簡單(dan)的(de)(de)分享一下(xia)HR三(san)支柱。傳(chuan)統的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資源是(shi)按照熟知的(de)(de)招聘績效培訓這六大模塊來(lai)劃分的(de)(de)，因(yin)為他只關注做了(le)什(shen)么，具(ju)體能達成什(shen)么，為組(zu)織(zhi)或者業務(wu)帶來(lai)什(shen)么不(bu)太(tai)明確，更像是(shi)相互(hu)獨立的(de)(de)統稱。在這種情況下(xia)，很多企(qi)業就(jiu)(jiu)會選(xuan)擇重(zhong)新去(qu)組(zu)織(zhi)人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資源管(guan)理(li)的(de)(de)職能，因(yin)為傳(chuan)統的(de)(de)方(fang)式已(yi)經沒有(you)辦法滿足，企(qi)業的(de)(de)發(fa)展需要了(le)。例(li)如早(zao)些年的(de)(de)IBM就(jiu)(jiu)把公司(si)33萬名員工(gong)，按照不(bu)同的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資源管(guan)理(li)項目劃分了(le)三(san)大類。
第一類，高級管理人(ren)員。
第二(er)類(lei)，技術(shu)類(lei)員工(gong)。
第三類，經理級普通員(yuan)工。
每個類別都有人力(li)資源管理(li)團(tuan)隊，都會(hui)有招聘、培訓、薪酬、績(ji)效方面的專家。針對于每一類員工的這(zhe)(zhe)些需求，也能夠提供服(fu)務，當然這(zhe)(zhe)是大的企業(ye)，更多(duo)的企業(ye)采用了下面的這(zhe)(zhe)種(zhong)組織結構。
第一，建立事務性(xing)的(de)人力資(zi)源管(guan)理團隊。通(tong)過呼叫中心系統或者外部(bu)供應商，為日常(chang)的(de)人力資(zi)源提供一些專業化(hua)的(de)知(zhi)識。例如，入職管(guan)理、合同(tong)管(guan)理、社保公積(ji)金管(guan)理、工資(zi)的(de)發放管(guan)理等(deng)等(deng)，這就(jiu)是SSC的(de)初心。
第(di)二，建(jian)立嵌(qian)入式(shi)的人力資源管(guan)理團(tuan)隊。HR團(tuan)隊的伙伴被派到一線(xian)部(bu)門，為一線(xian)部(bu)門需要的這些招聘、績效、培(pei)訓、薪酬，企業(ye)文化方方面(mian)面(mian)來去提供協助(zhu)并有效的落地。這個(ge)是HRBP的雛形。
第三，建立(li)專家中心。主(zhu)要(yao)是為公司內部提(ti)供專業的(de)人力資源管理(li)咨詢，向部門經理(li)提(ti)供組織(zhi)變革的(de)建議等(deng)等(deng)。這個是COE的(de)雛形(xing)。
這(zhe)種職能(neng)的(de)(de)(de)重組(zu)，可以(yi)看作(zuo)HR三(san)(san)(san)支(zhi)(zhi)制度雛形(xing)。很多中小企(qi)業(ye)(ye)也開(kai)始(shi)(shi)去(qu)紛紛效仿，開(kai)始(shi)(shi)去(qu)招(zhao)聘HRBP，搭(da)建SSC，實際效果不(bu)是很好(hao)，原因(yin)在哪里？中小企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)初長成段人(ren)(ren)很少，業(ye)(ye)務是從(cong)無(wu)(wu)到(dao)有，所(suo)以(yi)創(chuang)始(shi)(shi)人(ren)(ren)團(tuan)(tuan)隊(dui)它決定了商業(ye)(ye)模式、業(ye)(ye)務流(liu)程和組(zu)織結構，根本(ben)不(bu)會讓HR介入，那個(ge)時(shi)(shi)候(hou)也可能(neng)還(huan)沒(mei)有HR，隨著企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)變大，事(shi)務性的(de)(de)(de)工作(zuo)增多，才(cai)專門去(qu)設立一(yi)些人(ren)(ren)力資源(yuan)(yuan)部，創(chuang)始(shi)(shi)人(ren)(ren)或(huo)高(gao)管團(tuan)(tuan)隊(dui)，始(shi)(shi)終也沒(mei)有想過把(ba)這(zhe)個(ge)權限交給(gei)HR，當然也有過嘗(chang)試，一(yi)旦(dan)嘗(chang)試失敗(bai)，更多的(de)(de)(de)會選擇什么？咨詢(xun)公(gong)司或(huo)者還(huan)是相信(xin)自己的(de)(de)(de)創(chuang)始(shi)(shi)團(tuan)(tuan)隊(dui)，而(er)自己招(zhao)的(de)(de)(de)HR，都會去(qu)做一(yi)些更下沉(chen)的(de)(de)(de)工作(zuo)，任職資格、崗位(wei)說明書，招(zhao)聘培訓這(zhe)些具體(ti)的(de)(de)(de)工作(zuo)。因(yin)為創(chuang)始(shi)(shi)人(ren)(ren)高(gao)管沒(mei)有精力去(qu)過問這(zhe)些事(shi)情，實際上COE的(de)(de)(de)這(zhe)個(ge)人(ren)(ren)力資源(yuan)(yuan)專家(jia)的(de)(de)(de)角色，就被創(chuang)始(shi)(shi)人(ren)(ren)團(tuan)(tuan)隊(dui)或(huo)者第(di)三(san)(san)(san)方所(suo)代替。創(chuang)始(shi)(shi)人(ren)(ren)團(tuan)(tuan)隊(dui)有時(shi)(shi)候(hou)為HR提供了不(bu)太(tai)專業(ye)(ye)的(de)(de)(de)技(ji)術支(zhi)(zhi)持。HR既忙碌(liu)著事(shi)務性的(de)(de)(de)工作(zuo)，又(you)要執(zhi)行不(bu)可抗拒、不(bu)可改(gai)變的(de)(de)(de)人(ren)(ren)力資源(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)政(zheng)策(ce)，而(er)這(zhe)些政(zheng)策(ce)往(wang)往(wang)是一(yi)廂情愿，無(wu)(wu)法交付，因(yin)為不(bu)是員工所(suo)需(xu)要的(de)(de)(de)，所(suo)以(yi)導(dao)致三(san)(san)(san)支(zhi)(zhi)柱不(bu)倫(lun)不(bu)類。所(suo)以(yi)不(bu)管是傳(chuan)統(tong)模塊也好(hao)，還(huan)是三(san)(san)(san)支(zhi)(zhi)柱，明確好(hao)人(ren)(ren)力資源(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)三(san)(san)(san)個(ge)職能(neng)才(cai)是很關鍵的(de)(de)(de)。
第一(yi)個，直線職能。就(jiu)是人力資源部門(men)內部需要做好的(de)一(yi)些本職工作。
第(di)二(er)個，協助職能。比如要確保一線經理能夠去執行(xing)企業的(de)(de)人力資源的(de)(de)管理的(de)(de)政策和實踐(jian)，這個期(qi)間(jian)一定要做(zuo)好(hao)有效的(de)(de)反(fan)饋和優(you)化，反(fan)饋給誰(shui)，誰(shui)來去優(you)化，這是關鍵。
第三個，參謀(mou)職能。一定要確定好，作為(wei)人(ren)力資源部(bu)，可以向(xiang)CEO和高管提供哪些建議，而(er)且提這(zhe)些建議的(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)到底是什么？目(mu)的(de)(de)(de)是為(wei)了更(geng)好理解公司的(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)以及戰(zhan)略(lve)選擇下(xia)，都要涉及哪些人(ren)力資源管理的(de)(de)(de)問題。
所以(yi)這三項職能(neng)不一定都在傳統的人(ren)力資(zi)源部，需要根據企(qi)業(ye)的實(shi)際情況來(lai)去定義。
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