8年，營業收入由6．2億元提升到141億元，形成3大核(he)心產業，擁有(you)2家上(shang)市公司……對于(yu)傳(chuan)化集團這家民營企業來說，取得如此驕(jiao)人(ren)的(de)成績，其財務管理工作(zuo)功不可沒。
正如浙江工商(shang)大學副院(yuan)長(chang)劉海生所評述的(de)(de)：傳化經驗證明了(le)CFO對企業價(jia)值創造的(de)(de)重(zhong)要作用(yong)，傳化集團的(de)(de)財務(wu)管理(li)已經跨(kua)越了(le)財務(wu)會(hui)(hui)計和管理(li)會(hui)(hui)計的(de)(de)階段，進(jin)入(ru)了(le)戰略(lve)會(hui)(hui)計管理(li)的(de)(de)新境界。
而在傳(chuan)化(hua)集(ji)(ji)團(tuan)副總裁兼總會(hui)計師(shi)楊柏樟看來(lai)，戰略成(cheng)本管理創(chuang)新才(cai)是其施(shi)展財務管理“拳腳”的(de)核心內(nei)容。他以(yi)傳(chuan)化(hua)集(ji)(ji)團(tuan)旗下上市(shi)公(gong)司傳(chuan)化(hua)股份(fen)為(wei)例(li)，闡釋了個中經(jing)驗。
成本與定價如何“共舞”
“隨著(zhu)經濟的(de)(de)快(kuai)速發(fa)展(zhan)，企(qi)業(ye)未來競爭環境具有很(hen)大(da)的(de)(de)不確定(ding)性。”楊柏樟深有感觸地說，企(qi)業(ye)必須將變動(dong)的(de)(de)外(wai)部環境因素(su)納(na)入(ru)戰略成本(ben)管理(li)。
“以危(wei)機中(zhong)的(de)(de)(de)傳(chuan)(chuan)(chuan)化股(gu)份(fen)為(wei)例，2009年(nian)，傳(chuan)(chuan)(chuan)化股(gu)份(fen)對(dui)(dui)(dui)通脹程度、經(jing)(jing)濟增長趨(qu)勢、貨幣政策等(deng)與企(qi)業成本管(guan)理(li)緊密相關(guan)的(de)(de)(de)宏(hong)觀環境因素進(jin)行分析，認(ren)為(wei)宏(hong)觀環境的(de)(de)(de)劇烈(lie)變化必然對(dui)(dui)(dui)企(qi)業的(de)(de)(de)生(sheng)產(chan)、經(jing)(jing)營及業績等(deng)方面產(chan)生(sheng)重(zhong)大(da)、深遠的(de)(de)(de)影(ying)響(xiang)。”楊柏樟(zhang)回顧說(shuo)，“特別(bie)是原材料(liao)(liao)價(jia)(jia)(jia)格波(bo)動進(jin)一(yi)(yi)步加大(da)，如何應對(dui)(dui)(dui)這種(zhong)情況成為(wei)2009年(nian)傳(chuan)(chuan)(chuan)化股(gu)份(fen)進(jin)行戰略成本管(guan)理(li)的(de)(de)(de)關(guan)鍵。”對(dui)(dui)(dui)此(ci)，傳(chuan)(chuan)(chuan)化股(gu)份(fen)提出了針對(dui)(dui)(dui)原料(liao)(liao)成本變動的(de)(de)(de)兩個(ge)(ge)子課題(ti)。其中(zhong)一(yi)(yi)個(ge)(ge)是：針對(dui)(dui)(dui)產(chan)品(pin)品(pin)種(zhong)、原料(liao)(liao)品(pin)種(zhong)多的(de)(de)(de)實際(ji)情況，如何將(jiang)原材料(liao)(liao)價(jia)(jia)(jia)格的(de)(de)(de)變化和對(dui)(dui)(dui)應的(de)(de)(de)單個(ge)(ge)產(chan)品(pin)銷售價(jia)(jia)(jia)格調整有機地(di)聯系起來？“為(wei)了解決這個(ge)(ge)問題(ti)，傳(chuan)(chuan)(chuan)化決定(ding)建(jian)立快速的(de)(de)(de)成本傳(chuan)(chuan)(chuan)導機制。”楊柏樟(zhang)總結說(shuo)。
快(kuai)速成本(ben)傳(chuan)導機制(zhi)的(de)(de)具體做(zuo)法包(bao)括：首先，梳(shu)理(li)(li)表(biao)(biao)單(dan)(dan)(dan)、明確(que)要(yao)求、建章立(li)制(zhi)。對公司所(suo)有的(de)(de)原(yuan)材料和包(bao)裝(zhuang)物(wu)進行梳(shu)理(li)(li)、編號，統(tong)一包(bao)括原(yuan)材料及包(bao)裝(zhuang)物(wu)的(de)(de)財(cai)務(wu)(wu)賬面庫存價(jia)(jia)、采(cai)(cai)購(gou)現市價(jia)(jia)、未來預(yu)計價(jia)(jia)等信息(xi)在(zai)內的(de)(de)“原(yuan)料價(jia)(jia)格信息(xi)反(fan)饋表(biao)(biao)”（由采(cai)(cai)購(gou)部(bu)(bu)門(men)填寫(xie)），統(tong)一根據最新(xin)原(yuan)料價(jia)(jia)格核定(ding)(ding)的(de)(de)“產(chan)品(pin)原(yuan)料消耗配方成本(ben)表(biao)(biao)”（由技(ji)術部(bu)(bu)門(men)填寫(xie)）。同時(shi)，出臺(tai)了《成本(ben)傳(chuan)導機制(zhi)管理(li)(li)辦法》，明確(que)采(cai)(cai)購(gou)部(bu)(bu)門(men)、技(ji)術部(bu)(bu)門(men)、財(cai)務(wu)(wu)部(bu)(bu)門(men)要(yao)分(fen)(fen)別于每月5日、20日反(fan)饋兩(liang)次(ci)，在(zai)原(yuan)材料價(jia)(jia)格急劇(ju)變(bian)化情況下可啟動傳(chuan)導流程。其次(ci)，完善定(ding)(ding)額成本(ben)，反(fan)映(ying)即時(shi)的(de)(de)產(chan)品(pin)單(dan)(dan)(dan)位成本(ben)，并(bing)和營銷(xiao)價(jia)(jia)格進行對比分(fen)(fen)析。再其次(ci)，定(ding)(ding)期召開聯(lian)席會(hui)議，用“數據”說話，共同商(shang)討產(chan)品(pin)價(jia)(jia)格的(de)(de)調整策略(lve)。最后，劃(hua)小營銷(xiao)系統(tong)內部(bu)(bu)的(de)(de)模擬(ni)利潤核算單(dan)(dan)(dan)位，將營銷(xiao)部(bu)(bu)門(men)的(de)(de)考核和獎金分(fen)(fen)配與(yu)所(suo)產(chan)生(sheng)的(de)(de)模擬(ni)利潤貢獻掛(gua)鉤。
“現(xian)在，我們(men)能夠快速地將(jiang)原料(liao)價(jia)(jia)格的變化及時傳遞到營銷前(qian)線，有(you)效防止了‘溫水煮青蛙’的情況，避免了原料(liao)價(jia)(jia)格波動對公司毛利率(lv)的‘蠶食’，真正體現(xian)了管(guan)理以財務為中心的理念以及財務管(guan)理工作(zuo)的價(jia)(jia)值創造、決(jue)策支持等作(zuo)用(yong)。”楊(yang)柏樟對此(ci)很滿意(yi)。
采購成本何時最低
傳化股(gu)份針(zhen)對原料(liao)成本(ben)變(bian)動(dong)的(de)兩個(ge)(ge)子課題中(zhong)(zhong)的(de)第(di)二個(ge)(ge)子課題是：如何有效把握(wo)和(he)充分關注原料(liao)價格的(de)變(bian)化，以(yi)(yi)有效降低采購成本(ben)？“我(wo)們采用(yong)的(de)是運行跟蹤(zong)報(bao)告和(he)建立降本(ben)激勵機制的(de)方式，以(yi)(yi)此促(cu)進采購成本(ben)降低。”楊(yang)柏樟告訴《中(zhong)(zhong)國會計報(bao)》記(ji)者(zhe)。
楊柏樟(zhang)認為，原料價格(ge)短(duan)期瞬(shun)息變化，要想真正做到(dao)價格(ge)合理、性價比最優，需做好(hao)兩點：一個(ge)是(shi)采購時點的(de)(de)把握(wo)，另一個(ge)是(shi)采購過(guo)程中價格(ge)的(de)(de)談判和博弈(yi)，即保(bao)持相對最低的(de)(de)采購價格(ge)。
對(dui)此(ci)，傳化(hua)股份依據公司的(de)(de)(de)實際情況采(cai)取了有效措施：一是(shi)建立采(cai)購運行(xing)的(de)(de)(de)月度跟蹤報告。二(er)是(shi)加強資金支(zhi)持，鼓勵適當(dang)放量(liang)采(cai)購。結合宏觀環境分(fen)析中(zhong)對(dui)2009年原(yuan)(yuan)料價(jia)格變動趨勢的(de)(de)(de)預判，在相對(dui)低(di)(di)位時(shi)如果能(neng)把(ba)握好機(ji)會(hui)，適當(dang)放量(liang)采(cai)購將(jiang)是(shi)采(cai)購的(de)(de)(de)最佳(jia)時(shi)機(ji)。同(tong)時(shi)，財務也提出了在原(yuan)(yuan)料價(jia)格處于(yu)下跌通道時(shi)要通過(guo)小批(pi)量(liang)、多批(pi)次的(de)(de)(de)采(cai)購方式，來達(da)到采(cai)購成本相對(dui)最低(di)(di)。三是(shi)完善(shan)考核評價(jia)機(ji)制(zhi)，建立采(cai)購系統的(de)(de)(de)模(mo)擬利潤(run)中(zhong)心，保障采(cai)購成本的(de)(de)(de)有效降低(di)(di)。
“僅2009年一季度(du)，采購系(xi)統通過各種降本手(shou)段和措施實現模擬利潤100多萬(wan)元。”楊(yang)柏(bo)樟(zhang)告訴(su)記(ji)者。
固定成本如何攤薄
對(dui)外部環境變化的(de)把握，還(huan)要取決于企業內部成本特征。
楊柏樟對(dui)此始終保(bao)持著(zhu)清醒的(de)(de)認(ren)(ren)識：“通過歷(li)史(shi)成(cheng)(cheng)本數據比(bi)較(jiao)以及與同行業數據分(fen)析和與競爭對(dui)手(shou)數據分(fen)析的(de)(de)比(bi)較(jiao)，我們認(ren)(ren)識到(dao)，除了原(yuan)材料(liao)價格波動外，生(sheng)產(chan)過程中的(de)(de)固定成(cheng)(cheng)本也是戰略成(cheng)(cheng)本管理的(de)(de)一大關(guan)鍵要素。”這是有(you)其原(yuan)因的(de)(de)。
楊柏樟(zhang)介紹說，傳(chuan)化股份(fen)在2005年(nian)以后(hou)陸續加大(da)了(le)內部(bu)生(sheng)產區域的(de)技術改造(zao)，累計投(tou)入(ru)近3億(yi)元，這導致(zhi)產品制造(zao)過程(cheng)中固(gu)(gu)定成(cheng)本(ben)的(de)上(shang)升，影響了(le)公(gong)司(si)總(zong)體毛利率的(de)水平。尤其是在2008年(nian)下半(ban)年(nian)，由于受下游紡織業出(chu)口萎縮的(de)嚴重影響，部(bu)分產品的(de)銷售(shou)增(zeng)長出(chu)現(xian)了(le)停滯，以折舊和公(gong)用配套系統運行成(cheng)本(ben)等為代(dai)表的(de)固(gu)(gu)定成(cheng)本(ben)高(gao)居不下。
對(dui)此，傳化股份由財務部門(men)(men)牽頭，組織生產(chan)(chan)、工程技術等(deng)部門(men)(men)人員(yuan)共(gong)同對(dui)所有(you)產(chan)(chan)品的(de)(de)產(chan)(chan)能(neng)(neng)進(jin)行(xing)詳細的(de)(de)梳理，結合現有(you)實際的(de)(de)產(chan)(chan)能(neng)(neng)利用率梳理出了四大類存在部分(fen)產(chan)(chan)能(neng)(neng)過剩、產(chan)(chan)能(neng)(neng)利用不(bu)足的(de)(de)產(chan)(chan)品，結合現有(you)產(chan)(chan)能(neng)(neng)、現有(you)的(de)(de)銷(xiao)量，就如何達到產(chan)(chan)銷(xiao)的(de)(de)平衡進(jin)行(xing)了深入分(fen)析，并從(cong)銷(xiao)售達到“最大產(chan)(chan)能(neng)(neng)”、“80％產(chan)(chan)能(neng)(neng)”、“現有(you)產(chan)(chan)能(neng)(neng)”的(de)(de)3個層面分(fen)別測算了不(bu)同產(chan)(chan)品應該承擔的(de)(de)不(bu)同固定成本水平。
“有(you)(you)的產(chan)(chan)品(pin)(pin)，‘最(zui)大產(chan)(chan)能(neng)’和(he)‘現(xian)有(you)(you)產(chan)(chan)能(neng)’下(xia)的固(gu)(gu)定(ding)成本相差1000元(yuan)／噸。”楊柏樟告訴記者，為此，針對(dui)這些特定(ding)的產(chan)(chan)品(pin)(pin)，傳化將一部分固(gu)(gu)定(ding)成本讓利給(gei)客戶，以“現(xian)有(you)(you)的產(chan)(chan)能(neng)”為最(zui)高限額，追求這些產(chan)(chan)品(pin)(pin)的銷售量的提升(sheng)。
楊柏樟認為(wei)，如果(guo)快速實現(xian)達產100％，那么(me)，由(you)于規(gui)模效應的(de)(de)存在，產品單(dan)位(wei)成(cheng)本中(zhong)承擔的(de)(de)固定成(cheng)本會大幅度下(xia)降，讓(rang)利(li)客戶的(de)(de)做法在提(ti)高銷售數量的(de)(de)同時提(ti)高了市場占有率(lv)，形成(cheng)了一種良性循(xun)環，而且(qie)也(ye)規(gui)避了過去(qu)“毛(mao)(mao)利(li)率(lv)低—提(ti)高價(jia)格—銷量下(xia)降—毛(mao)(mao)利(li)率(lv)更(geng)低”的(de)(de)惡性循(xun)環。
“措(cuo)施(shi)是(shi)有效的(de)。到目(mu)前(qian)為止，四類產品中(zhong)的(de)三大(da)類已經實現了月銷量(liang)的(de)連續環比增長，這為企業市(shi)場(chang)占有率提升和(he)總體毛利率的(de)提高(gao)(gao)打開了非常(chang)好的(de)局面。”楊柏樟高(gao)(gao)興(xing)地說。
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