別(bie)問KPI和(he)OKR哪個更好,有人說OKR要(yao)學(xue)的(de)和(he)谷歌一樣好,就是(shi)最(zui)好的(de)績效(xiao)(xiao)管(guan)理體系,聽了真讓(rang)人好笑(xiao),分享一個秘訣,最(zui)適合公(gong)司戰略(lve)需(xu)求的(de)績效(xiao)(xiao)管(guan)理制(zhi)度(du)才是(shi)最(zui)好的(de)。你管(guan)什(shen)么(me)?像(xiang)不像(xiang)谷歌,還是(shi)像(xiang)自己(ji),好的(de)績效(xiao)(xiao)管(guan)理一定是(shi)保證公(gong)司始終(zhong)給(gei)客戶帶來獨一無二的(de)價值,具體怎么(me)做?
一、整(zheng)個(ge)公(gong)司一定要有(you)一個(ge)量(liang)化的指標去(qu)衡(heng)量(liang)給客戶提(ti)供的核心價值。這個(ge)指標其(qi)實就是KPI,但是如(ru)果只(zhi)有(you)KPI,會發現(xian)很難有(you)大作用,因為只(zhi)考(kao)核KPI有(you)三個(ge)問題會出現(xian)。
第一,KPI是結果,不關注過程,下屬(shu)們(men)不知道(dao)怎么(me)做,也得不到幫(bang)助。
第二,員(yuan)工會感覺,如果只給KPI,這就是(shi)是(shi)老板壓下來的(de)任務指(zhi)標(biao),它(ta)沒(mei)有積極性。
第(di)三,KPI一般都是拆分到個(ge)(ge)人(ren)的(de),就存在于上(shang)司和個(ge)(ge)人(ren)之間,而同(tong)事之間,彼此不知(zhi)道(dao)對方的(de)KPI,所以完全沒有辦法協同(tong)支持。
二、怎(zen)么破?這(zhe)個時候(hou)*的(de)(de)管理(li)(li)方式倒還(huan)是(shi)(shi)真(zhen)的(de)(de)是(shi)(shi)要引(yin)入OKR的(de)(de)共(gong)創精神(shen)。召集(ji)部門會議問大(da)家,今年想要增加50%的(de)(de)新(xin)(xin)(xin)客(ke)戶(hu)(hu)數,在(zai)未來的(de)(de)三個月里面,每(mei)個團隊可以貢獻的(de)(de)*價值(zhi)是(shi)(shi)什么?必須(xu)做哪幾件事情。各(ge)部門可能激烈討(tao)論了(le)一個小時,最后大(da)家達成了(le)共(gong)識(shi),提(ti)出了(le)三件,說(shuo)下個季度我(wo)們(men)一定要完成的(de)(de),最重要的(de)(de)事,比如市(shi)場部說(shuo)我(wo)的(de)(de)*價值(zhi)就(jiu)是(shi)(shi)建(jian)立自媒體(ti)賬號,每(mei)天輸出公司(si)的(de)(de)品(pin)牌和(he)產(chan)品(pin)知識(shi),三個月內要漲粉10萬,轉化5%成為(wei)新(xin)(xin)(xin)客(ke)戶(hu)(hu)。產(chan)品(pin)研發部提(ti)出說(shuo),我(wo)的(de)(de)價值(zhi)就(jiu)是(shi)(shi)針對(dui)競(jing)品(pin)的(de)(de)現狀,推(tui)出三個新(xin)(xin)(xin)產(chan)品(pin),把(ba)競(jing)品(pin)的(de)(de)客(ke)戶(hu)(hu)吸引(yin)過來。銷(xiao)售部說(shuo)我(wo)的(de)(de)價值(zhi)是(shi)(shi)制定新(xin)(xin)(xin)客(ke)戶(hu)(hu)推(tui)薦獎金計劃,激勵(li)老客(ke)戶(hu)(hu),幫(bang)助(zhu)我(wo)們(men)推(tui)薦新(xin)(xin)(xin)客(ke)戶(hu)(hu),推(tui)薦成功率必須(xu)達到(dao)20%。這(zhe)樣的(de)(de)績(ji)效管理(li)(li)把(ba)目的(de)(de)地(di)和(he)怎(zen)么去(qu)的(de)(de)路徑結合在(zai)了(le)一起,學績(ji)效管理(li)(li)一定要找到(dao)最適合團隊的(de)(de)管理(li)(li)方式,而不是(shi)(shi)去(qu)學名詞,照搬別人家的(de)(de)管理(li)(li)制度。
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