【背景案例(li)】
A公(gong)司(si)是一家大型服裝集團(tuan)公(gong)司(si)，生產、研(yan)發各種(zhong)童裝，員工有(you)1000多人(ren)，發展迅速。
但是(shi)，最近(jin)不(bu)少核心(xin)骨干員(yuan)工紛紛離職，引(yin)起人力(li)資源部的高度關注，了解原(yuan)因后(hou)，才得(de)知這些(xie)骨干員(yuan)工是(shi)覺得(de)自己(ji)在回報方面(mian)沒有多大的激勵(li)性，干的好(hao)和干的壞都差不(bu)了多少，因此感覺心(xin)里不(bu)平(ping)衡。
人才的(de)(de)(de)流(liu)失引起了HR的(de)(de)(de)高度關(guan)注(zhu)，并(bing)且反思公(gong)司的(de)(de)(de)績效管理(li)是(shi)否出(chu)現了嚴重的(de)(de)(de)問題。公(gong)司的(de)(de)(de)績效管理(li)現狀是(shi)這樣的(de)(de)(de)：
A公司推行績效(xiao)管(guan)理體系已經兩年多了(le)，由于市場對(dui)童裝的需求(qiu)持(chi)續(xu)增加，因此，各部門把關(guan)注(zhu)點都放在了(le)日常的工作中(zhong)，而忽(hu)略了(le)對(dui)績效(xiao)管(guan)理的關(guan)注(zhu)。
往往績效考核只有在月底的(de)時候，各部(bu)門主管才(cai)填張分(fen)數表(biao)交到(dao)人力資(zi)源部(bu)，人力資(zi)源部(bu)再進行匯總統(tong)計，員工的(de)績效結果基本都在85—95這個段。
考評結(jie)束后，主管們通常的做(zuo)法是把分(fen)(fen)數(shu)發(fa)個郵件告(gao)訴一聲，員工對此也(ye)(ye)(ye)不(bu)是很關(guan)注，因為(wei)他們也(ye)(ye)(ye)都清楚(chu)，績效(xiao)分(fen)(fen)數(shu)也(ye)(ye)(ye)就(jiu)是走個形式，大家的分(fen)(fen)數(shu)都差不(bu)多(duo)。反正績效(xiao)獎金拿的也(ye)(ye)(ye)都不(bu)會少(shao)。
問題：如果你是該公司的(de)HR，如何(he)才能避免績效管理走形式？
【解析(xi)】
績(ji)效管理是企業實(shi)現(xian)戰略目(mu)標的一個工具(ju)和(he)手(shou)段(duan)，同時它具(ju)有激勵出色員工，鞭策績(ji)劣(lie)員工的功能。
在背景案(an)例中(zhong)，A公司過(guo)于關注業務，而忽略(lve)了(le)績效管(guan)理(li)，實(shi)際是(shi)上是(shi)沒有(you)(you)弄(nong)清(qing)楚績效管(guan)理(li)與戰略(lve)的(de)(de)關系。績效管(guan)理(li)工(gong)作做好了(le)，部門的(de)(de)工(gong)作也(ye)能順利的(de)(de)完(wan)成(cheng)，戰略(lve)目標也(ye)就(jiu)輕(qing)松(song)達(da)成(cheng)了(le)。案(an)例中(zhong)骨干(gan)員(yuan)(yuan)工(gong)之所以(yi)紛紛離職，也(ye)是(shi)因為直(zhi)線管(guan)理(li)者(zhe)對績效管(guan)理(li)認(ren)識不清(qing)，使得(de)績效指標沒有(you)(you)真(zhen)正體(ti)現員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)真(zhen)實(shi)業績表現，能力強的(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)被直(zhi)線管(guan)理(li)者(zhe)人(ren)為的(de)(de)“和諧化”了(le)。當(dang)這些能力出(chu)眾的(de)(de)骨干(gan)員(yuan)(yuan)工(gong)拿到與普通(tong)員(yuan)(yuan)工(gong)相(xiang)差無(wu)幾的(de)(de)薪酬時，自然一(yi)種不公平感油然而生。
要(yao)(yao)避免績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)陷入走形式的誤區，一方(fang)面是一個(ge)讓直線管(guan)(guan)理(li)者認(ren)識績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)真正目的的過程，另(ling)一方(fang)面是建立(li)起相應的監督機制，監督直線管(guan)(guan)理(li)者認(ren)真對(dui)待績(ji)效(xiao)考(kao)核。具(ju)體而(er)言，需要(yao)(yao)抓好(hao)以下(xia)幾(ji)個(ge)重(zhong)點工(gong)作(zuo)：
1.讓直(zhi)線(xian)部(bu)(bu)(bu)門(men)參與(yu)戰略目(mu)標(biao)(biao)的分(fen)解(jie)。戰略目(mu)標(biao)(biao)的分(fen)解(jie)過程(cheng)(cheng)，實際上(shang)也是(shi)績效(xiao)(xiao)指(zhi)標(biao)(biao)分(fen)解(jie)的過程(cheng)(cheng)。人(ren)力資(zi)源部(bu)(bu)(bu)通過組織直(zhi)線(xian)部(bu)(bu)(bu)門(men)參與(yu)戰略目(mu)標(biao)(biao)分(fen)解(jie)，使直(zhi)線(xian)部(bu)(bu)(bu)門(men)意(yi)識到績效(xiao)(xiao)管理的重要性，明(ming)確績效(xiao)(xiao)管理是(shi)與(yu)戰略息(xi)息(xi)相關的。由于部(bu)(bu)(bu)門(men)指(zhi)標(biao)(biao)分(fen)解(jie)到部(bu)(bu)(bu)門(men)的每個員(yuan)工頭上(shang)，因此，只要員(yuan)工完成個人(ren)的績效(xiao)(xiao)考核，那么整個部(bu)(bu)(bu)門(men)的績效(xiao)(xiao)也就(jiu)會(hui)很出色。
2.建立(li)相應的績效(xiao)考核(he)監(jian)督(du)機(ji)制。背景案(an)例中直線部門給員工打(da)分都偏高(gao)，實(shi)際上(shang)是(shi)對(dui)績效(xiao)結果的一種敷衍，只有建立(li)起相應的監(jian)督(du)機(ji)制，才可以約束直線部門，使他們按照真實(shi)客觀(guan)的事實(shi)與數據去(qu)打(da)分。
3.加(jia)強(qiang)對績效結果(guo)的(de)運用。績效管理應該與薪酬、晉升、人才開(kai)發(fa)等掛鉤，這樣能使真正優秀的(de)員工在(zai)職業發(fa)展、薪酬方(fang)面都能得(de)到實惠，從而(er)提升工作的(de)積極性，為公司做出更(geng)好的(de)業績。
績效結果的運用(yong)反(fan)過(guo)來也(ye)能促進(jin)直線(xian)(xian)管理者認真(zhen)進(jin)行績效評(ping)估。比如(ru)要提拔(ba)一個(ge)員工，以績效結果作為參考(kao)，那么直線(xian)(xian)管理者必(bi)定會(hui)認真(zhen)的評(ping)估，確(que)保(bao)真(zhen)正優秀(xiu)的員工得到提升。
總(zong)之，讓直線管(guan)(guan)理(li)者認清績(ji)效管(guan)(guan)理(li)的(de)真正目的(de)，同(tong)時又(you)建立(li)相(xiang)應的(de)監督(du)(du)機制對其(qi)進行(xing)督(du)(du)促(cu)和約束，能(neng)大大提(ti)升A公(gong)司的(de)績(ji)效管(guan)(guan)理(li)體系(xi)運行(xing)的(de)效果(guo)，從而(er)避免陷入走形(xing)式的(de)誤區。
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