很多企業都推行績(ji)效管(guan)理(li)，但(dan)都是做不好(hao)，為(wei)什么會這(zhe)樣呢？從五個方(fang)面總結當(dang)下(xia)績(ji)效管(guan)理(li)常見(jian)的誤區(qu)。
第一，思維出錯。績(ji)效管理(li)并(bing)非企(qi)業單向的提高，目標高要求(qiu)，迫使員工為企(qi)業努力工作(zuo)，而是如何支(zhi)持(chi)和(he)激勵員工創造高增值和(he)高績(ji)效。
第二，模(mo)式(shi)用錯(cuo)。KPI已經(jing)不適應這(zhe)個時代，OKR不適合(he)中小企業(ye)(ye)，BSC的(de)平衡(heng)計分卡只是一個管(guan)理工具，傳統的(de)評價方式(shi)又太過主觀非主流，相對(dui)來說KSF更適合(he)中國的(de)中小企業(ye)(ye)。
第(di)三，方(fang)法搞錯。績效管理是專業技術(shu)，不能(neng)自己摸著石頭過(guo)河，要讓專業的人員來(lai)推行(xing)。
第四，激勵做錯。實行負激勵，做減法，采用(yong)簡(jian)單(dan)粗暴(bao)的高壓力(li)，無法得(de)到員工的認可，績(ji)效考核必須與利益(yi)驅動(dong)全(quan)面融合。
第(di)五，數據(ju)(ju)選(xuan)錯。績效考核非常(chang)依賴有價值的(de)數據(ju)(ju)，但是考核數據(ju)(ju)不能取(qu)自于傳統的(de)財務報表，單一的(de)統計報表，而應該(gai)真實的(de)反映企(qi)業經(jing)營(ying)狀況與經(jing)營(ying)規律的(de)內部經(jing)營(ying)報表。
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