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幾乎 90% 的老(lao)板都會認為(wei)自己的管(guan)(guan)理(li)層(ceng)能力(li)不足，有些老(lao)板喜歡(huan)帶著管(guan)(guan)理(li)層(ceng)四處參加培訓(xun)，如股權(quan)激勵、阿米巴、管(guan)(guan)理(li)思維等，但(dan)這(zhe)些培訓(xun)往往難以(yi)讓管(guan)(guan)理(li)干部學以(yi)致用，改進工作(zuo)績效(xiao)和提升(sheng)領(ling)導(dao)(dao)力(li)。分享一個比較成功的管(guan)(guan)理(li)層(ceng)領(ling)導(dao)(dao)力(li)培訓(xun)項目(mu)操作(zuo)方法，該培訓(xun)項目(mu)
新員(yuan)工培(pei)訓要(yao)(yao)有(you)四個(ge)了(le)解。 1、是(shi)了(le)解公司(si)。那(nei)根據(ju)新員(yuan)工的性質(zhi)不一樣，比如說(shuo)社招的或(huo)者校招的，或(huo)者說(shuo)呢(ni)高層員(yuan)工那(nei)么內容有(you)所區別，主要(yao)(yao)其實(shi)就(jiu)是(shi)公司(si)的介紹(shao)業(ye)務呀產(chan)品(pin)啊和(he)客戶行業(ye)等等這(zhe)樣的一些介紹(shao)。 2、是(shi)了(le)解核(he)心價值(zhi)觀。核(he)心價值(zhi)觀呢(ni)是(shi)
創業(ye)公(gong)司常面臨團(tuan)隊成員(yuan)能力(li)不(bu)足致效(xiao)率低，想提供有效(xiao)培訓卻不(bu)知(zhi)如何入手(shou)的問題。 一、首先要明(ming)確企(qi)業(ye)和員(yuan)工是利益共(gong)同體，共(gong)同成長(chang)(chang)很重要，公(gong)司為員(yuan)工提供有效(xiao)培訓是必須的 二、其次要注重員(yuan)工內在成長(chang)(chang)，不(bu)僅是技能提高，東方傳統文化強調內在
某企業(ye)(ye)在績效(xiao)管理中發(fa)現員工(gong)技能短板(ban)影響整體(ti)績效(xiao)，但培訓發(fa)展計劃缺乏針對(dui)性(xing)與(yu)系(xi)統(tong)性(xing)，致使員工(gong)成長緩慢、企業(ye)(ye)競爭(zheng)力受限。優(you)化建(jian)議如下。 一、個性(xing)化培訓計劃。依據員工(gong)績效(xiao)評估結果和個人(ren)職(zhi)業(ye)(ye)規劃，制定與(yu)員工(gong)需求緊(jin)密匹配的個性(xing)化培訓計劃。
公司是(shi)一(yi)家大型零售企業(ye)，近年投(tou)入大量(liang)資源進行員工培訓(xun)以提升(sheng)服務質(zhi)量(liang)與(yu)銷售業(ye)績。但培訓(xun)后實(shi)際改(gai)善效果(guo)不明(ming)顯(xian)，員工行為改(gai)變(bian)和顧(gu)客滿(man)意(yi)度提升(sheng)有(you)限。優化(hua)建議(yi)如下。 一(yi)、采用多層次評估體系(xi)，結合(he)柯氏四(si)級(ji)評估模(mo)型從反(fan)應層、學習層、行為層和結果(guo)層四(si)
如何從(cong)戰略層面上制定(ding)培(pei)訓(xun)(xun)課程呢？好，這(zhe)個問題非常好啊，我們(men)很(hen)多時(shi)候培(pei)訓(xun)(xun)都是(shi)常規型的(de)(de)(de)培(pei)訓(xun)(xun)，只(zhi)會分(fen)階段，還有分(fen)他的(de)(de)(de)內控(kong)條(tiao)線，或者是(shi)銷(xiao)售條(tiao)線，或者是(shi)分(fen)為他的(de)(de)(de)一個不(bu)同的(de)(de)(de)職能崗位(wei)提供(gong)這(zhe)些培(pei)訓(xun)(xun)。那么我們(men)企業的(de)(de)(de)培(pei)訓(xun)(xun)師的(de)(de)(de)話(hua)，他重要(yao)的(de)(de)(de)一個職能就(jiu)是(shi)把我們(men)企業的(de)(de)(de)
如(ru)果我(wo)不說(shuo)，可(ke)能永遠(yuan)不知道培(pei)訓(xun)目(mu)(mu)的(de)(de)和培(pei)訓(xun)目(mu)(mu)標的(de)(de)區別，更不知道可(ke)能就因為他們，導(dao)致了(le)企業培(pei)訓(xun)的(de)(de)失敗(bai)。 第一，什么(me)是(shi)培(pei)訓(xun)目(mu)(mu)的(de)(de)，就是(shi)為什么(me)要進行培(pei)訓(xun)？舉個例(li)子，本(ben)次(ci)管理(li)(li)(li)技能提(ti)升培(pei)訓(xun)的(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)，是(shi)幫(bang)助基層管理(li)(li)(li)人員(yuan)樹立(li)正確的(de)(de)管理(li)(li)(li)意識，提(ti)升他們的(de)(de)管理(li)(li)(li)
招對人(ren)并(bing)培(pei)(pei)訓好后，員(yuan)工(gong)工(gong)作意愿至關重要，這需進行(xing)思(si)維改造或打造。許多企業招到優(you)秀人(ren)才(cai)后，會安排三(san)個月集(ji)中培(pei)(pei)訓并(bing)考試，了解其意愿、思(si)維及(ji)改造可能性。大公司常(chang)采用管(guan)培(pei)(pei)生模式(shi)，讓員(yuan)工(gong)輪崗后定崗位，以發揮專長(chang)。 中小企業與之相比，招人(ren)即干活，
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