為發現員工工作中存在的問題，揚長避短，持續改進提高工作績效，將員工工作目標與企業戰略目標以及個人績效相結合，確保員工工作目標與企業目標保持一致；為建立和完善公司人力資源績效考核體系和激勵與約束機制，對員工業績進行客觀、公平、公正地評價，并通過此評價合理地進行價值分配，制訂適宜薪酬制度
考核原則
客觀原則：對被考核者的任何評價都應明確的評價標準，以事實為依據，客觀地反映員工的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結果。
自主原則：各部門可根據自身工作特點在一定范圍內制定相應的考核規程和評價標準，形成部門的考核實施細則，部門內所有崗位均有對應的考核指標。
公開原則：各級考核指標（含項目、達到狀態、權重和評價標準）的制定與過程調整，對員工公開。
反饋原則：過程監控結果和考核結果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進的方向。
改(gai)進(jin)原則：考核(he)目的(de)在于監督責任者(zhe)(zhe)的(de)職能(neng)履行與(yu)實施(shi)，促(cu)進(jin)責任者(zhe)(zhe)對(dui)公司(si)/部門經營目標的(de)有(you)效貫徹與(yu)實現，因此(ci)在考核(he)中要(yao)注(zhu)重對(dui)責任者(zhe)(zhe)的(de)自(zi)我(wo)糾正(zheng)和改(gai)進(jin)情(qing)況的(de)評價。
豐厚的薪水從哪里來
老板為什么付給你薪水?沒有企業的快速發展和高額利潤，員工不可能獲取豐厚的薪水，只有公司賺了錢，員工才可能獲得更好的回報，為公司賺錢就是為自己加薪。誰為公司創造的業績多，誰的薪水就高。
薪變革要(yao)面對哪些問題？
從哪里開始？
從(cong)中高(gao)層開始(shi)，是因(yin)為(wei)(wei)變革從(cong)上至下更有(you)意義，而且中高(gao)層是企業的中流砥柱，具有(you)爆發力。從(cong)業務、生產崗位開始(shi)，是因(yin)為(wei)(wei)容易量(liang)化、業績(ji)結果清晰明(ming)確(que)，可以直接快速刺激績(ji)效(xiao)改善。
何時開始？
彈性薪酬選旺季、基層薪酬套改選淡季。
使用彈(dan)性(xing)薪(xin)酬(chou)(chou)時，薪(xin)酬(chou)(chou)水(shui)平一(yi)(yi)般會(hui)(hui)有波段，如在淡季推行，實際薪(xin)酬(chou)(chou)可能在波底，給員(yuan)工留下降薪(xin)的感覺，不易于(yu)員(yuan)工認同。而基層(ceng)員(yuan)工薪(xin)酬(chou)(chou)套(tao)改，既然(ran)是變革，難(nan)免(mian)影響(xiang)一(yi)(yi)小部(bu)分人的切身利(li)益，可能會(hui)(hui)引發一(yi)(yi)些波動，因此選擇(ze)淡季，將波動的影響(xiang)力降到*，同時也為企業進行人事調整、新舊(jiu)更替創(chuang)造了機會(hui)(hui).
如何開始？
先從統一思維開始、然后試點。薪酬是高度敏感的思想產物，人的感受非常重要。所以要統一思維，建立利他共贏的思維方式。
在(zai)試點時，可以優先選擇(ze)職業經理比較積極、主動、配合的部門，或者較有創造(zao)力(li)的經營單元(yuan)。
哪些障礙？
數據預算：考核需要數據支持
專業能力：薪酬績效設計有一定的專業性
團隊(dui)(dui)共(gong)識：在共(gong)贏思(si)維(wei)的(de)基礎(chu)上取得團隊(dui)(dui)認(ren)同。切記(ji)：在績效相同的(de)基礎(chu)上，員工收入一定(ding)不(bu)能(neng)低于(yu)過(guo)去。
誰來負責？
不要(yao)指(zhi)定(ding)一個人(ren)(ren)、一個部(bu)門負(fu)責，組建中(zhong)高層人(ren)(ren)士參與的項目組，老板不要(yao)擔任項目組負(fu)責人(ren)(ren)，也可以不進組。組員要(yao)具有高度代表性，如果公司(si)規模不大，應(ying)適當限制(zhi)人(ren)(ren)數(shu)。一般項目組人(ren)(ren)數(shu)在3-7人(ren)(ren)之間，宜(yi)單數(shu)。
員工不認同怎么辦？
積極(ji)溝通(tong)、主動調整(zheng)。只在70-80%的員工認同(tong)就很成功了。變革(ge)(ge)前溝通(tong)共識很重要，而(er)且要盡可能(neng)用(yong)數據表(biao)達。如果認同(tong)率很低，一(yi)定有針(zhen)對性的溝通(tong)，必要時做(zuo)一(yi)些妥協(xie)與調整(zheng)，但變革(ge)(ge)方向不(bu)可逆轉。
未達到預期怎么辦？
持(chi)續優化、不(bu)(bu)斷深入。在“員(yuan)工(gong)個(ge)體收(shou)入增(zeng)長，而(er)整體工(gong)資費(fei)用優化”的(de)(de)基(ji)礎上，達成員(yuan)工(gong)收(shou)入增(zeng)長與企業績效(xiao)改善的(de)(de)共同目標。但企業的(de)(de)狀況不(bu)(bu)盡相同、面對的(de)(de)問題也錯綜復(fu)雜，有(you)的(de)(de)薪酬變革可能不(bu)(bu)會(hui)立即看(kan)到效(xiao)果，需要耐心堅持(chi)，也需要靈活應變。
薪酬的訂立與調整的依據是什么?
高(gao)工(gong)(gong)(gong)(gong)資(zi)是(shi)節省成本最有效的(de)方法(fa)嗎? 總體來說給員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)高(gao)工(gong)(gong)(gong)(gong)資(zi)的(de)時候，實際(ji)上(shang)成本是(shi)*的(de)。如果用高(gao)工(gong)(gong)(gong)(gong)資(zi)，在你(ni)(ni)和員(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)關系上(shang)面，你(ni)(ni)是(shi)主(zhu)動的(de)。
當然給員工訂立高工資，要看怎么個給法：是固定的還是浮動的?是按能力給還是按貢獻算?
思考一：能力與薪酬是什么關系?
假如你的手下有兩名員工，一人能力很強，另一人則一般，你會如何給他們定薪?
在招聘新員工時，有兩人進入你的意向區，一人工作經驗豐富，另一人經驗普通，而兩人要的薪酬不一樣，你會愿意給工作經驗豐富的面試者更高一些的薪酬嗎?
兩個問題的答案其實很統一。能力強、工作經驗豐富的員工工資標準一定會訂的高。
所以，大多數的薪酬標準都充分考慮了能力的因素。
再問一個問題：一本科應屆畢業生與一專科應屆畢業生同時進到你公司，哪位的工資更高?
能力對薪酬(chou)的(de)影(ying)響，從本質上(shang)來(lai)看，可(ke)以概括(kuo)為“認同過(guo)去(qu)購買未(wei)來(lai)”，即(ji)企業(ye)期(qi)待有能力、經(jing)驗的(de)員工在未(wei)來(lai)能為企業(ye)帶來(lai)更(geng)大貢獻(xian)，因此愿意(yi)在當下付出較高(gao)的(de)薪酬(chou)。
思考二：崗位與薪酬是什么關系?
一般來而言，薪酬設計時，都會考慮崗位特有因素，包括：1、崗位的重要性；2、崗位的工作強度：3、崗位的技術性；4、崗位的特殊條件：5、崗位的薪酬競爭性；6、崗位的貢獻度。等等。
綜合這些因素，通過各種方向的比較，基本確定崗位的薪酬區間。所以在傳統薪酬模式中的薪酬標準都是以崗位為導向來制訂的，即“崗位工資標準”。
現在有一個現實問題，薪酬是按“人”定的、還是按“崗位”定的?
成(cheng)熟規(gui)范的(de)(de)(de)規(gui)模企業一般(ban)定(ding)(ding)崗(gang)定(ding)(ding)薪(xin)(xin)，適當考慮人的(de)(de)(de)能力、背景(jing)因素(su)；而(er)小微企業即使有明確的(de)(de)(de)薪(xin)(xin)酬標準，最終較(jiao)多考慮人的(de)(de)(de)因素(su)，是為(wei)“談薪(xin)(xin)”
思考三：員工表現與薪酬是什么關系?
表現好的員工是否應該獲得更高的薪酬?這個問題看起來不需要回答。但是要有很多疑問：什么是表現好?有沒有明確的衡量標準?這個標準是以結果、業績為導向，還是以評價、主觀感覺為方向?
薪(xin)酬帶有(you)明確的指向性，如果缺(que)乏客(ke)觀標準與準確衡(heng)量(liang)能力(li)、正(zheng)面的價(jia)值觀，員工表現與薪(xin)酬的關系(xi)也會變得很含糊。
思考四：價值、成果與薪酬是什么關系?
雙線價值法指出：1、當下價值與未來價值；2、外在價值與內在價值：3、顯性價值與隱性價值。人的欲望永遠都不會停止，所以企業要善于從雙價值維度來設計分配模式。人力資源規劃的一個核心就是解決利益分配機制下各種價值交織的動態平衡。當員工收獲當下的利益，其存在的欲望同時被未來利益吸引時，這樣的薪酬激勵才是長短相宜、遠近兼收.以價值、成果為導向的薪酬機制，無疑具有高標準、高績效、高激勵的特征。
抱怨員工工資增長過快、人力成本過高的企業老板，首先要思考這些問題，并且主動改變企業分配激勵機制，創建適合企業的薪酬績效模式。
埋怨工資低、漲薪少的(de)員工，必須要反省(sheng)自己(ji)(ji)(ji)的(de)價(jia)值(zhi)觀(guan)，調適自己(ji)(ji)(ji)的(de)思維(wei)方式，以結果與價(jia)值(zhi)面(mian)對自己(ji)(ji)(ji)的(de)現狀與未來。
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