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有人說，項(xiang)目管(guan)理的(de)工作，需要與人進行(xing)大(da)量的(de)溝通，因此，性格(ge)內向的(de)人，就(jiu)不(bu)適(shi)合做(zuo)項(xiang)目經理，這樣的(de)說法，未(wei)免有些斷章取義。性格(ge)內向的(de)人，大(da)多數(shu)是計劃派，是行(xing)動派，抗壓能力強，很多人誤以(yi)為項(xiang)目管(guan)理的(de)工作就(jiu)是動動嘴皮子。 其實并(bing)(bing)不(bu)然，性格(ge)并(bing)(bing)不(bu)
盲目的(de)(de)降低成(cheng)(cheng)本(ben)，可能(neng)會適得(de)其反，但是(shi)這三個(ge)隱形成(cheng)(cheng)本(ben)，要及時(shi)砍(kan)掉。 第一(yi)個(ge)，溝(gou)通成(cheng)(cheng)本(ben)。溝(gou)通前要有一(yi)定(ding)的(de)(de)目的(de)(de)性，就(jiu)(jiu)事(shi)論事(shi)，把問題解決，溝(gou)通當中(zhong)保持理性，不(bu)講(jiang)空話(hua)，不(bu)講(jiang)正確(que)的(de)(de)廢(fei)話(hua)。 第二個(ge)，決策成(cheng)(cheng)本(ben)。有時(shi)候一(yi)念(nian)天堂，一(yi)念(nian)地獄(yu)，這就(jiu)(jiu)要考
在(zai)項目管理過程中，我(wo)(wo)(wo)們拒絕范圍的蔓延(yan)，防(fang)止我(wo)(wo)(wo)們鍍金的行(xing)為，強(qiang)調一點做(zuo)(zuo)(zuo)且且做(zuo)(zuo)(zuo)，既不多做(zuo)(zuo)(zuo)，也不少做(zuo)(zuo)(zuo)，這(zhe)一點的出發點，在(zai)于我(wo)(wo)(wo)們需求(qiu)的獲(huo)取，來(lai)自于客戶對項目的具(ju)體(ti)的要求(qiu)，這(zhe)些(xie)具(ju)體(ti)的要求(qiu)，我(wo)(wo)(wo)們會轉化為具(ju)體(ti)，必須(xu)要交付的工作的要求(qiu)，這(zhe)是前提，這(zhe)也是基礎
項目(mu)(mu)(mu)經理(li)最(zui)不愿意(yi)做(zuo)哪幾種(zhong)項目(mu)(mu)(mu)，以下幾種(zhong)類型(xing)的(de)(de)極端項目(mu)(mu)(mu)，盡量(liang)少(shao)做(zuo)。 第(di)一，救火(huo)型(xing)項目(mu)(mu)(mu)。這樣的(de)(de)項目(mu)(mu)(mu)，即使最(zui)后(hou)過關(guan)，項目(mu)(mu)(mu)的(de)(de)質量(liang)本身而言(yan)也根(gen)本無法保(bao)證(zheng)。 第(di)二，盲目(mu)(mu)(mu)型(xing)項目(mu)(mu)(mu)。由于項目(mu)(mu)(mu)所需的(de)(de)技術沒有足夠的(de)(de)認識，做(zuo)出的(de)(de)結果往往與(yu)甲方所理(li)想的(de)(de)境
催進(jin)度(du)始終催不(bu)(bu)上來，這個(ge)(ge)非常(chang)的焦(jiao)頭爛額(e)。 一(yi)、看進(jin)度(du)的預期，是否如(ru)我們所想的比(bi)較切(qie)合(he)實際，這點很重要，不(bu)(bu)盲目不(bu)(bu)過分(fen)樂觀。 二、看在員工的技能的培養上面，能不(bu)(bu)能跟他(ta)的生產力相保持一(yi)定比(bi)較均(jun)衡的輸出，這個(ge)(ge)時候給他(ta)相應的一(yi)些(xie)培訓，提(ti)升
在(zai)評估項(xiang)目(mu)可(ke)行性時(shi)，必須梳理下面這些內容，再(zai)確定是否參與。至少對自己的(de)行為(wei)與結果(guo)有一(yi)個明確的(de)預判，這些要素(su)包(bao)括。 一(yi)、資(zi)源(yuan)(yuan)。確保有足夠的(de)資(zi)源(yuan)(yuan)和條件來實施計劃，這包(bao)括人力、物力、財力、時(shi)間等，以及與項(xiang)目(mu)相關的(de)信息和專業技能(neng)。 二、
多項(xiang)目的(de)(de)把控，如(ru)何把握重點(dian)，抓清主次(ci)，對于這個(ge)(ge)主次(ci)，其(qi)實就是(shi)優先級(ji)的(de)(de)這樣的(de)(de)一(yi)個(ge)(ge)判定(ding)，優先級(ji)的(de)(de)判定(ding)可以(yi)從兩個(ge)(ge)維度來進行思考。 第一(yi)，項(xiang)目的(de)(de)緊(jin)急度。緊(jin)急度是(shi)指，比如(ru)這個(ge)(ge)項(xiang)目、這個(ge)(ge)結(jie)果的(de)(de)層級(ji)，是(shi)否有(you)可能會(hui)影響到下一(yi)個(ge)(ge)工序，就是(shi)緊(jin)急程(cheng)度。
項(xiang)目符(fu)合三(san)個典型的(de)特(te)點和特(te)征： 一(yi)、臨時(shi)性。 二、獨特(te)性。 三(san)、漸進明細。 在西(xi)天(tian)取經(jing)這個例子里面，有典型的(de)反映(ying)了(le)這么(me)一(yi)個特(te)點，為了(le)完成(cheng)(cheng)(cheng)西(xi)天(tian)取經(jing)的(de)任務，組成(cheng)(cheng)(cheng)了(le)項(xiang)目團隊(dui)，面向(xiang)結果的(de)導向(xiang)，就是西(xi)天(tian)取經(jing)成(cheng)(cheng)(cheng)功(gong)。成(cheng)(cheng)(cheng)員由(you)項(xiang)目經(jing)理
為(wei)什么項目驗收和回款困(kun)難，是因為(wei)在驗收的(de)時候，很多甲(jia)方(fang)就會(hui)把它作為(wei)一個問題(ti)來看待驗收，意味著(zhu)工作的(de)全部的(de)完(wan)結(jie)，也意味著(zhu)按(an)照階(jie)段來支付款項，從心(xin)理上(shang)面就會(hui)有很大的(de)落差(cha)，說那以(yi)后(hou)你可能不(bu)管(guan)我了，我出了問題(ti)怎么辦？所以(yi)： 一、要打消客戶(hu)對(dui)此
優(you)秀的項目經理(li)從來不會說這三個(ge)字，任(ren)何一個(ge)項目都(dou)是復(fu)雜的綜合體，對于永(yong)遠(yuan)復(fu)雜的項目來說，項目經理(li)覺得沒(mei)問(wen)題(ti)，就是最大的問(wen)題(ti)，如果(guo)項目經理(li)簡單回(hui)句(ju)沒(mei)問(wen)題(ti)，那無異于給自己挖坑，工作當中的許(xu)多小事，都(dou)包(bao)含了多線任(ren)務和復(fu)雜的統籌，像沒(mei)有(you)問(wen)題(ti)，這樣的
對(dui)于(yu)一個新上任(ren)的項目經理，可(ke)能(neng)面臨的就(jiu)是(shi)老員(yuan)工(gong)的挑戰，更(geng)何況這個員(yuan)工(gong)，可(ke)能(neng)資(zi)歷比(bi)較(jiao)深(shen)，技術(shu)的話也是(shi)比(bi)較(jiao)強，對(dui)于(yu)這樣資(zi)深(shen)的老員(yuan)工(gong)。 一、從態(tai)度上面，要謙和(he)，要予以充分(fen)的尊重(zhong)，畢竟(jing)人家是(shi)比(bi)我們多干幾年，具有豐富的經驗(yan)。 二、如果(guo)這個
生意做大(da)的(de)(de)核(he)心是從賣(mai)產(chan)品(pin)到賣(mai)項目，具體內容如下(xia)。 一、賣(mai)產(chan)品(pin)的(de)(de)局限性。傳(chuan)統賣(mai)產(chan)品(pin)主(zhu)要關(guan)注(zhu)銷售數量和利(li)(li)潤(run)，通過降低成本、提高價格(ge)獲取利(li)(li)潤(run)。但在競(jing)爭激(ji)烈的(de)(de)市場環(huan)境下(xia)，易陷入價格(ge)戰困境，壓縮利(li)(li)潤(run)空間，甚至導致生存危機。 二、賣(mai)項目的(de)(de)優
項目管理組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)的(de)形式，決定著資源的(de)有(you)效分配的(de)方式，無論是(shi)(shi)職能(neng)型組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)，還是(shi)(shi)矩(ju)陣(zhen)型組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)，或(huo)者是(shi)(shi)項目型組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)，是(shi)(shi)各有(you)優劣。 一、對于(yu)職能(neng)型組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)，這(zhe)(zhe)(zhe)樣縱向的(de)這(zhe)(zhe)(zhe)種管理的(de)這(zhe)(zhe)(zhe)個方式，垂直的(de)管理方式，比較好的(de)優點，是(shi)(shi)上通下(xia)達，有(you)清晰的(de)晉升的(de)路線，它所給我
作為項(xiang)目經理，做出讓客戶滿意(yi)的(de)產品，是(shi)我們的(de)終(zhong)極(ji)的(de)目標，但是(shi)卻會遇到這(zhe)樣或(huo)者那(nei)樣的(de)難題(ti)，那(nei)么(me)做好(hao)需(xu)求(qiu)分析，四招(zhao)。 第一招(zhao)，項(xiang)目一定要清(qing)清(qing)晰目標，準確的(de)方(fang)向，明確的(de)范圍。 第二(er)招(zhao)，多問為什么(me)，把握需(xu)求(qiu)，了解和洞察客戶背(bei)后的(de)真正(zheng)的(de)意(yi)
在(zai)(zai)項目的(de)(de)過程(cheng)當中，公司老總動(dong)不動(dong)叫你復盤(pan)，什么事(shi)都讓你寫一(yi)個總結和報(bao)告，身在(zai)(zai)其中，覺得是非常(chang)的(de)(de)乏味，那什么是復盤(pan)的(de)(de)最佳(jia)時機？對于我(wo)(wo)(wo)們(men)的(de)(de)小事(shi)的(de)(de)確(que)是要(yao)及(ji)時復盤(pan)，立刻區(qu)落實(shi)我(wo)(wo)(wo)們(men)的(de)(de)方案，并且給(gei)出我(wo)(wo)(wo)們(men)的(de)(de)結論，對于項目的(de)(de)重(zhong)大(da)(da)的(de)(de)里程(cheng)碑，對于比(bi)較(jiao)大(da)(da)的(de)(de)事(shi)情，
俗話說，做(zuo)一(yi)行(xing)(xing)愛(ai)一(yi)行(xing)(xing)，即(ji)使不是真愛(ai)，久而久之(zhi)，長期在這個行(xing)(xing)業，耳濡目染(ran)也會有一(yi)些職(zhi)業病，看看如(ru)下幾條，是否中槍了。 一(yi)、凡事(shi)都喜(xi)歡做(zuo)規劃(hua)，做(zuo)好需求分析，做(zuo)好成本預算(suan)。 二、不管跟誰吵(chao)架，都得講策略、重過程、看結果(guo)，最后是做(zuo)復(fu)盤，
當一(yi)個項(xiang)目(mu)干系人眾多，且項(xiang)目(mu)組(zu)核心成(cheng)員，跨公司、跨部門(men)、跨地域(yu)，大家素不相識(shi)，互不了解的時候(hou)，作為項(xiang)目(mu)經理應該怎么做(zuo)？ 第一(yi)點，識(shi)別和(he)(he)梳理干系人。 第二(er)點，主動傾聽，平(ping)衡管和(he)(he)注重理。 第三點，及時解決沖突。 第四點，
變(bian)更(geng)(geng)有可能(neng)(neng)給(gei)我們(men)帶來(lai)成本的(de)超支、進度的(de)延緩、質量的(de)不符，如(ru)何去防止我們(men)的(de)需(xu)求(qiu)變(bian)更(geng)(geng)，不斷的(de)去打破我們(men)的(de)底線。 第(di)一點，需(xu)要建立，需(xu)求(qiu)有效變(bian)更(geng)(geng)管理的(de)相(xiang)關(guan)的(de)制(zhi)度，和(he)機制(zhi)的(de)約束(shu)，如(ru)果沒有制(zhi)度機制(zhi)的(de)約束(shu)，那么很有可能(neng)(neng)就(jiu)會變(bian)成口頭變(bian)更(geng)(geng)，最(zui)終是查無
人總是想為自(zi)己的行為找理由(you)，來自(zi)上(shang)級的批評責備，會讓團(tuan)隊成員(yuan)，開(kai)始從內部去尋(xun)找和確認，自(zi)己再次工作(zuo)的理由(you)，該如何批評是一個關鍵，也是一門(men)藝(yi)術。 一、責人先責己。作(zuo)為項(xiang)目經理，有擔當(dang)力，要負(fu)(fu)領導責任，絕對不能讓團(tuan)隊成員(yuan)去背鍋(guo)，項(xiang)目經理負(fu)(fu)
為了實現組織的(de)(de)目標，優(you)秀(xiu)的(de)(de)項目經(jing)理，除了需要具備(bei)項目管理能(neng)(neng)力之外(wai)，還(huan)應當具備(bei)技術與業(ye)務(wu)相(xiang)關的(de)(de)能(neng)(neng)力，從知(zhi)識(shi)的(de)(de)維度(du)，就是項目經(jing)理需要構建(jian)覆蓋管理技術，與業(ye)務(wu)多(duo)維度(du)的(de)(de)知(zhi)識(shi)，橫向來(lai)進行打通，知(zhi)識(shi)體(ti)系的(de)(de)構建(jian)，具體(ti)包含如下四(si)個步(bu)驟(zou)。 一、知(zhi)識(shi)體(ti)系
對于復雜(za)的項(xiang)(xiang)目(mu)如何拆解？ 一(yi)、其實就用到項(xiang)(xiang)目(mu)管理當中(zhong)分解這(zhe)樣的一(yi)個(ge)方(fang)法，這(zhe)種分解可以基于時間軸來進行階(jie)(jie)(jie)段(duan)的劃(hua)分。比如啟(qi)動階(jie)(jie)(jie)段(duan)、執劃(hua)階(jie)(jie)(jie)段(duan)、執行階(jie)(jie)(jie)段(duan)、監控(kong)階(jie)(jie)(jie)段(duan)、收(shou)尾(wei)階(jie)(jie)(jie)段(duan)，每(mei)個(ge)階(jie)(jie)(jie)段(duan)需要完成什么(me)樣的交(jiao)付性的成果，以此(ci)判明本階(jie)(jie)(jie)段(duan)的工作，是否(fou)可以
項目進度的延誤，涉及到有可(ke)(ke)能(neng)是(shi)人事物諸(zhu)多的因素。 一、人的問題(ti)。可(ke)(ke)能(neng)是(shi)不(bu)支持，反(fan)對阻礙(ai)。 二、對于事情(qing)的問題(ti)，可(ke)(ke)能(neng)是(shi)目標不(bu)明(ming)確，目標難以具體(ti)量化，不(bu)具備客觀性(xing)。 三、對于物的話，其實是(shi)最容(rong)易解決的，就(jiu)是(shi)資源的保障和支撐人事
貫(guan)穿項(xiang)目管(guan)理(li)知識體系的(de)(de)三大基(ji)本(ben)原則(ze)，目標導(dao)向、PDC循(xun)環、以人為本(ben)，如何通過了(le)解其(qi)背后(hou)的(de)(de)邏輯，在不(bu)進行系統性學(xue)習(xi)的(de)(de)情況下，掌(zhang)握一定(ding)程度的(de)(de)項(xiang)目管(guan)理(li)能(neng)力(li)？首(shou)先(xian)，目標管(guan)理(li)的(de)(de)原則(ze)，目標管(guan)理(li)與項(xiang)目之(zhi)間的(de)(de)關系的(de)(de)認知，了(le)解目標管(guan)理(li)的(de)(de)三個基(ji)本(ben)的(de)(de)步(bu)驟。
只在(zai)一(yi)(yi)類項(xiang)目(mu)(mu)當(dang)中(zhong)，長(chang)期擔(dan)任項(xiang)目(mu)(mu)經理(li)，并不(bu)能(neng)(neng)(neng)說明他(ta)的項(xiang)目(mu)(mu)管理(li)能(neng)(neng)(neng)力就很強(qiang)，項(xiang)目(mu)(mu)管理(li)和業務(wu)強(qiang)相關(guan)，一(yi)(yi)旦脫離了(le)原來的業務(wu)，負責新(xin)項(xiang)目(mu)(mu)，就不(bu)一(yi)(yi)定(ding)能(neng)(neng)(neng)夠管好，看(kan)看(kan)下面(mian)的四個誤(wu)區，有沒有中(zhong)招(zhao)？ 一(yi)(yi)、客戶永遠(yuan)是(shi)對的。 二、這(zhe)人不(bu)錯(cuo)，安排(pai)個項(xiang)目(mu)(mu)歷(li)練
優秀的項目經理(li)(li)的六項修煉。 第一，升級思考降(jiang)維打擊，要(yao)把(ba)眼光(guang)放(fang)長遠，換位思考，建立體系化的項目管理(li)(li)的思維。 第二(er)，讓領導做(zuo)選(xuan)擇(ze)題(ti)而非判(pan)斷(duan)題(ti)，列(lie)出原因后果以及解決方案，讓領導做(zuo)出選(xuan)擇(ze)。 第三(san)，控制好情緒，別讓心情左右(you)理(li)(li)想(xiang)，喪
很多項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理(li)把一(yi)些(xie)習(xi)慣(guan)，會帶入(ru)到項(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)理(li)工(gong)作(zuo)中，只有(you)踢(ti)開這些(xie)習(xi)慣(guan)，項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理(li)的(de)工(gong)作(zuo)才能整個順暢，因此項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理(li)必須學會戒掉這三種(zhong)壞(huai)習(xi)慣(guan)。 第一(yi)，項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理(li)要對(dui)加班，持有(you)最(zui)謹慎的(de)態度，無(wu)節制(zhi)的(de)加班，只會帶來團(tuan)隊的(de)內卷(juan)化，增加項(xiang)(xiang)目(mu)失控的(de)風險(xian)，要
咱(zan)(zan)們來(lai)聊(liao)聊(liao)一(yi)個(ge)特別(bie)重要(yao)的(de)話題，質(zhi)(zhi)量管理。首先(xian)我要(yao)問(wen)大家(jia)一(yi)個(ge)問(wen)題，你們覺得質(zhi)(zhi)量管理重要(yao)嗎(ma)？哈(ha)哈(ha)不用急(ji)著(zhu)回答我知道答案是肯定的(de)。因(yin)為質(zhi)(zhi)量管理它就像咱(zan)(zan)們項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)脊(ji)梁(liang)骨，撐起(qi)了整個(ge)項(xiang)(xiang)目(mu)的(de)榮(rong)辱興衰。想要(yao)駕馭它，首先(xian)得深入了解它的(de)內涵和魅(mei)力(li)。說到質(zhi)(zhi)量，大
每(mei)一個項(xiang)目(mu)都離(li)不開項(xiang)目(mu)經(jing)理(li)，那么(me)專(zhuan)業(ye)(ye)技術(shu)類型的(de)項(xiang)目(mu)當中(zhong)，項(xiang)目(mu)經(jing)理(li)必須是(shi)技術(shu)專(zhuan)家嗎(ma)？外行真的(de)不能領導內行嗎(ma)？看過眾多的(de)一些風云人物，可能未必是(shi)專(zhuan)業(ye)(ye)出身，復(fu)雜項(xiang)目(mu)由于設計的(de)行業(ye)(ye)，領域眾多，項(xiang)目(mu)經(jing)理(li)確實難以做到樣(yang)樣(yang)精(jing)通，存在某一方(fang)面的(de)短板也是(shi)正(zheng)常
在職場中，我們常常遇到推動(dong)(dong)別(bie)人做(zuo)(zuo)事困難的(de)情況。如提醒對(dui)(dui)方做(zuo)(zuo)事，對(dui)(dui)方雖答應但卻不(bu)做(zuo)(zuo)，我們會感到憤怒和(he)憋屈。這(zhe)是(shi)因(yin)為(wei)我們陷入了認知(zhi)誤區(qu)，認為(wei)自(zi)己提醒了對(dui)(dui)方不(bu)動(dong)(dong)就(jiu)是(shi)對(dui)(dui)方的(de)問題，而一旦陷入此誤區(qu)就(jiu)沒動(dong)(dong)力繼續(xu)推動(dong)(dong)。要跳出誤區(qu)，需明白誰對(dui)(dui)事情結果(guo)負責，
企業在(zai)做項目時，很多是(shi)憑老板的個人(ren)感覺或經(jing)驗判(pan)斷。若有(you)基(ji)本邏輯可(ke)(ke)尋，可(ke)(ke)規(gui)避(bi)不必要(yao)(yao)的風險。了解以下基(ji)本要(yao)(yao)素成(cheng)為前提(ti)條件。 一、在(zai)產品設(she)計階(jie)段，需要(yao)(yao)考慮產品的可(ke)(ke)靠性，包(bao)括結構(gou)、性能、安全性、穩(wen)定性等方(fang)(fang)面。應(ying)采用可(ke)(ke)靠性設(she)計方(fang)(fang)法，如冗余設(she)計、