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目(mu)標(biao)不明確(que)，就(jiu)是(shi)(shi)在傻練，有(you)目(mu)標(biao)就(jiu)會(hui)有(you)方向，有(you)方向團隊才(cai)會(hui)齊心(xin)協力(li)。完(wan)美(mei)日記(ji)，他(ta)(ta)每一年的(de)營銷費用高(gao)達幾十個(ge)億，他(ta)(ta)的(de)目(mu)標(biao)就(jiu)是(shi)(shi)想在歐美(mei)遍地的(de)美(mei)妝市(shi)場里獲得一席(xi)之地。他(ta)(ta)更(geng)是(shi)(shi)請了周迅、劉昊然等超高(gao)知(zhi)名(ming)度的(de)明星去擴大聲譽，為他(ta)(ta)代(dai)言，提(ti)高(gao)品牌的(de)檔次。在產(chan)
工作目(mu)(mu)標設(she)(she)置(zhi)的(de)好不(bu)好？合(he)不(bu)合(he)理？可(ke)以通過smart原則進行判斷，什么是(shi)(shi)smart原則？它的(de)五個(ge)(ge)字母分別(bie)代表(biao)了五層(ceng)含義。 第一(yi)個(ge)(ge)字母s，代表(biao)的(de)是(shi)(shi)明確(que)(que)性。也就(jiu)是(shi)(shi)設(she)(she)置(zhi)的(de)目(mu)(mu)標一(yi)定(ding)是(shi)(shi)要明確(que)(que)具體的(de)，換一(yi)個(ge)(ge)說法，就(jiu)是(shi)(shi)這個(ge)(ge)目(mu)(mu)標一(yi)定(ding)是(shi)(shi)不(bu)能再分解的(de)。舉個(ge)(ge)
彼得德魯克說(shuo)，打理好(hao)手頭上最有前(qian)途的(de)事情，最好(hao)的(de)方法就是(shi)為企(qi)業(ye)制定好(hao)合適的(de)短期目標(biao)。這種目標(biao)既是(shi)立足于企(qi)業(ye)目前(qian)所(suo)具有的(de)資源，又能超成企(qi)業(ye)目前(qian)所(suo)取得的(de)成就，指(zhi)引著企(qi)業(ye)向一個恢弘的(de)前(qian)景(jing)奮(fen)進。已故網球(qiu)名將(jiang)亞(ya)瑟艾倫就是(shi)一個善(shan)于制定短期目標(biao)的(de)人。艾倫
我(wo)們在職場中(zhong)如何制(zhi)定工作目(mu)(mu)標和行動計(ji)劃(hua)(hua)？當你(ni)感(gan)覺自己越來越迷茫(mang)，是因為沒有前進的目(mu)(mu)標。我(wo)們隨(sui)時要(yao)(yao)清楚自己所處的位置和將要(yao)(yao)去到的方向，合理制(zhi)定目(mu)(mu)標和工作計(ji)劃(hua)(hua)需(xu)要(yao)(yao)五大(da)原則。 1、目(mu)(mu)標要(yao)(yao)清晰。比如我(wo)們這一(yi)周具體(ti)要(yao)(yao)做什么，達成什么樣的目(mu)(mu)標，一(yi)
我(wo)(wo)(wo)給員工(gong)(gong)布置任務，但(dan)是(shi)他(ta)覺得這個任務太高了(le)，完不(bu)(bu)成(cheng)(cheng)我(wo)(wo)(wo)該怎么(me)辦(ban)呢？給員工(gong)(gong)布置任務，員工(gong)(gong)害(hai)怕完不(bu)(bu)成(cheng)(cheng)。或者是(shi)有各(ge)種(zhong)的理由不(bu)(bu)接受(shou)。首先(xian)(xian)我(wo)(wo)(wo)們(men)得要分析三(san)個方向。他(ta)是(shi)信心(xin)(xin)不(bu)(bu)足(zu)。還是(shi)他(ta)能力不(bu)(bu)夠，還是(shi)他(ta)覺得責(ze)權(quan)利不(bu)(bu)匹配(pei)。如果是(shi)信心(xin)(xin)問(wen)題我(wo)(wo)(wo)們(men)可以用先(xian)(xian)處理心(xin)(xin)情(qing)在處
我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)講(jiang)過了績(ji)效的(de)(de)目(mu)標的(de)(de)制定，績(ji)效計(ji)劃的(de)(de)制定。那么接下來(lai)我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)就(jiu)講(jiang)績(ji)效實施這個(ge)(ge)第二個(ge)(ge)步(bu)驟(zou)，這個(ge)(ge)步(bu)驟(zou)實際上(shang)它是非(fei)常重要的(de)(de)一個(ge)(ge)步(bu)驟(zou)哈。那它也(ye)是我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)工作實施的(de)(de)一個(ge)(ge)步(bu)驟(zou)。所以我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)事實上(shang)我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)在這個(ge)(ge)項目(mu)中間啊(a)，一直在跟我(wo)(wo)(wo)們(men)(men)的(de)(de)甲方的(de)(de)人員(yuan)管理人員(yuan)啊(a)特別強調這個(ge)(ge)
在(zai)做目標管理(li)之前，首先要(yao)設(she)立目標，不設(she)定目標，那怎么做目標管理(li)，那這個(ge)(ge)目標從(cong)何而來(lai)？那就是基于公司的戰略(lve)，戰略(lve)目標是什(shen)么？比(bi)如(ru)五(wu)年(nian)之后(hou)戰略(lve)目標是十個(ge)(ge)億，那每一年(nian)要(yao)達(da)(da)到(dao)多(duo)少(shao)，到(dao)第(di)五(wu)年(nian)要(yao)達(da)(da)到(dao)十個(ge)(ge)億，要(yao)做一個(ge)(ge)分解。 第(di)一，比(bi)如(ru)五(wu)年(nian)之后(hou)達(da)(da)到(dao)十
我(wo)們接著來講(jiang)績(ji)(ji)效管理周期循(xun)環(huan)的最(zui)后一個環(huan)節(jie)，就是(shi)績(ji)(ji)效反饋以及運用。那么在這個環(huan)節(jie)里面(mian)，我(wo)們應該做些(xie)什么事情呢？這個環(huan)節(jie)的工作其實是(shi)非常(chang)重要(yao)的啊(a)，請注(zhu)意啊(a)，很多的公司到了這個環(huan)節(jie)，最(zui)終就是(shi)把績(ji)(ji)效的成(cheng)績(ji)(ji)和績(ji)(ji)效獎金來掛(gua)鉤。大家(jia)可以去根(gen)據這個成(cheng)績(ji)(ji)去
應該(gai)如何杜絕下屬對目(mu)標討價還價？其實很多時(shi)候(hou)就是(shi)大(da)家的(de)(de)關注(zhu)點(dian)不一致(zhi)，這也(ye)是(shi)重(zhong)要的(de)(de)一個(ge)原因，所以怎么樣可以杜絕這樣的(de)(de)情況出現，三個(ge)方(fang)法。 第一招，轉移關注(zhu)點(dian)。就是(shi)管理者和員工在溝通目(mu)標的(de)(de)時(shi)候(hou)，管理者的(de)(de)關注(zhu)點(dian)往往是(shi)這個(ge)目(mu)標該(gai)不該(gai)完成，但下
為(wei)什么(me)自己安排的(de)工(gong)作，下屬(shu)(shu)不能(neng)很好的(de)完成(cheng)？為(wei)什么(me)制定(ding)的(de)業績永遠都達(da)不到預期，造成(cheng)這樣的(de)結果，往往不是(shi)下屬(shu)(shu)的(de)原因，而是(shi)你。因為(wei)你只知道制定(ding)目(mu)標(biao)，卻不知道怎么(me)把目(mu)標(biao)拆解成(cheng)任務，你不知道怎么(me)樣去(qu)達(da)成(cheng)目(mu)標(biao)。舉(ju)個例子，假如這個月定(ding)的(de)目(mu)標(biao)是(shi)600萬，當
在企業(ye)(ye)績效管理中，KPI 和 OKR 是目(mu)標管理工具(ju)，關鍵(jian)在于掌握其背(bei)后邏輯。KPI 即關鍵(jian)績效指標，適用于傳(chuan)統型成熟企業(ye)(ye)對員工進(jin)行價值認定和薪酬加薪考評(ping)。OKR 包括(kuo)關鍵(jian)目(mu)標和關鍵(jian)結果(guo)，常用于互聯網企業(ye)(ye)和創業(ye)(ye)企業(ye)(ye)，其商業(ye)(ye)模式變化快(kuai)，需要敏
為什么公司(si)目(mu)(mu)(mu)標總(zong)是(shi)(shi)無法完成？可(ke)以(yi)(yi)分析一(yi)下，主要(yao)會有(you)以(yi)(yi)下四點的原因， 第一(yi)個(ge)，目(mu)(mu)(mu)標不對(dui)。就是(shi)(shi)很(hen)多(duo)時候(hou)你以(yi)(yi)為目(mu)(mu)(mu)標很(hen)清晰，但其實不一(yi)定，就很(hen)有(you)可(ke)能在設(she)定目(mu)(mu)(mu)標的時候(hou)就出現了問題。 第二(er)個(ge)，沒(mei)有(you)跟蹤(zong)。就是(shi)(shi)沒(mei)有(you)及時去跟蹤(zong)目(mu)(mu)(mu)標，就目(mu)(mu)(mu)標定完了之
一家初創科技公司為提(ti)高(gao)產品質量和(he)研發(fa)效率推行深度工(gong)作模式，通過設定(ding)明(ming)(ming)確目標，員工(gong)可長(chang)時(shi)間集中注意(yi)力(li)，減(jian)少外界(jie)干(gan)擾，專注核心任(ren)務解(jie)決。經過實(shi)踐，公司在產品研發(fa)速度、創新(xin)性(xing)和(he)用戶滿(man)意(yi)度方(fang)面顯著提(ti)升。 優化建議如下(xia)： 一、明(ming)(ming)確目標。為
現在啊出現了很多(duo)雞湯(tang)，比如說過程跟結果相比，過程更重要，導致了工(gong)作(zuo)(zuo)完(wan)成了沒有，逐漸被工(gong)作(zuo)(zuo)如何(he)完(wan)成替代了。這太扯了，在我看(kan)來啊，沒有結果的過程是不值得被歌頌(song)的。我記(ji)得我還(huan)在做(zuo)BP的時候啊，帶業(ye)務團(tuan)隊部門要做(zuo)一場會(hui)銷活動，做(zuo)了非常精美的PPT調
管(guan)理者(zhe)應該如(ru)何幫助下屬去做(zuo)目標(biao)(biao)的(de)(de)分解(jie)，這(zhe)個是非常重要(yao)的(de)(de)一(yi)個工作(zuo)，有(you)三個節點要(yao)做(zuo)。 第一(yi)個點，把(ba)目標(biao)(biao)從長期先分解(jie)到(dao)(dao)短期。 第二(er)個點，把(ba)大(da)目標(biao)(biao)拆(chai)解(jie)為小目標(biao)(biao)。比如(ru)大(da)的(de)(de)目標(biao)(biao)可(ke)能就是業績，拆(chai)解(jie)到(dao)(dao)從產品到(dao)(dao)訂單到(dao)(dao)成交客(ke)戶，到(dao)(dao)面(mian)談客(ke)戶，到(dao)(dao)意向客(ke)
管理者應該如何去驗(yan)證下屬目(mu)標的(de)(de)合理性？其實就一個方(fang)法，一個字問。可以(yi)通(tong)過(guo)提問的(de)(de)方(fang)式來(lai)去檢驗(yan)員工對(dui)設定的(de)(de)目(mu)標他(ta)到底想的(de)(de)清不清楚，他(ta)對(dui)自(zi)己目(mu)標達成的(de)(de)路徑和(he)方(fang)法是不是真的(de)(de)胸有成竹。很多時候問這個員工一定要記住(zhu)，不是為(wei)(wei)了為(wei)(wei)難(nan)他(ta)，是為(wei)(wei)了通(tong)過(guo)提問的(de)(de)方(fang)式
所有(you)想做高管的(de)人，你(ni)必須要(yao)(yao)堅守(shou)目標(biao)(biao)原(yuan)則(ze)。以目標(biao)(biao)為(wei)(wei)導向，你(ni)能(neng)不能(neng)把(ba)結果(guo)做出來，用結果(guo)證明你(ni)的(de)能(neng)力(li)。你(ni)只要(yao)(yao)高層，你(ni)這個(ge)壓力(li)就是(shi)大(da)的(de)什么？他在目標(biao)(biao)上，因為(wei)(wei)只要(yao)(yao)目標(biao)(biao)沒達成，你(ni)這個(ge)高層就是(shi)不合格的(de)。往(wang)往(wang)在企業當中壓力(li)最大(da)的(de)根本不是(shi)員工(gong)，就是(shi)高層。因為(wei)(wei)
我覺(jue)得教育行業的人(ren)的目標感(gan)很(hen)強啊，盯住一(yi)個家(jia)長，就(jiu)一(yi)直在(zai)說一(yi)直在(zai)說，對不對？他(ta)可以成(cheng)為我們持續性的增(zeng)長客戶，目標感(gan)很(hen)強。然后(hou)呢，他(ta)其實規劃能力很(hen)強，因為他(ta)的管理層級多(duo)，對吧？人(ren)多(duo)嘛，你一(yi)個人(ren)的管理幅度多(duo)少，我們心里(li)都很(hen)清楚，所以他(ta)的管理的層
作為這個績(ji)效計(ji)劃(hua)來說(shuo)，我(wo)還想再(zai)說(shuo)一點哈(ha)。因為在(zai)制定計(ji)劃(hua)的時候是(shi)(shi)比較(jiao)謹(jin)(jin)慎的嚴謹(jin)(jin)的哈(ha)，那么我(wo)們也(ye)聽到(dao)一些這個HR的一些反饋哈(ha)。他們說(shuo)公司我(wo)們之(zhi)前(qian)也(ye)有(you)做計(ji)劃(hua)的呀，但是(shi)(shi)大家(jia)計(ji)劃(hua)就是(shi)(shi)糊(hu)弄事兒(er)，然后做的時候就是(shi)(shi)另外一套啊(a)，做這個表面文章干什(shen)么呢(ni)？有(you)什(shen)么
第一部(bu)分 戰(zhan)略(lve)管(guan)理(li) 一、戰(zhan)略(lve)管(guan)理(li)核(he)心要(yao)(yao)素(su)：鎖定方向，拆解(jie)任務。戰(zhan)略(lve)管(guan)理(li)包括(kuo)戰(zhan)略(lve)規劃、戰(zhan)略(lve)解(jie)碼、戰(zhan)略(lve)執行與監督、戰(zhan)略(lve)復盤四(si)個部(bu)分。其中(zhong)，戰(zhan)略(lve)規劃的(de)職能在少部(bu)分企業(ye)可(ke)能會有單獨的(de)戰(zhan)略(lve)部(bu)門負(fu)責(ze)，在這(zhe)種情況下，PMO主要(yao)(yao)負(fu)責(ze)戰(zhan)略(lve)的(de)承接和落(luo)地(di)。
像一線的員工，他(ta)(ta)(ta)比如說自下(xia)而(er)上的參(can)與目(mu)(mu)標(biao)的制定(ding)，他(ta)(ta)(ta)會不(bu)會影(ying)響(xiang)到目(mu)(mu)標(biao)啊，這(zhe)個(ge)他(ta)(ta)(ta)一定(ding)是(shi)影(ying)響(xiang)到的。但(dan)你要知道這(zhe)種影(ying)響(xiang)是(shi)雙向的，他(ta)(ta)(ta)可以去影(ying)響(xiang)目(mu)(mu)標(biao)，最(zui)終制定(ding)成(cheng)什(shen)么樣子(zi)。但(dan)是(shi)目(mu)(mu)最(zui)終的那(nei)個(ge)目(mu)(mu)標(biao)制定(ding)出(chu)來之后，也(ye)一定(ding)會對他(ta)(ta)(ta)產生影(ying)響(xiang)。這(zhe)個(ge)時候你就看兩者哪個(ge)影(ying)響(xiang)
之(zhi)前我們(men)(men)說到要調動(dong)員工(gong)的(de)主觀(guan)能(neng)動(dong)性，那(nei)么(me)怎(zen)(zen)么(me)樣才能(neng)夠去調動(dong)員工(gong)的(de)主觀(guan)能(neng)動(dong)性呢？首(shou)先(xian)要知(zhi)道，我們(men)(men)原來定(ding)(ding)計劃(hua)的(de)時候是怎(zen)(zen)么(me)定(ding)(ding)的(de)。公司定(ding)(ding)一個戰(zhan)略目標(biao)，明年(nian)我們(men)(men)要做到三個億，五個億，然后各部(bu)門再進行(xing)分(fen)解(jie)，員工(gong)再進行(xing)分(fen)解(jie)，你(ni)的(de)計劃(hua)就這么(me)定(ding)(ding)完(wan)了。這個是從
實(shi)(shi)際上我們絕大(da)多數的團隊是沒有目標(biao)的。雖然說你們可以去看，我們的目標(biao)是業(ye)績完成多少，我們的目標(biao)是做到什么什么。但實(shi)(shi)際上其(qi)實(shi)(shi)那(nei)個(ge)不是目標(biao)，很多團隊都錯誤的把任務當成了(le)目標(biao)。那(nei)你要理解(jie)這一點，就很多時候他去推(tui)動(dong)的時候，他推(tui)動(dong)的其(qi)實(shi)(shi)是任務，而不是
為(wei)什么(me)有(you)了績(ji)效目標，工作(zuo)效率卻還是老樣子？是哪里出了問題？很可能是目標分解(jie)做錯了。通過對于數千家企業的觀察，發現絕(jue)大(da)多數企業的大(da)部分管理者，包括(kuo)HR都不知道績(ji)效目標的分解(jie)是什么(me)？認為(wei)就是把上級(ji)的目標直接分攤給下屬就完事了。比如銷售部門的總業
如何制定可行性計(ji)(ji)劃(hua)？很多人(ren)說計(ji)(ji)劃(hua)不如變(bian)化快(kuai)，但(dan)我個(ge)人(ren)其實不太認同(tong)這(zhe)件事情。我認為(wei)計(ji)(ji)劃(hua)制定下來就應該嚴格遵守，無論外圍發(fa)生了(le)多大的(de)變(bian)化，我們都要結(jie)合自己(ji)的(de)能力，去保證原有計(ji)(ji)劃(hua)的(de)落地和執(zhi)行。不能因為(wei)出現一(yi)點狀(zhuang)況就來調整計(ji)(ji)劃(hua)，結(jie)果會導(dao)致我們的(de)所有
很多時候(hou)就是大家會在(zai)書上(shang)或(huo)者在(zai)理論上(shang)看到的(de)(de)(de)什么是OKR的(de)(de)(de)自(zi)下而上(shang)。他不是說底下我們由下層(ceng)(ceng)的(de)(de)(de)這種同事(shi)去提出一些目標(biao)，由上(shang)層(ceng)(ceng)去審批。他并不是這樣的(de)(de)(de)，他自(zi)下而上(shang)，是他每個(ge)人都(dou)可以從(cong)(cong)自(zi)己的(de)(de)(de)角(jiao)度去挖(wa)掘自(zi)己的(de)(de)(de)價(jia)(jia)值(zhi)點和自(zi)己價(jia)(jia)值(zhi)實現的(de)(de)(de)方向，這個(ge)是他從(cong)(cong)每個(ge)人
二零二四年了，很(hen)多單(dan)位(wei)里面(mian)開(kai)始(shi)簽業績(ji)責任(ren)(ren)合(he)同了，在(zai)簽訂業績(ji)責任(ren)(ren)合(he)同的時候，有很(hen)多注(zhu)意的點(dian)，比(bi)如一定要(yao)跟戰略目標(biao)結合(he)，一定要(yao)明確重點(dian)工作任(ren)(ren)務，業績(ji)責任(ren)(ren)合(he)同里面(mian)包(bao)括指標(biao)、權重、計算公式等等。分(fen)享一個點(dian)可以關(guan)注(zhu)的，就是在(zai)去制定單(dan)位(wei)里面(mian)的業績(ji)責任(ren)(ren)合(he)
為(wei)什么有的(de)人(ren)(ren)就適合創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)，就能創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)成(cheng)功(gong)？我們(men)常(chang)常(chang)以為(wei)創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)的(de)人(ren)(ren)一(yi)定要聰明(ming)勤(qin)奮(fen)，或者家里比(bi)較豐(feng)富。但實際上根據觀察，真(zhen)正創(chuang)(chuang)(chuang)業(ye)的(de)那(nei)些(xie)人(ren)(ren)，一(yi)直是不安(an)于現狀的(de)人(ren)(ren)，他們(men)特別渴望達到(dao)自己的(de)目(mu)標，而這樣的(de)欲望就是他們(men)前進的(de)巨大的(de)動力。這就是啟發了我一(yi)件事，如
年(nian)(nian)度工作(zuo)計(ji)劃要(yao)怎(zen)么(me)做(zuo)？這個問題問的非常的重(zhong)要(yao)，每(mei)一(yi)個管理者都需要(yao)有(you)(you)他的一(yi)個年(nian)(nian)度工作(zuo)的計(ji)劃，如(ru)果做(zuo)好年(nian)(nian)度工作(zuo)計(ji)劃，就能(neng)夠有(you)(you)目的的進行，那(nei)么(me)要(yao)怎(zen)么(me)樣才能(neng)夠做(zuo)好年(nian)(nian)度工作(zuo)計(ji)劃？以下幾點： 第一(yi)個方面，要(yao)設(she)立目標。在制(zhi)定(ding)計(ji)劃的之(zhi)前，要(yao)明確自己的
如何在生產管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)的過程中有效(xiao)(xiao)推行(xing)目標(biao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)？首先，目標(biao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)不等于簡單的績效(xiao)(xiao)考(kao)核，很多企業在推行(xing)目標(biao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)的過程中，有一(yi)種(zhong)吃快餐(can)的思維(wei)，認(ren)為只要(yao)把目標(biao)跟人的收益掛鉤就可以，真(zhen)正(zheng)一(yi)個行(xing)之(zhi)有效(xiao)(xiao)的目標(biao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)，需(xu)要(yao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者，在前期將大量的工作(zuo)任務(wu)進行(xing)細化，設(she)定