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供應鏈(lian)管理(li)中，材料(liao)管理(li)和(he)配送(song)管理(li)活動之間形成的存(cun)貨點(dian)(dian)稱(cheng)(cheng)為庫存(cun)緩沖點(dian)(dian)(Decoupling points，簡稱(cheng)(cheng)DP)。庫存(cun)緩沖點(dian)(dian)的定(ding)位反映了企業供應鏈(lian)的客(ke)戶服務水平、庫存(cun)狀(zhuang)態以及采購戰略等重(zhong)大問題，因此庫存(cun)緩沖點(dian)(dian)是審視供
庫存(cun)(cun)(cun)處理不(bu)善是企(qi)業的(de)一(yi)大(da)毒瘤！存(cun)(cun)(cun)貨管理效率對企(qi)業的(de)獲利能力有很大(da)的(de)影響。存(cun)(cun)(cun)貨管理能力直接決定(ding)實現期(qi)望的(de)服務水(shui)準所要求(qiu)的(de)存(cun)(cun)(cun)貨水(shui)平，效率高的(de)存(cun)(cun)(cun)貨管理能增(zeng)加(jia)銷售收入；相反，存(cun)(cun)(cun)貨積(ji)壓(ya)則會產生種(zhong)種(zhong)問題。積(ji)壓(ya)將(jiang)增(zeng)加(jia)倉儲(chu)面積(ji)，加(jia)大(da)EOL風險，
很多企(qi)業(ye)，習(xi)慣(guan)拖欠供應商貨款，習(xi)慣(guan)拖欠員工薪資(zi)，習(xi)慣(guan)克(ke)扣他人(ren)，習(xi)慣(guan)拖欠銀行貸款等等，認(ren)為這(zhe)樣可以減輕企(qi)業(ye)流動資(zi)金壓力。但是從長(chang)遠來看，這(zhe)會成(cheng)為企(qi)業(ye)經營的(de)嚴(yan)重隱(yin)形成(cheng)本。 企(qi)業(ye)在發(fa)展過程中總會遇到瓶頸，覺得運營成(cheng)本高漲(zhang)，卻又難以找到成(cheng)本的(de)所在
你(ni)還需徹底搞懂供(gong)(gong)應(ying)(ying)結(jie)(jie)余，影(ying)響(xiang)企(qi)業(ye)(ye)，準確衡量并實現供(gong)(gong)應(ying)(ying)結(jie)(jie)余的(de)(de)因素，總結(jie)(jie)了主要有以下幾點。 1、需考慮采購(gou)成本控制(zhi)的(de)(de)制(zhi)度(du)(du)體系，企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)財務體系通常不會把供(gong)(gong)應(ying)(ying)環節的(de)(de)成本控制(zhi)納(na)入考慮范圍，因此(ci)，企(qi)業(ye)(ye)自身的(de)(de)制(zhi)度(du)(du)中哪些屬于(yu)成本結(jie)(jie)余，哪些不屬于(yu)此(ci)類(lei)結(jie)(jie)
正如(ru)我(wo)們大(da)家都能(neng)(neng)(neng)感受到(dao)的(de)，當(dang)前的(de)市場(chang)環(huan)境已經不(bu)同于過去10年高(gao)速增長(chang)的(de)時期(qi)，當(dang)開源變(bian)得越來越艱難(nan)的(de)時候，節流(liu)即降低(di)成(cheng)本(ben)便成(cheng)了最直(zhi)接的(de)，并能(neng)(neng)(neng)決(jue)定企業能(neng)(neng)(neng)否活下來的(de)關鍵。降低(di)成(cheng)本(ben)包(bao)括降低(di)制造成(cheng)本(ben)和物流(liu)資金(jin)成(cheng)本(ben)，而(er)要達到(dao)降本(ben)的(de)目的(de)，計劃(hua)
鴻(hong)海集(ji)團(tuan)董事長郭臺銘說：“未(wei)來(lai)，企業(ye)只有競爭和淘汰(tai)，因為(wei)利(li)潤會一(yi)直(zhi)降低。” 經營成 本(ben)，是一(yi)場(chang)淘汰(tai)賽。如(ru)何(he)對每一(yi)分錢成本(ben)追根究底？如(ru)何(he)在微利(li)時代不讓企業(ye)被淘汰(tai)出局，那就是砍掉成本(ben)，獲取(qu)利(li)潤…&hell
分析，在涉及企(qi)(qi)業物(wu)流(liu)的所有費(fei)用(yong)之中(zhong)，對外委托物(wu)流(liu)費(fei)用(yong)占42.7%，而企(qi)(qi)業內部間接的物(wu)流(liu)成(cheng)本占57.3%。 物(wu)流(liu)服務降低(di)客(ke)戶成(cheng)本主要(yao)是通過對企(qi)(qi)業供(gong)應鏈過程中(zhong)的各個環節、各個因素的綜合分析與控制來(lai)實現的，在這一過程中(zhong)物(wu)流(liu)管理(li)的目標并不(bu)僅(jin)僅(jin)限(xian)于
成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)進行(xing)控(kong)控(kong)制采(cai)(cai)購成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)對一個(ge)企業(ye)的經營(ying)業(ye)績至關重要。采(cai)(cai)購成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)下(xia)降(jiang)不(bu)僅體現(xian)在企業(ye)現(xian)金流出的減少，而且直接體現(xian)在產(chan)品(pin)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)的下(xia)降(jiang)、利(li)潤的增加，以(yi)及(ji)企業(ye)競爭力(li)的增強。由于材料成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)占(zhan)生產(chan)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)的比例(li)往往達(da)到50％以(yi)上，因此(ci)，控(kong)制好采(cai)(cai)購成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)并使之(zhi)不(bu)斷下(xia)降(jiang)
2009年(nian)(nian)成立于(yu)廣州(zhou)的(de)瑞(rui)卡(ka)租車(che)，在2013年(nian)(nian)，車(che)輛(liang)數(shu)量較(jiao)2011年(nian)(nian)擴張了(le)10倍，由500輛(liang)增長(chang)到(dao)5000輛(liang)。較(jiao)之其它租車(che)公(gong)司“亂(luan)車(che)漸欲(yu)迷人眼(yan)”---各(ge)種各(ge)樣的(de)品牌和型號可(ke)選而(er)言(yan)，瑞(rui)卡(ka)租車(che)只提供“別克(ke)凱
（2014年7月）相關(guan)行業數據顯示，2014年第(di)一(yi)季三星在(zai)中國智能手機(ji)市(shi)場占據18%，排名第(di)一(yi)。2013年，三星共銷(xiao)售出高(gao)達3.198億部智能手機(ji)，拿下32.2%的全球(qiu)市(shi)場份(fen)額，份(fen)額同比(bi)增長1.8%，穩坐智能手機(ji)領域(yu)的第(di)一(yi)寶座。
深(shen)入了(le)解不(bu)(bu)用壓迫供應商降(jiang)價(jia)(jia)，輕松降(jiang)低10%到30%成本。這就(jiu)是VE/VA價(jia)(jia)值工程價(jia)(jia)值分析(xi)與工程IE，質量控制(zhi)QC被日本企業并成為企業管理的三(san)大支(zhi)柱，對日本企業實現高(gao)質量、低成本的競爭優勢有重要作用，其VE與VA是不(bu)(bu)同的概念。VE價(jia)(jia)值工程針對
曾經有(you)一(yi)(yi)(yi)家大(da)型企(qi)業的(de)老板，召開了(le)一(yi)(yi)(yi)次(ci)(ci)這(zhe)樣的(de)會(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)(yi)。他(ta)請全公司所有(you)的(de)董事會(hui)(hui)(hui)成員和下(xia)屬分廠負責(ze)人參會(hui)(hui)(hui)，但(dan)沒有(you)講(jiang)明(ming)主題(ti)。這(zhe)次(ci)(ci)會(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)(yi)上沒有(you)述職(zhi)報(bao)告，沒有(you)PPT，更沒有(you)什么數據(ju)分析，但(dan)卻促進了(le)他(ta)們企(qi)業一(yi)(yi)(yi)次(ci)(ci)重大(da)的(de)變革。會(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)(yi)開始，一(yi)(yi)(yi)張大(da)大(da)的(de)會(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)(yi)桌上，整(zheng)整(zheng)齊(qi)齊(qi)
全面成(cheng)本(ben)管理模(mo)式(shi)（TotalCostManagement）是一套系統的(de)(de)(de)(de)、科學的(de)(de)(de)(de)、切實(shi)可行的(de)(de)(de)(de)成(cheng)本(ben)問題解(jie)決方案。這套管理模(mo)式(shi)的(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)是在提高企(qi)業(ye)核心競爭力(li)能的(de)(de)(de)(de)同時，降低企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)整體經營成(cheng)本(ben)，為企(qi)業(ye)帶來直接的(de)(de)(de)(de)利(li)潤增長(chang)。企(qi)業(ye)要導入這套管理模(mo)式(shi)，首先要明
1、學會核價。不(bu)管采(cai)(cai)購任(ren)何一(yi)種物料，在(zai)采(cai)(cai)購前要熟悉它的(de)價格組成，了(le)解你(ni)的(de)供應(ying)商所生產成品的(de)原料源頭價格，為(wei)自(zi)己的(de)準確核價打下基礎。 2、信(xin)息來源要廣。現今的(de)社會是一(yi)個(ge)電子化的(de)設備，作為(wei)采(cai)(cai)購員(yuan)，要有不(bu)同的(de)方面收(shou)集物料的(de)采(cai)(cai)購信(xin)息、地域(yu)差別
1、成(cheng)(cheng)本(ben)的(de)概念 潘鵬講(jiang)師介紹產(chan)(chan)(chan)品成(cheng)(cheng)本(ben)是指企(qi)業(ye)在(zai)一(yi)定(ding)(ding)時(shi)期內(nei)為(wei)生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)和(he)銷售一(yi)定(ding)(ding)的(de)產(chan)(chan)(chan)品而發生(sheng)(sheng)的(de)全(quan)部費用的(de)總和(he)。從財務管理與(yu)分析的(de)角度(du)講(jiang)，產(chan)(chan)(chan)品成(cheng)(cheng)本(ben)也是企(qi)業(ye)在(zai)一(yi)定(ding)(ding)時(shi)期內(nei)為(wei)生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)和(he)銷售一(yi)定(ding)(ding)的(de)產(chan)(chan)(chan)品所發生(sheng)(sheng)的(de)資金耗費量(liang)。企(qi)業(ye)生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)經營(ying)中(zhong)發生(sheng)(sheng)的(de)全(quan)部費用
在制造(zao)業，材(cai)(cai)料(liao)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)管理控(kong)制是(shi)一件非常復雜(za)的(de)(de)(de)事情。要做好材(cai)(cai)料(liao)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)控(kong)制，涉及到多個(ge)(ge)部(bu)門的(de)(de)(de)工作。在材(cai)(cai)料(liao)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)控(kong)制的(de)(de)(de)問題上，公司(si)各個(ge)(ge)部(bu)門的(de)(de)(de)工作會交錯摻雜(za)在一起，不是(shi)一件很容易管理的(de)(de)(de)事情。 材(cai)(cai)料(liao)成(cheng)(cheng)本(ben)(ben)控(kong)制的(de)(de)(de)思路總的(de)(de)(de)來說有2個(ge)(ge)方(fang)面
降低(di)采(cai)購成本(ben)的(de)(de)三大原則。企業經營活動中(zhong)，任何環節(jie)都有(you)成本(ben)活動，如(ru)果(guo)抓不(bu)住降低(di)成本(ben)的(de)(de)目標，漫無邊(bian)際(ji)的(de)(de)降低(di)成本(ben)將會一事無成，成本(ben)降低(di)的(de)(de)原則。 一，全(quan)面(mian)介(jie)(jie)入的(de)(de)原則。全(quan)面(mian)介(jie)(jie)入的(de)(de)原則是(shi)指成本(ben)管理的(de)(de)全(quan)部(bu)、全(quan)員、全(quan)過程的(de)(de)管理。全(quan)部(bu)是(shi)對企業經營中(zhong)全(quan)部(bu)
所(suo)謂品(pin)牌(pai)4S戰略，就是(shi)品(pin)牌(pai)的差(cha)異(yi)化表(biao)(biao)達(da)、產品(pin)表(biao)(biao)達(da)、位(wei)次表(biao)(biao)達(da)、關(guan)系人表(biao)(biao)達(da)。做品(pin)牌(pai)只要抓住這幾條(tiao)主(zhu)線，品(pin)牌(pai)沒有(you)做不(bu)出來的。 如(ru)何(he)把同樣的東西賣出不(bu)同，如(ru)何(he)讓對(dui)手更(geng)(geng)快地為(wei)我(wo)(wo)們讓出一條(tiao)通(tong)路(lu)來，如(ru)何(he)讓消費者更(geng)(geng)容易的給我(wo)(wo)們掏錢？這是(shi)一個讓大多數(shu)企(qi)業
導讀(du)：它是(shi)一個(ge)忌諱的(de)話(hua)題，它也是(shi)一個(ge)不(bu)得(de)不(bu)談的(de)話(hua)題。它直接關系到(dao)公司切(qie)實利益，影響(xiang)到(dao)采購(gou)成本(ben)和(he)質量，同時也是(shi)企業文化和(he)員工(gong)價值觀的(de)體現。它就是(shi)公司的(de)“黑洞”—灰色(se)采購(gou)，源(yuan)源(yuan)吞噬著(zhu)公司的(de)利益。然而對于采購(gou)人員的(de)廉潔度管理(li)，是(shi)靠人
解決(jue)措施 1、培養報(bao)(bao)(bao)實(shi)價的供(gong)(gong)應商(shang)(shang) 對所(suo)有(you)供(gong)(gong)應都要求(qiu)報(bao)(bao)(bao)實(shi)價。當然，大多供(gong)(gong)應商(shang)(shang)一開始絕對不會這(zhe)么(me)老實(shi)，真的給你報(bao)(bao)(bao)實(shi)價。那么(me)，怎(zen)么(me)做？首先，對于一些元件，了(le)解到市場實(shi)價后，要求(qiu)幾(ji)家供(gong)(gong)應商(shang)(shang)一起報(bao)(bao)(bao)價，強調要報(bao)(bao)(bao)實(shi)價。幾(ji)家供(gong)(gong)應商(shang)(shang)報(bao)(bao)(bao)價出來了(le)，如果有(you)的供(gong)(gong)
采(cai)購成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)控制(zhi)五大方(fang)法。 一(yi)、標(biao)準成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)法。只(zhi)為達成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)某(mou)一(yi)目標(biao)，預計應耗(hao)用(yong)的(de)資源的(de)成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)，采(cai)用(yong)標(biao)準成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)法就需要為每一(yi)種(zhong)產(chan)(chan)(chan)品(pin)制(zhi)定標(biao)準成(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)，這就需要采(cai)購、人事、生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)等部門的(de)協(xie)調配合，因此一(yi)般適用(yong)于(yu)產(chan)(chan)(chan)品(pin)品(pin)種(zhong)較少(shao)的(de)大批(pi)量生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)(chan)企業，而單件、小批(pi)量不適用(yong)
從(cong)0到1尋找(zhao)降本(ben)(ben)機會，是(shi)不是(shi)每天(tian)毫(hao)無(wu)頭緒(xu)的(de)尋找(zhao)降本(ben)(ben)機會。為此(ci)每天(tian)絞盡腦汁，挖空(kong)心思。正(zheng)確(que)的(de)做法是(shi)通過一個有效的(de)流程(cheng)，讓每一位(wei)采(cai)購員參(can)與降本(ben)(ben)分(fen)析，找(zhao)到降本(ben)(ben)的(de)機會。分(fen)享尋找(zhao)降本(ben)(ben)機會的(de)七步分(fen)析法。 步驟一，界定范圍。界定需(xu)要降本(ben)(ben)的(de)范圍，由產
中國移動(dong)通(tong)訊(xun)（以下簡稱中國移動(dong)）于2000年5月16日正(zheng)式掛牌成立，在(zai)國內31個省（自治區(qu)、直(zhi)轄市）和香港特別(bie)行政區(qu)設(she)立全資子公司，并(bing)在(zai)香港和紐約上市。以超(chao)強全網(wang)絡(luo)覆蓋能力(li)使得用戶超(chao)九億。如此龐大的(de)通(tong)訊(xun)網(wang)絡(luo)系(xi)統(tong)需數(shu)萬(wan)計的(de)基站得以實
歐時(shi)電(dian)子上海分(fen)撥中心雇用36名員工(gong)，在4942平方米倉(cang)庫，每(mei)天進行(xing)至(zhi)少5000種物料的(de)揀選、打包(bao)，訂單滿足率達98%以上 作為(wei)全球最大的(de)電(dian)子和維(wei)修(xiu)產品(pin)分(fen)銷(xiao)商，歐時(shi)電(dian)子在全世(shi)界范圍內(nei)擁(yong)有(you)150萬個以上的(de)客戶,經營的(de)產品(pin)包(bao)括半導
食(shi)品(pin)原料是餐(can)飲(yin)(yin)企業得以(yi)為(wei)就餐(can)賓客提供符合其需求的餐(can)飲(yin)(yin)產品(pin)的重要(yao)物質(zhi)保證。食(shi)品(pin)原料的質(zhi)量(liang)決定了餐(can)飲(yin)(yin)成(cheng)(cheng)(cheng)品(pin)的質(zhi)量(liang)，而原料價格則是餐(can)飲(yin)(yin)產品(pin)定價的重要(yao)因(yin)素。因(yin)此，餐(can)飲(yin)(yin)企業的成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)控(kong)制從采(cai)購(gou)開始。在采(cai)購(gou)環節，食(shi)品(pin)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)控(kong)制的要(yao)求主要(yao)有： 1．
民企公司戰(zhan)(zhan)略(lve)應該是圍(wei)繞客(ke)戶市場的組織(zhi)戰(zhan)(zhan)略(lve)，而(er)(er)不只是老(lao)(lao)板一(yi)個人理解！化戰(zhan)(zhan)略(lve)為行(xing)動。 傳統戰(zhan)(zhan)略(lve)管理弊端 1.行(xing)政式(shi)分(fen)解 員工之(zhi)下而(er)(er)上報目(mu)標(biao)，老(lao)(lao)板至上而(er)(er)下分(fen)解目(mu)標(biao)，整個一(yi)買賣市場，看似達成共識，實為賣領導(dao)面子，目(mu)標(biao)踏空(kong)。 2.
導讀：深(shen)圳(zhen)青島啤酒朝日(ri)有限公司于建廠于1999年(nian)，從建廠年(nian)產(chan)2萬(wan)噸到2013年(nian)年(nian)產(chan)量(liang)達50萬(wan)噸；年(nian)庫(ku)存(cun)周(zhou)轉率達30次(ci)以上，平(ping)均庫(ku)存(cun)周(zhou)期11天；13人管理24000平(ping)米成品倉庫(ku)；響應客(ke)戶(hu)需求98%…… “喝啤酒就喝新(xin)
采(cai)(cai)購(gou)成本(ben)的(de)構(gou)成，知(zhi)道嗎？采(cai)(cai)購(gou)成本(ben)是指(zhi)所(suo)有采(cai)(cai)購(gou)活動，所(suo)發生(sheng)的(de)費用總和，具體包(bao)(bao)括：從(cong)外(wai)部(bu)供應商購(gou)買包(bao)(bao)裝、運(yun)輸、驗收、存儲等各個采(cai)(cai)購(gou)環節中，所(suo)投入的(de)人力、物力、財(cai)力的(de)總和。采(cai)(cai)購(gou)成本(ben)包(bao)(bao)括顯性(xing)成本(ben)和隱性(xing)成本(ben)。 一、顯性(xing)成本(ben)。顯性(xing)成本(ben)主要是指(zhi)采(cai)(cai)購(gou)
話說(shuo)行成(cheng)于(yu)思(si)毀于(yu)隨，做(zuo)(zuo)采購(gou)也是(shi)一樣。很(hen)多采購(gou)認為我這采購(gou)做(zuo)(zuo)的不是(shi)好好的嗎，你看(kan)看(kan)我制造端(duan)的影響工時或者產品端(duan)銷售(shou)貢獻率都(dou)在部門績效評估中(zhong)遙(yao)遙(yao)領先。是(shi)的，做(zuo)(zuo)個合格采購(gou)，你這樣很(hen)好，但是(shi)要想(xiang)在采購(gou)的職業生(sheng)涯中(zhong)更進一層(ceng)，做(zuo)(zuo)個資深采購(gou)，甚或大咖，你
上一(yi)篇講到(dao)，很多(duo)企業(ye)當(dang)前背負著重資(zi)產在(zai)艱難前行(xing)，那如何能(neng)夠在(zai)提高效率，保持客戶滿意度的(de)同時，減(jian)少庫存(cun)，輕裝上陣？關鍵還是(shi)回到(dao)原點(dian)(dian)-----用好(hao)企業(ye)已有(you)的(de)ERP系統(tong)。 通過簡單(dan)的(de)市(shi)場調查就不難發現，但凡有(you)點(dian)(dian)規模的(de)企業(ye)，都有(you)自己的(de)ERP系