來(lai)，那(nei)這(zhe)一(yi)類人，就可(ke)以放到一(yi)邊.還有(you)一(yi)類人，牛(niu)逼哄(hong)(hong)哄(hong)(hong)的，這(zhe)類人要(yao)(yao)告知總經(jing)理(li)。
2.2新經理開會，宣(xuan)布準備(bei)實(shi)施績效方案，征集各部門的(de)實(shi)施意見(jian)，文字形(xing)式上報(bao)。有的(de)人會上報(bao)很(hen)多內容(rong)（站隊正確），有的(de)就(jiu)是寫兩條(tiao)不疼(teng)不癢的(de)（觀望(wang)者）。也許(xu)會有人不交(jiao)，就(jiu)說沒什么好建議（觀望(wang)或者抵制(zhi)者）
2.3針對(dui)現有人員站隊問題，建議分而治之，團結大多數(shu)，孤(gu)立(li)極少數(shu)。
2.3.1開(kai)管理大會，先溝通績效(xiao)考核的目的是(shi)(shi)什么(me)？不(bu)是(shi)(shi)讓大家少拿錢(qian)，而是(shi)(shi)多(duo)拿錢(qian)。你們還貸(dai)不(bu)要(yao)(yao)錢(qian)，子女上學不(bu)要(yao)(yao)錢(qian)，錢(qian)從(cong)哪(na)里(li)來？讓他們自(zi)己討論，最后(hou) 的結果一(yi)定(ding)(ding)是(shi)(shi)從(cong)企業(ye)的效(xiao)益(yi)來，所以每個部門(men)都要(yao)(yao)承擔指標(biao)，人(ren)工、水電、原材(cai)料(liao)(liao)哪(na)個不(bu)漲價(jia)，如(ru)果想提高效(xiao)益(yi)，要(yao)(yao)么(me)是(shi)(shi)提升企業(ye)效(xiao)益(yi)，要(yao)(yao)么(me)是(shi)(shi)降(jiang)(jiang)低(di)成本，成本從(cong)哪(na) 里(li)降(jiang)(jiang)低(di)啊，水電是(shi)(shi)國家的，原材(cai)料(liao)(liao)是(shi)(shi)市場的，只(zhi)有人(ren)工能降(jiang)(jiang)了，總經理不(bu)想降(jiang)(jiang)低(di)人(ren)工成本，你們誰想降(jiang)(jiang)人(ren)工？劈頭蓋臉的一(yi)頓(dun)，沒人(ren)能反駁。（這一(yi)步是(shi)(shi)定(ding)(ding)性，讓反對者無(wu)法出(chu)聲，統(tong)一(yi)大部分人(ren)的思(si)想）
2.3.2然后(hou)(hou)用今年(nian)的(de)(de)預計支出(chu)成本，反(fan)推(tui)今年(nian)的(de)(de)銷售(shou)額，和明(ming)年(nian)的(de)(de)規劃，就能得知(zhi)，應該掙多(duo)少(shao)錢了，這個讓財(cai)務部算，變點數也沒關系，財(cai)務的(de)(de)人一般都很(hen)老(lao)實(shi)的(de)(de)，嘴也最嚴，他們知(zhi)道違反(fan)原則的(de)(de)后(hou)(hou)果是什么。（這一步是擺現(xian)實(shi)，把危機和員工的(de)(de)利益再進一步的(de)(de)拉近，讓反(fan)對者(zhe)失去同盟的(de)(de)支持，因為(wei)人是趨利的(de)(de)）
2.3.3讓主要業績部(bu)門，把(ba)指標拿過去吧(ba)。問(wen)他有(you)什(shen)么問(wen)題嗎(ma)？把(ba)實現目標中(zhong)影響(xiang)因素，都考慮清(qing)楚(chu)，下一(yi)次會議再討論(lun)，他傻子才不說(shuo)呢。（大家都看著你了，以業績為準，以后將是(shi)經營管(guan)理(li)的趨勢，進(jin)一(yi)步強化定(ding)性，并理(li)清(qing)管(guan)理(li)方(fang)向(xiang)-一(yi)切工(gong)作(zuo)以支(zhi)持(chi)一(yi)線為主。）
2.3.3下一(yi)次會議就是(shi)大家領(ling)目(mu)標的(de)時候了，業績(ji)部(bu)門提出的(de)支持(chi)問題，得一(yi)個個解(jie)決。然后轉化(hua)成目(mu)標，由各(ge)部(bu)門領(ling)走，當然有些(xie)目(mu)標要企業投入資源，這個要審核好(hao)，這類問題由總(zong)經理(li)(li)批準后才可以擺出。不然大家都看總(zong)經理(li)(li)笑(xiao)話了。
2.3.4領完目(mu)(mu)標(biao)的時(shi)候(hou)，抵制的人(ren)(ren)，適當(dang)的提高目(mu)(mu)標(biao)，理由有(you)很多呢(ni)。（把人(ren)(ren)分為(wei)現在安全(quan)的，和現在不(bu)(bu)安全(quan)的，其中安全(quan)的要占大(da)多數，人(ren)(ren)是不(bu)(bu)會(hui)為(wei)了(le)別人(ren)(ren)的利益(yi)出頭的。分而治之）
2.3.5實施中，采用過程檢查，有問題(ti)的(de)，未(wei)能(neng)滿足目標要求的(de)，只要總(zong)經理認可，都(dou)(dou)可以處罰。辦(ban)一兩(liang)個。其他的(de)人都(dou)(dou)知道是怎么回事。
重點：這類績效考核，其實就(jiu)(jiu)是(shi)為了(le)建立新秩序(xu)的，結果不重要(yao)，重要(yao)的是(shi)，誰能夠站在(zai)新領導的后面，有些人(ren)和事(shi)務是(shi)需要(yao)總經理權衡的，HR只(zhi)有堅(jian)定(ding)執行的份，所以你(ni)(ni)(ni)不需要(yao)顧忌關系戶，讓(rang)你(ni)(ni)(ni)辦(ban)，你(ni)(ni)(ni)就(jiu)(jiu)辦(ban)，讓(rang)你(ni)(ni)(ni)停你(ni)(ni)(ni)就(jiu)(jiu)停，辦(ban)是(shi)因(yin)為沒到位，停是(shi)因(yin)為到位了(le)。這個過程中，你(ni)(ni)(ni)可能要(yao)挨罵(ma)，但罵(ma)你(ni)(ni)(ni)就(jiu)(jiu)是(shi)罵(ma)總經理，不明事(shi)理的關系戶，連他后面的關系都(dou)想辦(ban)他，這類人(ren)，你(ni)(ni)(ni)就(jiu)(jiu)直接辦(ban)吧。
2.4溝(gou)通(tong)中注(zhu)意的原(yuan)則(ze)：
1）你這把(ba)*，會(hui)成為(wei)博(bo)弈的(de)焦點，有(you)些人會(hui)用你的(de)問題(ti)，打擊(ji)總經(jing)理(li)(li)和這個績效制度，所以一定聽總經(jing)理(li)(li)的(de)，別隨(sui)便說(shuo)話。
2）對于站隊正(zheng)確(que)的(de)(de)人，采用誠(cheng)懇(ken)式的(de)(de)溝通(tong)，要在(zai)他(ta)們 立場上(shang)去溝通(tong)。比(bi)如：改革是(shi)無法避免的(de)(de)，如果遇(yu)到問題，能(neng)克服(fu)的(de)(de)我(wo)們克服(fu)，不(bu)(bu)能(neng)克服(fu)的(de)(de)上(shang)報(bao)總(zong)(zong)經(jing)理，你這么支持，總(zong)(zong)經(jing)理一定會考(kao)慮的(de)(de)，可能(neng)總(zong)(zong)經(jing)理的(de)(de)方(fang)案(an)(an)并不(bu)(bu) 是(shi)最好(hao)的(de)(de)，但我(wo)們做下屬的(de)(de)，能(neng)夠(gou)修正(zheng)方(fang)案(an)(an)中的(de)(de)不(bu)(bu)足，是(shi)我(wo)們的(de)(de)價值，總(zong)(zong)經(jing)理也是(shi)認可，所以，遇(yu)到問題，要用自己的(de)(de)方(fang)案(an)(an)上(shang)報(bao)。不(bu)(bu)明白(bai)，找(zhao)我(wo)咱們一起說。
3）對于觀望(wang)(wang)者(zhe)，采取誘(you)導的(de)溝通，要用(yong)方(fang)(fang)向去引(yin)導對 方(fang)(fang)，比如：總經(jing)理現在(zai)正是(shi)用(yong)人之(zhi)際，現在(zai)就是(shi)機會，你不去抓，肯(ken)定有(you)人去抓，一(yi)旦格局確立，就沒你什么事情了。因為(wei)觀望(wang)(wang)著都是(shi)小心(xin)(xin)翼翼、患得(de)患失的(de)心(xin)(xin)態， 所(suo)以穩定他(ta)(ta)們是(shi)關鍵，引(yin)導他(ta)(ta)們站隊，你只要表現出沒放棄(qi)過他(ta)(ta)們，他(ta)(ta)們不會給你惹麻煩，也不會輕易倒向抵制者(zhe)那一(yi)方(fang)(fang)。
3）對(dui)于抵制者或者心態不(bu)穩(wen)的(de)(de)觀望者，采用壓迫(po)式(shi)的(de)(de)溝通。 把(ba)危(wei)機放大，然后給他們留(liu)有活路，比如(ru)績效不(bu)合格：從你(ni)(ni)平時(shi)表現來(lai)看，公司認為完成(cheng)這個考核沒有問題(ti)，但從你(ni)(ni)的(de)(de)考核結果(guo)(guo)上來(lai)看，公司認為你(ni)(ni)離(li)處(chu)理的(de)(de)標準不(bu) 遠了(le)，我(wo)知(zhi)道(dao)你(ni)(ni)不(bu)想(xiang)要這結果(guo)(guo)，領(ling)導讓我(wo)和你(ni)(ni)談，也(ye)(ye)是想(xiang)獲得(de)你(ni)(ni)的(de)(de)想(xiang)法，我(wo)知(zhi)道(dao)你(ni)(ni)后面的(de)(de)關系(xi)是誰，總(zong)經理也(ye)(ye)知(zhi)道(dao)，但還安(an)排(pai)我(wo)這么做，你(ni)(ni)應該知(zhi)道(dao)是什么原因(yin)了(le) 吧？”如(ru)果(guo)(guo)連這個都聽不(bu)出來(lai)，那你(ni)(ni)就辦吧。
這些都是(shi)表面功(gong)夫，真正的功(gong)夫要下在底下，
1）實施中(zhong)，如發(fa)現關(guan)系(xi)(xi)(xi)戶(hu)后臺過于強大(da)，總(zong)經(jing)理(li)(li)也有顧慮，那這(zhe)個(ge)崗位就先不(bu)要動(dong)，操作中(zhong)，要關(guan)注這(zhe)個(ge)人(ren)是(shi)否有完不(bu)成的(de)風(feng)險，出(chu)現馬上要通知這(zhe)個(ge)人(ren)或者后面 的(de)關(guan)系(xi)(xi)(xi)，做好(hao)提醒工作（因(yin)為是(shi)你(ni)個(ge)人(ren)出(chu)面，大(da)家都(dou)會理(li)(li)解你(ni)的(de)，也給總(zong)經(jing)理(li)(li)留下(xia)時(shi)間(jian)），這(zhe)個(ge)不(bu)是(shi)不(bu)會站隊(dui)，這(zhe)是(shi)在(zai)幫總(zong)經(jing)理(li)(li)維系(xi)(xi)(xi)那個(ge)關(guan)系(xi)(xi)(xi)，但傳遞的(de)另外一層意 思是(shi)，如果(guo)你(ni)不(bu)識時(shi)務，到時(shi)候(hou)，我就對不(bu)起了。（你(ni)多上心(xin)一點(dian)，后續問題(ti)你(ni)會處理(li)(li)輕松(song)一點(dian)，誰都(dou)能清楚(chu)的(de)認(ren)知各自(zi)的(de)風(feng)險。）
2）團結大(da)多(duo)數，先和自己近的(de)(de)(de)管理者(zhe)坐下(xia)來，彼此交換意見，找出對大(da)家(jia)最(zui)(zui)有利的(de)(de)(de)一條(tiao)路。或者(zhe)說，如何做最(zui)(zui)安(an)全(quan)，相信大(da)家(jia)都在(zai)國企打拼(pin)多(duo)年，這點(dian)事情還搞(gao)不 清楚，那就夠笨的(de)(de)(de)了。其次是逐(zhu)步做工作，把各級管理者(zhe)的(de)(de)(de)思路和總經(jing)理溝通，讓總經(jing)理有個數（各級管理者(zhe)在(zai)底下(xia)都會運(yun)作的(de)(de)(de)）。到最(zui)(zui)后，你會發(fa)現(xian)，你的(de)(de)(de)績效考 核方案非常(chang)簡單，就兩項(xiang)，任務(wu)和成本。
中(zhong)國式(shi)管(guan)(guan)理(li)講究“修己安人”，國企中(zhong)的(de)(de)很多(duo)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)，基本上(shang)沒(mei)(mei)有完(wan)成“修己”就上(shang)位了，其(qi)“安人”的(de)(de)思想可謂五花八分(fen)。大(da)部分(fen)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)是通過權力、利益(yi)、管(guan)(guan) 理(li)的(de)(de)方式(shi)來完(wan)成“安人”和“安己”的(de)(de)。這是國內(nei)企業管(guan)(guan)理(li)現狀，因(yin)為確實沒(mei)(mei)有那么(me)多(duo)合(he)適的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)，所以有時候(hou)，總(zong)經理(li)即便有錯誤，董事(shi)(shi)長(chang)也得承擔(dan)著。這個案 例中(zhong)，HR的(de)(de)困境(jing)比周一的(de)(de)案例還(huan)艱險，支持總(zong)經理(li)，員工(gong)不(bu)樂意，不(bu)支持總(zong)經理(li)，董事(shi)(shi)長(chang)不(bu)樂意，廢(fei)掉你的(de)(de)風險很大(da)，所以做(zuo)這個事(shi)(shi)情，一定把握“度”，讓總(zong)經 理(li)覺(jue)得你在(zai)幫他，讓員工(gong)覺(jue)得，你也在(zai)為他們想。
不要(yao)擔(dan)心(xin)底(di)下抱團(tuan)抵制，中國員工(gong)不會那么團(tuan)結，遇到樂意出頭的(de)，馬上辦了他，下面很快(kuai)就(jiu)(jiu)老(lao)實了。但如果是原(yuan)(yuan)管理層不變，新總經理上來就(jiu)(jiu)來績(ji)效，你就(jiu)(jiu)先和原(yuan)(yuan)領(ling)導(dao)層中，走的(de)近的(de)領(ling)導(dao)溝通(tong)一下，獲取領(ling)導(dao)層的(de)真實意見(jian)。給一個(ge)雙方(fang)都(dou)能接受的(de)方(fang)案就(jiu)(jiu)行。這種情況(kuang)極少，所以不詳細(xi)分(fen)析(xi)了。
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