為什么我的經營目標又沒有達成？
為什么我們的工作早已經偏離了去年的工作計劃安排？
為什么我的團隊就根本沒有把承諾的年度目標當回事，早就扔到一邊？
……
也許只是因為：在制訂年度計劃時，你們只是在認認真真地走了一個形式，看似很規范，但并沒有進入經營規劃的實質！
要想做好一件事，我們必須先要學會組織一件事，結果可能一起手就已經決定了！
一個好的經營規劃，一定要來源于對組織清醒的認知、對業務系統的了解。但是看看我們都是在怎么做年度計劃：
老板基于自己對業務的判斷、以及自己的利益訴求，拍出幾個目標、下達幾個任務，就讓大家就去落地承接，美其明曰：從上而下；
部門基于業務中出現的問題，列出幾個問題與問題的解決思路，然后上面從中挑幾個看著有水平的想法，就合成了公司的年度經營計劃，美其明曰：從下而上；
當然也有“從下而上、再從上而下”的計劃制訂方法，美其明曰：上下結合！
我們是不是在采用以上年度經營計劃制訂方式的一種？
好似大家都在這樣做，大家也都認為這是對的，但真的是這樣嗎？一個好的經營規劃，不是看老板想要什么（從上而下），也不是看員工關注什么（從下而上），而是應該關注企業如果想要得到一個良好的發展：它需要什么？
定位錯了，經營規劃也就錯了！
經營的規劃應該基于對組織系統的、深度的分析而得出，而其中最重要的是三大分析診斷：業務診斷、管理診斷和人才診斷。
可能很多管理者都認為他們已經做了這些，他們會讓業務、人力資源等各個部門都會提交一份調研的分析報告，然后通過群策群力的研討來出臺公司層面的經營計劃。
也許你認為這樣就是OK的，但你有沒有發現這些業務部門的調研分析報告是這樣的：
他們羅列了一大堆在現實工作中所遇到的問題與不滿，然后給出了改進的建議；（搞清楚：年度經營規劃可不是解決問題，而是找到經營的發展路徑！）
他們反映了很多的現象，以及自己的判斷與結論，但好象都是他們的感覺，而沒有真正的結論支撐：（上帝：讓一群沒有務實精神的員工決定你的發展！）
他們給出了很多的數據與分析，并得出了組織應該關注的建議，好象很有理，但好象并沒有什么用；（郁悶：分析不是你能做什么分析，而是你應該做什么分析！）
這些工作可能我們都做了，但實際上，我們并不知道它到底應該怎么做，才能真正的做到實處，不知道一個真正的經營診斷分析是應該分析什么，應該從哪些點入手；也不知道如何從調研中歸納與提煉出組織的目標與任務規劃。
沒有質量(liang)的(de)(de)工(gong)作(zuo)都是形式(shi)，做(zuo)了，可能會產(chan)生一定的(de)(de)意(yi)義，但很難達到(dao)你的(de)(de)預期。
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