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銷售(shou)團隊中(zhong)最難帶的有五種情況。 一(yi)、不(bu)(bu)認可公司的員工(gong)(gong)。在(zai)與客戶(hu)對比(bi)時總(zong)(zong)覺得同行(xing)產品更好(hao)，缺乏自(zi)信，難以售(shou)出產品。 二(er)、沒業績且老(lao)是不(bu)(bu)自(zi)信的員工(gong)(gong)。會懷疑工(gong)(gong)作是否適合自(zi)己(ji)，總(zong)(zong)想著換工(gong)(gong)作，但其實(shi)人不(bu)(bu)行(xing)在(zai)哪都一(yi)樣(yang)。 三(san)、啥都不(bu)(bu)會還(huan)
在復雜多(duo)變環境下(xia)，公(gong)(gong)司(si)(si)管理(li)者需(xu)深入(ru)一線(xian)才可能實(shi)現(xian)業績(ji)增長。一線(xian)是(shi)離(li)公(gong)(gong)司(si)(si)業務、客戶、錢最(zui)近的(de)地(di)方，關乎公(gong)(gong)司(si)(si)生死存亡，高級領(ling)導者若(ruo)不深入(ru)一線(xian)難以干(gan)好業務。但很多(duo)管理(li)者坐在辦公(gong)(gong)室指手(shou)畫(hua)腳，戰略制定脫離(li)實(shi)際卻歸咎于下(xia)屬能力和執行力。管理(li)者深入(ru)一線(xian)要(yao)
職場(chang)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)能(neng)和(he)體育(yu)(yu)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)一(yi)樣高效嗎？我們(men)經常看體育(yu)(yu)比(bi)賽看球賽，有(you)(you)人想(xiang)過嗎，職場(chang)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)(de)運轉(zhuan)和(he)體育(yu)(yu)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)(de)運轉(zhuan)差(cha)異在(zai)哪里呢？體育(yu)(yu)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)顯然比(bi)職場(chang)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)更(geng)為高效，雖然二者(zhe)可比(bi)性不強。但是我們(men)去(qu)對比(bi)一(yi)下職業足球隊(dui)(dui)和(he)職場(chang)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，就會發現一(yi)些有(you)(you)意思的(de)(de)地方。
某科技公司(si)新任命項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)經理(li)(li)負責新產品(pin)開發項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)，因項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)經理(li)(li)缺乏相關行業(ye)經驗(yan)及對公司(si)文(wen)化(hua)和(he)團隊結構不了解。導致項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)(mu)管理(li)(li)出現任務分配不合(he)理(li)(li)、團隊士氣(qi)低落、進(jin)度嚴重(zhong)滯后等問題(ti)。優(you)化(hua)建議如(ru)下。 一、選拔合(he)適(shi)的(de)管理(li)(li)人員。選擇有相關行業(ye)經驗(yan)和(he)專業(ye)知識
明星員工(gong)和關鍵人才固然重(zhong)要，但是與團隊(dui)(dui)績效相比，后(hou)者更為重(zhong)要。團隊(dui)(dui)協(xie)(xie)作和獨自工(gong)作比較有什(shen)么優點和缺(que)點。在公司(si)中有近百(bai)(bai)分之九(jiu)十(shi)的(de)(de)工(gong)作是通過(guo)團隊(dui)(dui)協(xie)(xie)作來完成的(de)(de)，公司(si)需要通過(guo)高效的(de)(de)團隊(dui)(dui)分工(gong)來完成工(gong)作任務，百(bai)(bai)分之九(jiu)十(shi)的(de)(de)公司(si)產出是通過(guo)團隊(dui)(dui)實現的(de)(de)。二十(shi)世
團隊(dui)的凝聚(ju)力和(he)向心力很大程度取決于成員(yuan)是(shi)否感(gan)受(shou)到被賞識(shi)和(he)認可。創業公司(si)常因快速發展和(he)高(gao)強(qiang)度工(gong)作忽略此點。分享(xiang)兩個讓團隊(dui)成員(yuan)感(gan)受(shou)到被賞識(shi)認可的關(guan)鍵詞。 一、是(shi) “仁愛(ai)”，其是(shi)儒家思(si)想核心，代表對人的尊(zun)重和(he)關(guan)愛(ai)。企
團隊死氣(qi)沉(chen)沉(chen)主要是領導層(ceng)的(de)問題(ti)。激發(fa)(fa)團隊活(huo)力可從以下幾方面(mian)著手。 一、打(da)破平(ping)衡(heng)，發(fa)(fa)揮(hui)鯰(nian)魚效應。讓團隊內(nei)部形(xing)成(cheng)競(jing)爭，但(dan)不是搞內(nei)卷和末位淘汰。例如(ru)一個做傳統消費品(pin)社(she)區商超供應鏈的(de)客戶(hu)，通過設置(zhi)激勵機制和引進管理(li)軟件。不到二十(shi)人的(de)小(xiao)團隊管理(li)
創始(shi)(shi)期(qi)的組隊(dui)(dui)能(neng)(neng)力和(he)團隊(dui)(dui)管(guan)理(li)能(neng)(neng)力是夠(gou)用的，很多(duo)企業可以憑此做到(dao)一定規(gui)模。你不能(neng)(neng)說創始(shi)(shi)人(ren)不懂(dong)團隊(dui)(dui)管(guan)理(li)。出問題的時候就在于開(kai)始(shi)(shi)擴大(da)規(gui)模招聘社會上的人(ren)才，開(kai)始(shi)(shi)給陌生(sheng)人(ren)發(fa)工資的時候。到(dao)了(le)這個階(jie)段(duan)就發(fa)展管(guan)理(li)能(neng)(neng)力出問題了(le)。需要好(hao)好(hao)學(xue)習團隊(dui)(dui)管(guan)理(li)了(le)，但是也(ye)有
新(xin)晉管(guan)理者第一次帶團隊面(mian)臨 4 大問題和(he)挑戰。 一、工作分(fen)工。要意(yi)識到團隊成果是每個成員(yuan)成果總(zong)和(he)，需了解成員(yuan)特(te)點、關系，考慮成員(yuan)意(yi)愿，確定工作及完成進展測量(liang)方法，比如可(ke)采(cai)用目標管(guan)理。 二、平衡介入(ru)程度。新(xin)晉管(guan)理者多為(wei)業務能手，面(mian)
小團隊管理風(feng)格的(de)第一種也是(shi)最典型的(de)一種就是(shi)控制型，但(dan)我們不能(neng)說哪種風(feng)格好(hao)與不好(hao)。但(dan)是(shi)因為小團隊管理者很多是(shi)孤(gu)軍奮戰沒有可(ke)以交流(liu)和參考的(de)對象，所以一定(ding)要能(neng)夠看到(dao)自己的(de)風(feng)格和特點以及其優點和不足，不能(neng)以短取敗。其實(shi)只要能(neng)夠覺(jue)察到(dao)自我的(de)風(feng)格特點做
如(ru)何提(ti)高團隊的執行力？（姚俊杰） 姚俊杰 ??
你帶過團隊(dui)(dui)嗎(ma)(ma)？你認為(wei)帶團隊(dui)(dui)痛(tong)苦嗎(ma)(ma)？今(jin)天有人問我(wo)一(yi)(yi)個非常(chang)奇葩的問題，他說(shuo)老板帶團隊(dui)(dui)這么多年(nian)讓你最(zui)反(fan)感最(zui)痛(tong)苦的是(shi)什么呢？我(wo)想(xiang)了一(yi)(yi)下，是(shi)人的負(fu)面思(si)想(xiang)和(he)情緒。為(wei)什么這么說(shuo)呢？ 因為(wei)任何一(yi)(yi)個人，腦(nao)袋里(li)面如(ru)果被負(fu)面的思(si)想(xiang)所籠罩的話，他所有的武功頃
團隊缺人的(de)時(shi)候，我(wo)能離職(zhi)嗎？我(wo)一(yi)直不(bu)敢說，再等等吧，又不(bu)知道(dao)什么時(shi)候是(shi)個(ge)頭。可現在走(zou)吧，又怕得(de)罪領導(dao)，對團隊是(shi)不(bu)是(shi)也不(bu)負責啊。你(ni)只要反問自己一(yi)個(ge)問題就有答(da)案了，在你(ni)遇到緊急情(qing)況需要求助(zhu)領導(dao)時(shi)，他(ta)是(shi)人性化管理讓一(yi)步(bu)，還(huan)是(shi)跟你(ni)說沒辦法(fa)，這(zhe)是(shi)上面(mian)
有(you)些領(ling)導人提出(chu)(chu)不(bu)靠(kao)譜計劃時(shi)，下(xia)面管理層會(hui)異(yi)口(kou)同聲附和(he)(he)。老板享(xiang)受(shou)權威感并強(qiang)調團隊絕(jue)對服(fu)從，這種令(ling)行禁止雖(sui)效率高(gao)。但做錯事時(shi)效率也高(gao)，久而久之下(xia)屬只會(hui)服(fu)從老板習慣，外部合作方也只順著老板想(xiang)法(fa)，企業易掩蓋問(wen)題和(he)(he)風險而出(chu)(chu)事。是(shi)想(xiang)聽到不(bu)同聲音(yin)降低出(chu)(chu)錯
我(wo)要分享一個(ge)(ge)目前非(fei)常熱門的(de)裂(lie)變模式，該模式已在十(shi)幾款產品(pin)上成(cheng)功應用，幾個(ge)(ge)月(yue)的(de)時間內。每(mei)月(yue)流水達(da)到(dao)了(le)兩(liang)三個(ge)(ge)億，會(hui)員(yuan)人數更是高達(da)幾萬人，那么(me)他們是如何實現這一成(cheng)就(jiu)的(de)呢(ni)？ 1、你(ni)(ni)需(xu)消費四百(bai)九(jiu)十(shi)九(jiu)元，你(ni)(ni)就(jiu)可以成(cheng)為該平臺的(de)代理獲得價值(zhi)四百(bai)九(jiu)十(shi)九(jiu)
團(tuan)隊(dui)強才(cai)是真(zhen)的強，不能僅靠金錢（Q）吸引員工，否則不給錢時員工就(jiu)會離開。 如肚皮舞瑜伽教(jiao)練有單月最(zui)高 170 萬業績，相關運營(ying)管理經驗深(shen)厚。在一次企業文(wen)化(hua)展示活動中，領隊(dui)jason生(sheng)病，但仍堅持帶領團(tuan)隊(dui)上臺，讓人感(gan)動。一個公司能打勝仗
我們來定義一(yi)下爛團隊啊，我覺得可能爛團隊，我們要(yao)做的(de)。 1、首先就(jiu)是(shi)我們要(yao)考慮到啊做事能夠成功的(de)團隊，他就(jiu)不能稱之(zhi)為是(shi)爛團隊，對(dui)不對(dui)？所以我們要(yao)做的(de)第(di)一(yi)件事情(qing)，這要(yao)把我們這個(ge)團隊當(dang)中的(de)做事的(de)標準去(qu)把它固定化，要(yao)把它萃取出來，形成模板，
開公司(si)就要建團(tuan)(tuan)隊，團(tuan)(tuan)隊人(ren)(ren)數多少(shao)才(cai)最合適，什么(me)樣(yang)的(de)規模是(shi)最佳(jia)(jia)的(de)。要怎么(me)樣(yang)來確定團(tuan)(tuan)隊的(de)人(ren)(ren)數，究竟人(ren)(ren)數多少(shao)才(cai)能發揮最佳(jia)(jia)的(de)績效(xiao)。在(zai)組(zu)建團(tuan)(tuan)隊的(de)時候這(zhe)些(xie)問題經(jing)常會被忽略(lve)，這(zhe)些(xie)才(cai)是(shi)大(da)大(da)影響團(tuan)(tuan)隊效(xiao)率的(de)關鍵因素。最佳(jia)(jia)的(de)團(tuan)(tuan)隊人(ren)(ren)數一定要依(yi)據你的(de)整體(ti)目標和工作的(de)功
在(zai)小公(gong)司(si)當中團隊領(ling)導要接受(shou)核心骨干員工(gong)能力(li)(li)的(de)(de)不(bu)完(wan)整，作為組織管理者(zhe)要明白，個(ge)人(ren)能力(li)(li)不(bu)一(yi)定重要。但在(zai)有限的(de)(de)條件下如何(he)通過員工(gong)能力(li)(li)的(de)(de)組合(he)要團隊能力(li)(li)達(da)到理想狀態，這是(shi)至(zhi)關重要的(de)(de)，也是(shi)組織領(ling)導者(zhe)水平所在(zai)。接下來帶你在(zai)實戰中學(xue)習如何(he)通過能力(li)(li)組織減少團
團(tuan)隊(dui)沒有任(ren)何的(de)雜音你得(de)小心(xin)了(le)，當帶的(de)團(tuan)隊(dui)，處在一個你認(ren)為極(ji)度和諧沒有任(ren)何反對(dui)聲后(hou)，你就得(de)當心(xin)了(le)，你帶的(de)團(tuan)隊(dui)里(li)一定(ding)出現了(le)職(zhi)場(chang)厚(hou)黑學(xue)，作為一個團(tuan)隊(dui)管理者(zhe)，怎(zen)么(me)辦(ban)？ 一、出現這種情(qing)況，趕(gan)緊冷靜(jing)下來，認(ren)真想想為什么(me)，是近期的(de)進展太過順利，大家
團(tuan)隊(dui)規模多(duo)(duo)少(shao)人(ren)是(shi)合(he)理(li)的(de)！貝索斯說(shuo)兩(liang)個(ge)(ge)比薩(sa)都吃不(bu)飽(bao)一個(ge)(ge)團(tuan)隊(dui)，說(shuo)明團(tuan)隊(dui)人(ren)數太多(duo)(duo)了，要拆(chai)分(fen)了。到底(di)多(duo)(duo)少(shao)人(ren)是(shi)個(ge)(ge)合(he)理(li)數值呢？團(tuan)隊(dui)規模對一個(ge)(ge)團(tuan)隊(dui)的(de)長遠發(fa)展是(shi)至關(guan)重(zhong)要的(de)，但好像這個(ge)(ge)問題一直以來沒(mei)有(you)多(duo)(duo)少(shao)人(ren)重(zhong)視。到底(di)團(tuan)隊(dui)規模放在多(duo)(duo)少(shao)人(ren)是(shi)合(he)理(li)的(de)，有(you)沒(mei)有(you)科學的(de)分(fen)
很多真(zhen)正有用有效的(de)管理(li)(li)認知，其(qi)實都是(shi)和我(wo)們的(de)直覺反著來的(de)。我(wo)從三個我(wo)們日常管理(li)(li)工(gong)作中會碰(peng)到的(de)普遍問題和大家分(fen)享(xiang)一下我(wo)的(de)想法。那么(me)分(fen)別(bie)是(shi)沖突，獎勵(li)，以就是(shi)信任的(de)建立。 1、什么(me)是(shi)沖突？一個團隊只要超(chao)過了一個人(ren)，他(ta)就一定會有沖突。因為不同(tong)
面對死氣沉沉的團隊，可引入鯰魚員(yuan)工來激活團隊，并(bing)介紹(shao)了鯰魚員(yuan)工的特質。 一、團隊問(wen)題及(ji)常見解決(jue)方法的局(ju)限。團隊可能(neng)出現死氣沉沉、工作執行(xing)不(bu)下去、抗拒改變等(deng)問(wen)題。明確目標職責(ze)、員(yuan)工培訓、問(wen)責(ze)開人等(deng)方法存在局(ju)限，因為可能(neng)是整個團隊陷(xian)入不(bu)良
小企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)搭建團隊(dui)和大企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的招聘及搭建方(fang)式、順序(xu)完(wan)全不同，側重(zhong)點也不一樣。大企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)招聘時(shi)需求畫像(xiang)、組織結構(gou)、業(ye)(ye)(ye)務(wu)模型都很(hen)明確，其人才標準經過市(shi)場驗證，只需復制即可。而(er)小企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)很(hen)多時(shi)候業(ye)(ye)(ye)務(wu)模型處于零到一的階(jie)段，甚至還未完(wan)全形成。 如果抄襲大企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)
有(you)(you)智慧的管(guan)理(li)者(zhe)，都是(shi)(shi)怎(zen)樣(yang)激發團隊潛能(neng)(neng)？著名管(guan)理(li)學家德魯克，在管(guan)理(li)的三(san)大任務中，就講過一句管(guan)理(li)箴言，讓工(gong)作富有(you)(you)成效，讓員(yuan)工(gong)具有(you)(you)成就感，最近再次(ci)讀到(dao)這句話，有(you)(you)了(le)兩點更深的感悟。 第一，作為管(guan)理(li)者(zhe)，要能(neng)(neng)夠成為一個分享者(zhe)。分享是(shi)(shi)最好的學習態度
管理者(zhe)(zhe)帶團隊(dui)的(de)五(wu)步法： 一、設(she)定目(mu)(mu)標(biao)(biao)。管理者(zhe)(zhe)需(xu)要與團隊(dui)成(cheng)員共同討(tao)論，設(she)定清晰、具體、可衡量的(de)團隊(dui)目(mu)(mu)標(biao)(biao)，這些目(mu)(mu)標(biao)(biao)應(ying)該與組織(zhi)的(de)整(zheng)體戰略相契合，同時也(ye)要考慮(lv)到團隊(dui)的(de)實(shi)際情況和能力(li)水平(ping)。 二、找準數據。在設(she)定目(mu)(mu)標(biao)(biao)之后，管理者(zhe)(zhe)需(xu)要收集并分
新(xin)業務團(tuan)隊搭建最大的(de)誤區是什么呢？ 一、很多企業在新(xin)業務團(tuan)隊搭建中，總是覺(jue)得是薪資的(de)問題(ti)，其(qi)實是企業做錯(cuo)了，但(dan)是不知道錯(cuo)在哪(na)了。就(jiu)是如(ru)果是技(ji)術(shu)型人(ren)(ren)才的(de)引進，這個(ge)人(ren)(ren)才的(de)需求畫(hua)像，萬(wan)(wan)萬(wan)(wan)不可以讓(rang)行業專家來提要(yao)求。我們很多技(ji)術(shu)型的(de)企業，他(ta)們的(de)
現在(zai)(zai)有很(hen)(hen)多小的(de)(de)(de)輕量化的(de)(de)(de)公司，人(ren)員一(yi)(yi)般都在(zai)(zai)10人(ren)的(de)(de)(de)左(zuo)右(you)，這種團(tuan)隊(dui)的(de)(de)(de)特點(dian)其實就是創始(shi)合伙人(ren)、創始(shi)人(ren)擅(shan)長什(shen)么，團(tuan)隊(dui)就做什(shen)么業(ye)務。像很(hen)(hen)多藝術教育公司，那創始(shi)人(ren)本(ben)身就是一(yi)(yi)個音樂人(ren)，這個團(tuan)隊(dui)就做什(shen)么樣(yang)的(de)(de)(de)業(ye)務。在(zai)(zai)這樣(yang)的(de)(de)(de)小型團(tuan)隊(dui)當中有一(yi)(yi)個現象，在(zai)(zai)最初一(yi)(yi)兩(liang)個
很多不(bu)(bu)差錢(qian)的(de)創始人(ren)想(xiang)要用錢(qian)去復(fu)制(zhi)一(yi)支(zhi)成(cheng)(cheng)熟的(de)團隊，這種想(xiang)法是(shi)有問(wen)題的(de)。團隊不(bu)(bu)是(shi)產(chan)品，不(bu)(bu)是(shi)靠錢(qian)可以砸出來的(de)，團隊的(de)搭(da)建和(he)形成(cheng)(cheng)有其自(zi)身成(cheng)(cheng)長的(de)規律。是(shi)在(zai)(zai)業務(wu)和(he)經營中逐(zhu)步形成(cheng)(cheng)的(de)，需(xu)要把(ba)人(ren)和(he)事在(zai)(zai)動態中組合、磨合。 一(yi)個(ge)能(neng)用的(de)團隊組織是(shi)需(xu)要不(bu)(bu)斷(duan)在(zai)(zai)事
管(guan)理者學會這三個(ge)關鍵的(de)業務動作，不(bu)(bu)管(guan)你(ni)(ni)在任(ren)何的(de)行業、任(ren)何的(de)團隊(dui)和(he)任(ren)何的(de)工作當中，都能夠保證你(ni)(ni)帶出(chu)高效的(de)團隊(dui)，特別是第三個(ge)最(zui)難(nan)但是最(zui)為關鍵。 一(yi)、叫撫(fu)平。作為管(guan)理者，你(ni)(ni)需要時刻去(qu)關注員工的(de)狀(zhuang)態(tai)和(he)情緒(xu)。有的(de)人你(ni)(ni)一(yi)看他今天情緒(xu)不(bu)(bu)太好，這個(ge)時