聚焦、團隊協作、創新是OKR的精髓
為什(shen)么OKR火了這么多年、 2014年自(zi)*硅谷傳(chuan)入中國企業實踐， 至(zhi)今卻熱度不退呢？在線上兩天的(de)《OKR精要工作坊》中，同(tong)學(xue)們問的(de)最多的(de)問題就(jiu)是：OKR和傳(chuan)統目標管(guan)理（包(bao)括KPI）有哪些區別。
今(jin)天我挑選臺灣(wan)“熊(xiong)思維”的(de)(de)視頻與(yu)大家(jia)分享，內容來(lai)源(yuan)于：OKR之父(fu) “約翰·杜(du)爾”的(de)(de)書《OKR：做最(zui)重要的(de)(de)事(shi)》，也是中(zhong)國大陸很多CEO近(jin)年來(lai)喜愛傳閱的(de)(de)《這就是OKR》。同一本書，兩地翻(fan)譯的(de)(de)名稱有(you)所(suo)不同而已(yi)。“熊(xiong)思維”在講解(jie)“OKR與(yu)KPI”區別(bie)的(de)(de)時候，生動而清晰。
約翰·杜爾(er)在書中寫道(dao):
英特爾(er)(er)公(gong)司在(zai)各個方面(mian)的(de)動作(zuo)都依賴于系(xi)統。格(ge)魯(lu)(lu)夫(fu)（英特爾(er)(er)CEO）援引(yin)*（目(mu)(mu)標(biao)(biao)管(guan)理創(chuang)始人）的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)管(guan)理，將目(mu)(mu)標(biao)(biao)設定系(xi)統命(ming)名為(wei)(wei)IMBOs，即(ji) “英特爾(er)(er)公(gong)司的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)管(guan)理系(xi)統”。但實際上，它(ta)與經(jing)典的(de)目(mu)(mu)標(biao)(biao)管(guan)理有(you)著很(hen)大的(de)不同。格(ge)魯(lu)(lu)夫(fu)很(hen)少(shao)只(zhi)提(ti)目(mu)(mu)標(biao)(biao)，而(er)總是(shi)將目(mu)(mu)標(biao)(biao)與關鍵結(jie)果(guo)結(jie)合起來。這里(li)的(de)“關鍵結(jie)果(guo)”似乎是(shi)格(ge)魯(lu)(lu)夫(fu)獨(du)創(chuang)的(de)術(shu)語。為(wei)(wei)了(le)避免混淆，約(yue)翰·杜爾(er)(er)將格(ge)魯(lu)(lu)夫(fu)的(de)方法(fa)稱為(wei)(wei)OKR(Objectives & Key Results目(mu)(mu)標(biao)(biao)和(he)關鍵結(jie)果(guo)管(guan)理法(fa))，如(ru)下圖所示（MBO包括了(le)傳(chuan)統的(de)KPI）：
何時用OKR？何時用KPI？
KPI是英文“關鍵績效指標(biao)”（Key Performance Indicators）首字母(mu)的縮寫(xie)。
我(wo)記得在(zai)(zai)北京的(de)時候，我(wo)的(de)學生提到KPI也可以上(shang)下級共創、層層設定(ding)(ding)。是(shi)的(de)，OKR和KPI都屬于(yu)“目(mu)標管理”的(de)范疇，如上(shang)圖四(si)個象限所示(shi)：在(zai)(zai)成熟穩定(ding)(ding)的(de)業務模式下，比如：具備穩定(ding)(ding)流程的(de)工(gong)廠、或者想(xiang)用“薪酬(chou)”刺激團隊(dui)短期實現指標、戰略解碼等(deng)方面，使用KPI是(shi)非常高(gao)效(xiao)的(de)。
KPI的(de)(de)體系(xi)也(ye)是可以團隊定(ding)期一起回顧，討論哪里可以不(bu)斷完善。但由于(yu)它和薪(xin)酬福利的(de)(de)掛鉤，令得目標(biao)在設定(ding)之初，就與OKR“敢(gan)于(yu)自我挑戰(zhan)”有著明顯的(de)(de)不(bu)同。
有一(yi)次我(wo)在一(yi)個KPI的組織讓學員們角色(se)扮(ban)演“將客戶滿(man)意(yi)度從90%提高到95%”，上下級就開(kai)始習慣性(xing)的討價還(huan)價。他們自己最終笑了起(qi)來，因(yin)為他們意(yi)識到了KPI的問題：最終會(hui)設(she)定(ding)KPI在93%（比較(jiao)保守），完成到95%（超過預期），這樣可以拿到比較(jiao)好的獎金。
而同(tong)樣(yang)的(de)(de)一(yi)個角色扮演在實踐OKR的(de)(de)組織，帶來的(de)(de)卻是(shi)進取精神。上級說(shuo)“我希望(wang)將客(ke)戶滿意(yi)度(du)從90%提高到95%，你有什(shen)么想法？”下(xia)級毫不(bu)推諉，就開始分享自己創新的(de)(de)點子。因(yin)為這(zhe)樣(yang)的(de)(de)文(wen)化(hua)是(shi)鼓勵大(da)膽(dan)突破，對一(yi)個人(ren)績效的(de)(de)評定，不(bu)是(shi)簡單地(di)將指標的(de)(de)完(wan)成直接與考核分數掛(gua)鉤，而是(shi)綜合性(xing)地(di)評價(jia)他/她的(de)(de)貢獻。
使(shi)用(yong)KPI的公司未必需(xu)要OKR，除非業(ye)務(wu)模式(shi)發生(sheng)變化，需(xu)要探(tan)索上圖四(si)象限中“不可以預測”、希望“提(ti)升績效(xiao)”的業(ye)務(wu)環境。
OKR的(de)四大“利器”：聚焦（少(shao)而(er)精）、協同（自上(shang)而(er)下、自下而(er)上(shang)通(tong)力合作）、追蹤（定期復盤、刷新、調整）和延展(zhan)（挑戰極限、允(yun)許試錯），令當(dang)年(nian)英特爾使用(yong)這個工具(ju)的(de)時候(hou)，運用(yong)“集體智慧”想出(chu)了不同尋常的(de)“關鍵結果(guo)”實現 “遙(yao)不可(ke)及”的(de)目標，戰勝了競爭對手。
在今天VUCA的(de)疫(yi)情時代，高效能定制目標(biao)的(de)方法 - OKR更(geng)多(duo)地被青睞。
正如書(shu)中所說“OKR也提(ti)高了我(wo)(wo)個(ge)人(ren)的注意力。我(wo)(wo)嘗(chang)試(shi)把注意力集中在三四(si)個(ge)重(zhong)要的個(ge)人(ren)目標上。我(wo)(wo)把它們打印出(chu)來，寫進我(wo)(wo)的筆記本，放在我(wo)(wo)的電(dian)腦旁和我(wo)(wo)經過的每(mei)一個(ge)地方。”“堅持使用OKR，你會有驚喜的收獲”！
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