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<p>管理有四重境界(jie)(jie)。<br /> 1、最高境界(jie)(jie)：看(kan)清楚每(mei)一個人本(ben)來(lai)的(de)(de)特(te)(te)長優(you)勢(shi)，按照每(mei)個人的(de)(de)特(te)(te)長優(you)勢(shi)來(lai)分配工作，使他的(de)(de)特(te)(te)長符合企(qi)業的(de)(de)發展。其實我(wo)們在招聘的(de)(de)時候就要(yao)選(xuan)好相應(ying)特(te)(te)長的(de)(de)人來(lai)做我(wo)們相應(ying)的(de)(de)崗位。優(you)秀的(de)(de)企(qi)業就是(shi)這樣
作為(wei)決(jue)策(ce)者的(de)一(yi)把手一(yi)定要(yao)向任(ren)總(zong)學習灰度(du)決(jue)策(ce)。當(dang)你耍二桿子的(de)時(shi)候(hou)，當(dang)你失去價值觀使命感(gan)的(de)時(shi)候(hou)，當(dang)你為(wei)顯擺個人英雄主(zhu)義而忘記初(chu)心的(de)時(shi)候(hou)，都是決(jue)策(ce)有問題的(de)時(shi)候(hou)。保(bao)持(chi)正(zheng)(zheng)確的(de)時(shi)間(jian)做正(zheng)(zheng)確的(de)事，保(bao)持(chi)事情(qing)的(de)正(zheng)(zheng)確過程，你才是一(yi)個合(he)格的(de)一(yi)把手。反之，請(qing)讓出板(ban)凳
我在(zai)(zai)幫助兩(liang)位學友處理(li)他們在(zai)(zai)決策上的(de)失(shi)誤(wu)，我就(jiu)(jiu)注(zhu)意到(dao)，我們創始人在(zai)(zai)做決策的(de)時候(hou)，一定要(yao)走兩(liang)遍腦(nao)。 1、叫事實(shi)、邏輯、推理(li)和結構(gou)化的(de)腦(nao)，就(jiu)(jiu)是叫理(li)性腦(nao)。有的(de)時候(hou)我們失(shi)去了對基本面的(de)判斷(duan)，常(chang)常(chang)根據對人的(de)信(xin)任(ren)，對項目(mu)的(de)樂觀性去做決策，失(shi)去了事實(shi)
領導(dao)者(zhe)呢如果(guo)業(ye)務能(neng)力(li)(li)不(bu)強(qiang)，怎么辦呢？可以(yi)找(zhao)(zhao)(zhao)一個很(hen)牛的(de)銷(xiao)售總(zong)監(jian)，或者(zhe)找(zhao)(zhao)(zhao)一個銷(xiao)冠。如果(guo)不(bu)懂(dong)開發呢，也可以(yi)找(zhao)(zhao)(zhao)一個專業(ye)的(de)CTO。如果(guo)不(bu)懂(dong)運營(ying)，也可以(yi)想辦法請(qing)來非常資深的(de)COO甚至呢在很(hen)多非核心能(neng)力(li)(li)，你都可以(yi)找(zhao)(zhao)(zhao)外包啊。但是(shi)(shi)呢有(you)一樣東(dong)西是(shi)(shi)不(bu)可替代的(de)，別
因(yin)為我(wo)發現很多(duo)管(guan)理者其實在(zai)真正的(de)職場工作當中會特別的(de)依賴我(wo)們的(de)數(shu)(shu)據(ju)看板的(de)那個功能。數(shu)(shu)據(ju)肯定是很重要的(de)，我(wo)們經(jing)常在(zai)講數(shu)(shu)據(ju)導向，對吧？好像(xiang)數(shu)(shu)據(ju)能夠給我(wo)們想(xiang)知道的(de)一切，你想(xiang)知道什(shen)么打(da)開看板一下數(shu)(shu)就(jiu)知道了(le)。搞(gao)得(de)我(wo)覺得(de)很多(duo)管(guan)理者反(fan)而(er)都成了(le)數(shu)(shu)據(ju)的(de)奴隸，
業務(wu)發展會帶動新的崗位跟人員進來，對追求企業效(xiao)益最(zui)(zui)大化來說，大規模(mo)協作(zuo)(zuo)效(xiao)率就非常重要(yao)。最(zui)(zui)簡(jian)單的方法就是(shi)通過(guo)制度(du)來解決問題。那么制度(du)怎(zen)么設置會更合理？ 第(di)一，快速達成共識(shi)的制度(du)。工作(zuo)(zuo)當中重復操作(zuo)(zuo)或者類(lei)似的事(shi)情比較(jiao)多，同事(shi)之(zhi)間(jian)溝(gou)通做事(shi)情，
某科技(ji)企(qi)業(ye)存在(zai)決(jue)策(ce)流程(cheng)繁瑣、效率低下的問題。為優化決(jue)策(ce)流程(cheng)與(yu)機制(zhi)(zhi)，企(qi)業(ye)明確了決(jue)策(ce)權(quan)限和責(ze)任。將決(jue)策(ce)權(quan)下放至專(zhuan)業(ye)團隊，建立快速決(jue)策(ce)機制(zhi)(zhi)，引入數據(ju)分析工(gong)具(ju)，基于充分信(xin)息快速評估方案。還(huan)通過跨部(bu)門溝通機制(zhi)(zhi)確保信(xin)息共享(xiang)與(yu)協(xie)同。經改革，企(qi)業(ye)決(jue)策(ce)效率大
你不能一(yi)(yi)個(ge)人做(zuo)(zuo)分(fen)析，不能一(yi)(yi)個(ge)人做(zuo)(zuo)判斷。公(gong)司內部(bu)一(yi)(yi)定要(yao)(yao)有幾個(ge)人要(yao)(yao)一(yi)(yi)個(ge)團(tuan)隊(dui)來去(qu)做(zuo)(zuo)決(jue)策，對吧？所以我(wo)們要(yao)(yao)建立(li)一(yi)(yi)個(ge)叫集體決(jue)策的機制。這(zhe)個(ge)集體決(jue)策應該說包括一(yi)(yi)些(xie)什么人呢？簡單說今天包括那些(xie)利益相關(guan)者，就跟這(zhe)件事情(qing)有關(guan)的，高層的領導，包括財務(wu)總監(jian)，包括
我們是(shi)(shi)不是(shi)(shi)經常問別人，你(ni)分(fen)析(xi)了半天，你(ni)的(de)決定是(shi)(shi)什(shen)么？對方就會說，想不出來，這(zhe)是(shi)(shi)一個(ge)非常好的(de)提(ti)問，分(fen)析(xi)了半天，如果(guo)不去(qu)做決定，那個(ge)分(fen)析(xi)實(shi)際上(shang)還(huan)只在表面(mian)。要(yao)做決策，背后(hou)體(ti)現的(de)心理(li)學是(shi)(shi)什(shen)么呢？ 1、它(ta)體(ti)現了你(ni)的(de)優先級。所以(yi)你(ni)分(fen)析(xi)了半天，如果(guo)
<p>近期與(yu)一朋(peng)友(you)聊天，得知(zhi)其最(zui)近因一個錯(cuo)誤決(jue)策錯(cuo)失4000萬(wan)(wan)元，具體情況如(ru)下：</p> <p>朋(peng)友(you)設(she)立A公司，投(tou)資江西某縣(xian)核心地區建設(she)一商(shang)務樓，總投(tou)資7000萬(wan)(wan)，銀行借款(kuan)6000萬(wan)(wan)元。商(shang)務樓建成后(hou)，租
企(qi)業(ye)經里面最(zui)大的(de)內(nei)耗就(jiu)是一件事情，沒(mei)有(you)(you)(you)閉(bi)環，有(you)(you)(you)前(qian)沒(mei)有(you)(you)(you)后，有(you)(you)(you)上沒(mei)有(you)(you)(you)下(xia)，沒(mei)有(you)(you)(you)回音就(jiu)沒(mei)有(you)(you)(you)落實，沒(mei)有(you)(you)(you)執行(xing)就(jiu)沒(mei)有(you)(you)(you)結果。所以企(qi)業(ye)里應(ying)該有(you)(you)(you) 1、凡(fan)事必(bi)有(you)(you)(you)這樣的(de)管理方式 2、凡(fan)是培(pei)訓必(bi)有(you)(you)(you)考核 3、凡(fan)是競爭必(bi)有(you)(you)(you)淘汰 4、凡(fan)是業(ye)績必(bi)有(you)(you)(you)反
和大家(jia)分享一(yi)下有(you)效(xiao)決策的(de)兩個要領(ling)。如果你是(shi)(shi)(shi)一(yi)名(ming)真(zhen)正意義上(shang)的(de)管理者，你該(gai)知道你的(de)基本工(gong)(gong)作(zuo)是(shi)(shi)(shi)做決策，員(yuan)工(gong)(gong)才需要做具體(ti)的(de)事情。而(er)實際上(shang)的(de)工(gong)(gong)作(zuo)，我們看(kan)到(dao)很多領(ling)導覺得自己(ji)是(shi)(shi)(shi)一(yi)個官(guan)，下屬向他(ta)匯報工(gong)(gong)作(zuo)或征求決策意見(jian)時，他(ta)為(wei)了顯示自己(ji)的(de)能耐，隨(sui)便下結(jie)論，發
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優秀(xiu)的領導(dao)者用(yong)數據做決策，而(er)不是經驗。數字(zi)化(hua)這(zhe)個概念(nian)已(yi)經喊了很多年了。我們會發(fa)(fa)現企業(ye)(ye)轟轟烈(lie)烈(lie)的引入了大量的數字(zi)化(hua)的工具(ju)技術，專業(ye)(ye)的數字(zi)化(hua)人才(cai)，并且(qie)在企業(ye)(ye)內(nei)部推動了大量的數字(zi)化(hua)轉型培訓。事實(shi)是什么(me)樣的呢？在真(zhen)實(shi)狀況下，我們會發(fa)(fa)現企業(ye)(ye)在做一些(xie)關
職場里邊有一(yi)(yi)個鐵(tie)律，領(ling)導永遠是對的(de)(de)。這句話其實就是想(xiang)告訴我們(men)要服從命令(ling)，你不(bu)要質疑(yi)領(ling)導的(de)(de)決策，否(fou)則會影響到團隊的(de)(de)凝(ning)聚(ju)力(li)和執(zhi)行(xing)力(li)的(de)(de)。但是領(ling)導也是人(ren)，是人(ren)他(ta)就一(yi)(yi)定會犯錯，如果領(ling)導的(de)(de)決策當中有一(yi)(yi)些失誤的(de)(de)話，我們(men)是不(bu)是可以直接提出自(zi)己的(de)(de)意見(jian)呢？我的(de)(de)
企業(ye)脫(tuo)(tuo)離經(jing)(jing)營談管(guan)(guan)理(li)，或者(zhe)(zhe)是(shi)脫(tuo)(tuo)離了管(guan)(guan)理(li)談經(jing)(jing)營，都是(shi)耍流氓的(de)(de)行為，經(jing)(jing)營和管(guan)(guan)理(li)是(shi)企業(ye)不(bu)可或缺的(de)(de)兩個方(fang)面，兩者(zhe)(zhe)相互(hu)依存(cun)，相互(hu)支持。經(jing)(jing)營是(shi)企業(ye)的(de)(de)基礎，管(guan)(guan)理(li)是(shi)企業(ye)的(de)(de)靈(ling)魂，經(jing)(jing)營指的(de)(de)是(shi)企業(ye)的(de)(de)生產、銷(xiao)售營銷(xiao)等，各項具(ju)體活動的(de)(de)實施，它是(shi)企業(ye)運作(zuo)的(de)(de)核(he)心。而管(guan)(guan)理(li)它
你(ni)覺(jue)得老板在做(zuo)重大決(jue)(jue)(jue)策的(de)(de)時候(hou)，應該采用什么(me)樣的(de)(de)決(jue)(jue)(jue)策方(fang)法？因為你(ni)提的(de)(de)問題是重大決(jue)(jue)(jue)策，決(jue)(jue)(jue)策里(li)邊分類里(li)邊，我把(ba)它(ta)比作是最高等(deng)級的(de)(de)一(yi)個決(jue)(jue)(jue)策。我把(ba)它(ta)取了一(yi)個新的(de)(de)名(ming)字，這是其他的(de)(de)任(ren)何的(de)(de)教科(ke)書上所沒有的(de)(de)一(yi)個名(ming)稱，叫寶寶決(jue)(jue)(jue)策法。 也就是說當(dang)你(ni)遇到重大
作為(wei)團(tuan)隊的領導者或(huo)管理者，其(qi)重(zhong)要的職能之一就是做(zuo)決(jue)(jue)策，這也是最痛苦的。抉擇做(zuo)得好(hao)，一榮俱(ju)榮，做(zuo)不好(hao)，影響深(shen)遠。如何(he)做(zuo)好(hao)好(hao)的決(jue)(jue)策呢？簡單的和大家分享一下做(zuo)決(jue)(jue)策的八大陷(xian)阱，時刻提醒自己(ji)，并避免發(fa)生，可能你將會做(zuo)出好(hao)的決(jue)(jue)策。 1、忽視了問題
如(ru)何(he)做一(yi)個正(zheng)確的(de)(de)決策？ 1、就是學會計算成本(ben)(ben)(ben)和收益(yi)。只要(yao)是事兒都是有(you)成本(ben)(ben)(ben)的(de)(de)，成本(ben)(ben)(ben)和收益(yi)的(de)(de)計算方式決定了一(yi)個人的(de)(de)水(shui)平。用(yong)大(da)腦思考問題的(de)(de)體現是舍棄大(da)量(liang)低回報的(de)(de)事兒，專注(zhu)高收益(yi)高回報的(de)(de)事。 2、就是擺脫身邊人的(de)(de)干擾。因為人類的(de)(de)語言對于
在企(qi)業(ye)的(de)戰(zhan)略(lve)落地(di)中間，有一(yi)個很(hen)可(ke)惜的(de)現象(xiang)，就是老板所制(zhi)定的(de)戰(zhan)略(lve)文件往往束(shu)之高(gao)閣，并沒有被真正的(de)執行，直到下一(yi)次(ci)做戰(zhan)略(lve)討論的(de)時候(hou)，才會拿出來，為(wei)什么會產生這(zhe)個原因呢？可(ke)能是你(ni)沒有讓受這(zhe)些(xie)解決方(fang)案影響(xiang)的(de)這(zhe)些(xie)人來一(yi)起參與方(fang)案的(de)制(zhi)定過程。在我們引導
鄭軍，一個名(ming)字，背后是(shi)近二十(shi)載的奮(fen)斗與奉獻。自(zi)1998年(nian)踏入(ru)社會，他便(bian)開始(shi)了(le)自(zi)己充(chong)滿挑戰(zhan)與機遇的職業生涯。如今，他不僅是(shi)一位資(zi)深的工商管理(li)經(jing)濟師，還是(shi)眾(zhong)多學子(zi)的引路(lu)人，用他的智慧與經(jing)驗照亮(liang)他們前行的道路(lu)。 鄭軍老師的職業生涯可謂(wei)豐富多
跟對趨勢對于(yu)企(qi)業投資和(he)經營(ying)具有重(zhong)要的(de)指導(dao)意義。 一(yi)、首先必(bi)須(xu)深入分析企(qi)業財(cai)務狀況的(de)重(zhong)要性(xing)。然而(er)僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)基于(yu)當(dang)前(qian)(qian)的(de)財(cai)務數據(ju)做出決策是遠遠不(bu)夠的(de)，企(qi)業需要更(geng)長遠地看待市場趨勢和(he)未來發展前(qian)(qian)景。在決定是否持續經營(ying)一(yi)個企(qi)業時，企(qi)業不(bu)能僅(jin)(jin)依賴眼前(qian)(qian)的(de)數
作(zuo)為(wei)一名管(guan)理者，在(zai)做一項決策時，不能只看結果(guo)來判斷好壞(huai)，還要(yao)看過(guo)程(cheng)。即(ji)使決策的(de)程(cheng)序適當，但是如(ru)果(guo)能在(zai)采取(qu)行動之前評價決策的(de)好壞(huai)，當事者也能更安心的(de)從(cong)事決策工作(zuo)。因為(wei)做決策的(de)過(guo)程(cheng)，已在(zai)當事人的(de)掌控之下(xia)，舉個工程(cheng)上的(de)例子來說明一下(xia)。看到一面墻體
老板做(zuo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)要(yao)少而(er)精，因為決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)是(shi)(shi)做(zuo)正確的(de)(de)(de)事兒，所(suo)以其實做(zuo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)要(yao)考(kao)慮三個維(wei)度。 1、其實就是(shi)(shi)把握趨勢。你今天(tian)所(suo)做(zuo)的(de)(de)(de)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)能否和未(wei)來的(de)(de)(de)趨勢連接。那不能有今天(tian)沒明天(tian)，所(suo)以做(zuo)決(jue)(jue)(jue)策(ce)(ce)有時候(hou)不是(shi)(shi)決(jue)(jue)(jue)定未(wei)來做(zuo)什么(me)，而(er)是(shi)(shi)做(zuo)什么(me)才有未(wei)來。 2、就是(shi)(shi)適應(ying)環
中*國的(de)兩個紅(hong)利(li)已經結(jie)束(shu)：人口紅(hong)利(li)結(jie)束(shu)，變(bian)成(cheng)了(le)人口焦慮；流量紅(hong)利(li)結(jie)束(shu)，變(bian)成(cheng)了(le)流量焦慮。被(bei)紅(hong)利(li)的(de)東風推著前進的(de)好時代結(jie)束(shu)了(le)，未來(lai)要靠自己(ji)“主動增長&rdqu
我們(men)來分享下由行為經濟學提出(chu)的(de)三種決(jue)策偏見(jian)，看它(ta)們(men)是(shi)如何影響我們(men)做出(chu)非理性(xing)(xing)(xing)決(jue)策的(de)。他們(men)分別是(shi)代(dai)表性(xing)(xing)(xing)偏見(jian)、可得性(xing)(xing)(xing)偏見(jian)和錨定性(xing)(xing)(xing)偏見(jian)。 1、先說代(dai)表性(xing)(xing)(xing)偏見(jian)。代(dai)表性(xing)(xing)(xing)偏見(jian)是(shi)指你常(chang)常(chang)會過分相信小樣本(ben)，認為小樣本(ben)也能代(dai)表整體(ti)或者整體(ti)情(qing)況，能通過小樣
合伙開公司必須要注意的(de)(de)八個(ge)原則。 第一，公司必須有(you)(you)絕對(dui)(dui)的(de)(de)老大(da)，所以(yi)創(chuang)始人占股要在67%以(yi)上。為什么要有(you)(you)絕對(dui)(dui)的(de)(de)老大(da)？如果沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)絕對(dui)(dui)的(de)(de)老大(da)，公司就沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)決(jue)策(ce)力(li)，沒(mei)(mei)(mei)有(you)(you)執行(xing)力(li)，只有(you)(you)絕對(dui)(dui)的(de)(de)老大(da)才能提(ti)高決(jue)策(ce)效(xiao)率。同時(shi)公司只有(you)(you)絕對(dui)(dui)的(de)(de)老大(da)才會有(you)(you)人去對(dui)(dui)公司
人在情緒特別(bie)強(qiang)烈的(de)時(shi)候(hou)，比如說我(wo)特別(bie)的(de)生(sheng)氣，特別(bie)的(de)憤怒、激動，甚(shen)至特別(bie)開心(xin)的(de)時(shi)候(hou)，那個智商都(dou)是繼續(xu)下降的(de)，因(yin)為我(wo)們的(de)冷(leng)靜的(de)理性(xing)的(de)認知系(xi)統(tong)沒有被打開。如果(guo)這個時(shi)候(hou)你(ni)做決策(ce)的(de)話，一定你(ni)的(de)失敗率是很(hen)高的(de)，那我(wo)們應該怎(zen)么樣做呢？我(wo)有兩個技巧分(fen)享(xiang)給(gei)大
管理(li)者在做決(jue)策(ce)(ce)時(shi)，一定(ding)要(yao)(yao)(yao)注意這(zhe)一點，如果(guo)做到了，那么你讓員工(gong)(gong)接(jie)下來(lai)要(yao)(yao)(yao)做的(de)工(gong)(gong)作(zuo)會非常的(de)順利。我接(jie)下來(lai)分享的(de)內容，一定(ding)要(yao)(yao)(yao)仔細(xi)看。每個領導在做決(jue)策(ce)(ce)時(shi)，永遠只是告(gao)知員工(gong)(gong)決(jue)策(ce)(ce)后的(de)結果(guo)。 至于決(jue)策(ce)(ce)的(de)過程(cheng)，員工(gong)(gong)就不(bu)知道(dao)(dao)他們不(bu)知道(dao)(dao)為(wei)何(he)要(yao)(yao)(yao)改變，更(geng)不(bu)知道(dao)(dao)
KT決策(ce)法，由美(mei)國蘭(lan)德公司的(de)凱普納和(he)(he)本杰明特里格，發(fa)(fa)明的(de)一種思考(kao)系統，能(neng)夠就事(shi)情各自(zi)的(de)程序，按照時間、場所等(deng)，明確區分發(fa)(fa)生問題的(de)情形，和(he)(he)沒有(you)發(fa)(fa)生問題的(de)情形，由此找出(chu)原因(yin)，和(he)(he)應該決定(ding)(ding)的(de)辦法，KT法共分四(si)個程序，查明原因(yin)、決定(ding)(ding)選擇方法、危險對策(ce)