前言：
在(zai)(zai)職場上，有一種煩惱叫“站(zhan)隊(dui)”。近(jin)日，北京一家人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)機構對(dui)500名(ming)職場人(ren)(ren)士進(jin)行了“職場站(zhan)隊(dui)”的(de)話(hua)題調查，結(jie)果(guo)顯示，68%的(de)人(ren)(ren)認為(wei)，職場上普(pu)遍(bian)存在(zai)(zai)著(zhu)“圈(quan)子”現(xian)象，近(jin)半(ban)數的(de)人(ren)(ren)表示非常討(tao)厭這(zhe)種因圈(quan)子而起的(de)幫派之爭，對(dui)此(ci)，身居管理崗位(wei)的(de)人(ren)(ren)也有同感(gan)。他們面(mian)對(dui)形態各異(yi)的(de)“幫派”，有時(shi)霧(wu)里看花，有時(shi)身不由己。
“圈子”難除
“有人的地方就有江湖(hu)”，這是王(wang)家衛電影《笑(xiao)傲江湖(hu)》里的一(yi)句經典臺詞。企業(ye)里的人也(ye)是如此，無論(lun)哪(na)里的企業(ye)，內部的幫(bang)派之爭都司空見慣。
“隨著企業(ye)的發展壯大，內部形成小圈(quan)子就(jiu)成為(wei)(wei)一個較為(wei)(wei)普遍的現象。”中國人力資源(yuan)(yuan)開發研究(jiu)會(hui)(hui)(hui)會(hui)(hui)(hui)長(chang)劉(liu)福(fu)垣向《企業(ye)觀(guan)察報》記者解(jie)釋，企業(ye)是(shi)以人和(he)(he)利益為(wei)(wei)基礎的，只要有人和(he)(he)利益，就(jiu)一定會(hui)(hui)(hui)存(cun)在“圈(quan)子文化”，但小圈(quan)子多(duo)了(le)，就(jiu)難免會(hui)(hui)(hui)產生爭(zheng)斗，就(jiu)會(hui)(hui)(hui)有人搬弄(nong)是(shi)非，這種(zhong)消極的文化現象，起(qi)源(yuan)(yuan)不(bu)一樣，應(ying)對之策(ce)也有所區別。
“不(bu)論哪(na)一種，驅動性因素只(zhi)有兩個，一是員工主(zhu)動型，二是領導縱容(rong)型。”現任職于一家中國(guo)500強企(qi)業人力總監的劉(liu)巖，總結自己十多年人力管(guan)理(li)經驗(yan)，針對(dui)“圈(quan)子(zi)文(wen)化(hua)”有不(bu)同于別人的觀點。她認為，以(yi)部(bu)門為單位的小圈(quan)子(zi)尚不(bu)可(ke)怕(pa)，存在(zai)于管(guan)理(li)末(mo)端的小圈(quan)子(zi)也不(bu)可(ke)怕(pa)。“怕(pa)就怕(pa)在(zai)跨部(bu)門的、流弊(bi)于管(guan)理(li)層之間(jian)的小圈(quan)子(zi)。”
劉巖直言，摻雜這兩(liang)個因素的(de)(de)(de)(de)“圈子文化(hua)”，最可能出現的(de)(de)(de)(de)有兩(liang)種結果，一(yi)是形成自己(ji)的(de)(de)(de)(de)“派系”，通過(guo)擠壓其(qi)他同事(shi)，獲取更(geng)(geng)大(da)的(de)(de)(de)(de)話語(yu)權或更(geng)(geng)多的(de)(de)(de)(de)圈子利益(yi);其(qi)二是經營(ying)自己(ji)的(de)(de)(de)(de)勢(shi)力(li)范圍，積聚更(geng)(geng)大(da)的(de)(de)(de)(de)力(li)量(liang)對抗更(geng)(geng)高的(de)(de)(de)(de)領導(dao)，形成“舍我其(qi)誰”之架(jia)勢(shi)。
美(mei)國(guo)的谷(gu)歌公(gong)司(si)，對外宣(xuan)稱(cheng)的企(qi)業信(xin)條(tiao)是(shi)“不(bu)作惡”，但是(shi)這個信(xin)條(tiao)卻不(bu)斷受到(dao)質(zhi)疑，英國(guo)一(yi)家媒體9月19日轉載谷(gu)歌的一(yi)名前員工爆料(liao)：谷(gu)歌公(gong)司(si)政(zheng)治(zhi)斗(dou)(dou)爭的鉤心(xin)斗(dou)(dou)角程度，讓人聯想到(dao)《權力的游戲》這部著名的小(xiao)說和電視劇(ju)中(zhong)隱秘(mi)的斗(dou)(dou)爭。
這(zhe)位員工(gong)稱，Google表面(mian)上看，是以工(gong)程師(shi)的(de)創新文(wen)化(hua)(300336,股吧)聞(wen)名于(yu)世，但(dan)是位于(yu)加州的(de)總部(bu)大(da)樓里，卻(que)充斥著權謀(mou)。谷歌(ge)創始人(ren)拉(la)里雖然曾經鼓勵在內部(bu)開展激烈競(jing)爭(zheng)，但(dan)由(you)于(yu)內部(bu)的(de)斗爭(zheng)和分(fen)化(hua)日益嚴(yan)重，到今年(nian)2月(yue)，拉(la)里在公司(si)(si)年(nian)度大(da)會上不(bu)得不(bu)對(dui)幫派之爭(zheng)緊急叫停(ting)(ting)，拉(la)里明確告訴公司(si)(si)高層，爭(zheng)斗必(bi)須全面(mian)停(ting)(ting)止(zhi)，否則公司(si)(si)將(jiang)對(dui)“嚴(yan)懲(cheng)不(bu)貸”。
據介紹，在(zai)谷歌(ge)由(you)于派系斗爭嚴重，2013年(nian)年(nian)初，“安(an)卓(zhuo)之父”安(an)迪不再(zai)負責安(an)卓(zhuo)部(bu)門，就(jiu)是因為兩大(da)業務(wu)之間(jian)的沖突(tu)和(he)鴻溝(gou)。而更早前，坊(fang)間(jian)流傳著(zhu)前谷歌(ge)搜索及(ji)產品項(xiang)目(mu)經理和(he)首席執行官(guan)之間(jian)的爭斗，隨后那位產品項(xiang)目(mu)經理出走(zou)谷歌(ge)，擔任雅虎CEO。
谷歌(ge)的(de)案(an)例其實在絕大多數職(zhi)場(chang)(chang)都(dou)能找到影子。劉(liu)巖(yan)結(jie)合谷歌(ge)案(an)例分(fen)析(xi)認(ren)為，在目前的(de)職(zhi)場(chang)(chang)中，因同(tong)學、同(tong)僚、同(tong)鄉等形(xing)成的(de)小圈(quan)子，呈(cheng)日益增(zeng)多之勢。但谷歌(ge)的(de)案(an)例證實了(le)，不(bu)論哪一(yi)種，對組(zu)織決策的(de)執行(xing)力，都(dou)形(xing)成源頭性阻礙。
侵蝕(shi)制度
樂學網(wang)首席專(zhuan)家譚小芳老(lao)師表示如果說，員工主動型的(de)小圈(quan)子是一種自然(ran)的(de)職場行(xing)為，那(nei)么，由高層“換血”而生成(cheng)的(de)圈(quan)子，則與制度文(wen)化形(xing)成(cheng)看不見的(de)對峙(zhi)。
“任何管理團隊(dui)的(de)(de)負責人(ren)(ren)或主要成員交替(ti)更(geng)換，必然帶來‘血液(ye)’的(de)(de)流(liu)動和(he)更(geng)新，原有的(de)(de)人(ren)(ren)際(ji)關系格局也因此(ci)生變，受親疏影響，圈子(zi)文(wen)化(hua)必然漸次締結(jie)。”中國國際(ji)人(ren)(ren)才專(zhuan)業委(wei)員會會長(chang)王(wang)輝耀認為(wei)，這(zhe)種(zhong)圈子(zi)文(wen)化(hua)，對制度的(de)(de)侵蝕不(bu)可小視。
“領(ling)(ling)導(dao)(dao)默認小圈(quan)子，是基(ji)于領(ling)(ling)導(dao)(dao)對(dui)人(ren)際關系(xi)的(de)(de)(de)再(zai)細(xi)分、再(zai)集約。”包括劉(liu)巖在(zai)內(nei)的(de)(de)(de)許多一線管理(li)人(ren)員(yuan)都認為，企業(ye)的(de)(de)(de)高層領(ling)(ling)導(dao)(dao)人(ren)有時(shi)為了避免“高處不勝寒”和(he)“孤(gu)家寡人(ren)”的(de)(de)(de)困(kun)境，通(tong)常(chang)會在(zai)自己周圍營造一個氛圍輕松的(de)(de)(de)“圈(quan)子”。在(zai)這(zhe)個“圈(quan)子”里又有兩種規(gui)(gui)則(ze)(ze)(ze)：一是正(zheng)式規(gui)(gui)則(ze)(ze)(ze)(企業(ye)制度(du))，即(ji)在(zai)形式上(shang)必須(xu)保證領(ling)(ling)導(dao)(dao)與(yu)下(xia)級(ji)關系(xi)正(zheng)規(gui)(gui);二是非(fei)正(zheng)式規(gui)(gui)則(ze)(ze)(ze)，即(ji)所謂的(de)(de)(de)“哥們兒(er)規(gui)(gui)則(ze)(ze)(ze)”，“圈(quan)子”內(nei)的(de)(de)(de)成(cheng)員(yuan)多以這(zhe)種規(gui)(gui)則(ze)(ze)(ze)調(diao)整彼此(ci)關系(xi)。
當企業制度與(yu)“哥們(men)兒(er)規則”同(tong)時發生(sheng)作用，這(zhe)(zhe)將給企業帶來(lai)哪些結果(guo)?正在(zai)(zai)京參加2013年(nian)歐美同(tong)學(xue)會的王輝(hui)耀結合輝(hui)瑞(rui)制藥近10年(nian)來(lai)內部高(gao)層之間的權利(li)斗爭展開(kai)分(fen)(fen)析(xi)。輝(hui)瑞(rui)的前CEO斯蒂爾自(zi)2001年(nian)隱退(tui)，但隱而不退(tui)，繼續培植(zhi)自(zi)己的權力(li)重心，使出(chu)各種伎倆推出(chu)“自(zi)己人”金德勒(le)繼任，但當金德勒(le)2006年(nian)當上(shang)CEO后，不僅遭遇了斯蒂爾戀戰(zhan)，公司內部也出(chu)現(xian)了分(fen)(fen)裂，很多人都(dou)想離開(kai)。律(lv)師出(chu)身(shen)的金德勒(le)本來(lai)就沒有(you)醫(yi)藥行業的經驗，但他(ta)用人重點(dian)偏離輝(hui)瑞(rui)老員(yuan)工，而是喜歡(huan)找(zhao)自(zi)己的人，人事部經理瑪麗在(zai)(zai)這(zhe)(zhe)個時候走(zou)進他(ta)的小(xiao)圈子。
當(dang)然，瑪(ma)麗(li)的(de)(de)(de)興(xing)趣并(bing)不在(zai)本(ben)職工作上(shang)，而是(shi)想著怎樣討好金德勒(le)。很快，她變成了(le)金德勒(le)的(de)(de)(de)心腹、耳目，而金德勒(le)也對她欣賞(shang)有加，特(te)批(pi)瑪(ma)麗(li)享有的(de)(de)(de)很多特(te)權。仗著金德勒(le)的(de)(de)(de)寵信，她在(zai)公司內(nei)(nei)飛揚跋扈，并(bing)在(zai)管理(li)團隊(dui)中制造分(fen)裂。一個內(nei)(nei)部(bu)人士說，在(zai)輝瑞的(de)(de)(de)管理(li)團隊(dui)里(li)有兩個派(pai)(pai)別，一派(pai)(pai)是(shi)金德勒(le)和瑪(ma)麗(li)，一派(pai)(pai)就(jiu)是(shi)剩下的(de)(de)(de)人。
輝瑞是(shi)一(yi)個以生(sheng)產(chan)止疼片和(he)治(zhi)療疾病(bing)聞名的(de)(de)(de)公(gong)司，而它的(de)(de)(de)管理(li)者卻把全部(bu)的(de)(de)(de)時間用在(zai)(zai)策劃政治(zhi)陰謀和(he)爭(zheng)奪權利上，在(zai)(zai)過去的(de)(de)(de)10年，輝瑞的(de)(de)(de)股價(jia)從49美(mei)元跌(die)到17美(mei)元，在(zai)(zai)生(sheng)產(chan)研發上也沒(mei)有重大突破，這(zhe)個曾經的(de)(de)(de)華(hua)爾街的(de)(de)(de)寵(chong)兒現在(zai)(zai)簡直是(shi)一(yi)團糟。
“輝瑞的(de)案例證(zheng)明，‘圈(quan)子文化’對制度的(de)侵蝕(shi)，首(shou)先發生在圈(quan)子之(zhi)內(nei)。”王輝耀(yao)解釋，由于“哥(ge)們(men)兒規則”的(de)存在，這就要求圈(quan)子里的(de)成員(yuan)(yuan)之(zhi)間必(bi)須要講(jiang)義氣，在圈(quan)子利(li)益的(de)牽(qian)引和鼓(gu)勵(li)之(zhi)下，圈(quan)子成員(yuan)(yuan)完全可以結成一(yi)個(ge)堅強的(de)戰斗堡壘，如此一(yi)來，圈(quan)子內(nei)的(de)認同(tong)就變成一(yi)種(zhong)有效的(de)力量，它(ta)足以對任何制度和企業目(mu)標實施對抗(kang)。
一劑(ji)良方
“圈子(zi)文化(hua)”與溝通效度基本上呈反(fan)向(xiang)變動。
有(you)人認為，杰克·韋(wei)爾(er)奇(qi)最成(cheng)功的(de)地方(fang)，是他在GE公司建立(li)起非正式溝通的(de)企業文(wen)化。杰克·韋(wei)爾(er)奇(qi)強調(diao)“只(zhi)有(you)順暢(chang)地溝通，企業才能不斷成(cheng)功”。韋(wei)爾(er)奇(qi)所倡導的(de)“順暢(chang)地溝通”就是治療“圈(quan)子圈(quan)套”的(de)良方(fang)。
“我們研(yan)究(jiu)的(de)(de)(de)(de)GE公司(si)，所有員工通(tong)(tong)過完善的(de)(de)(de)(de)溝通(tong)(tong)渠道(dao)，易于(yu)形成共(gong)同的(de)(de)(de)(de)價值體系。”劉巖分析，現(xian)實(shi)的(de)(de)(de)(de)案(an)例中，許(xu)多企業出現(xian)派系之爭，很大程(cheng)度上是流程(cheng)出了問題。如(ru)果管(guan)理(li)(li)層之間(jian)在管(guan)理(li)(li)目(mu)標、管(guan)理(li)(li)風格、管(guan)理(li)(li)手段等方(fang)面差異太大，分歧就不(bu)可(ke)避(bi)免，要(yao)想使公司(si)獲(huo)得可(ke)持續的(de)(de)(de)(de)健康(kang)發展，在人(ren)事(shi)(shi)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)流程(cheng)設計上，一要(yao)明確(que)個人(ren)責(ze)任，二要(yao)暢(chang)通(tong)(tong)溝通(tong)(tong)渠道(dao)。這正如(ru)韋爾奇的(de)(de)(de)(de)希望：人(ren)們要(yao)勇于(yu)表達反對意見，呈現(xian)所有的(de)(de)(de)(de)事(shi)(shi)實(shi)面，并(bing)尊重不(bu)同的(de)(de)(de)(de)觀(guan)點。韋爾奇說：“這是我們化解矛盾成本最低、效果最佳(jia)的(de)(de)(de)(de)方(fang)法。”
陳功(gong)也認(ren)同這個觀(guan)點(dian)。他認(ren)為(wei)企業(ye)要有明(ming)確(que)的(de)(de)權(quan)利責(ze)任(ren)劃分，尤(you)其(qi)在副總(zong)裁之間，應(ying)以(yi)白(bai)紙黑字，明(ming)確(que)各自的(de)(de)管理權(quan)限和職責(ze)，盡量減少交叉，并要加強考核(he)和控制(zhi)審計。而(er)對副總(zong)以(yi)下的(de)(de)中高管群體(ti)，應(ying)以(yi)崗位輪換的(de)(de)制(zhi)度設(she)計，培養相互理解和合作精(jing)神(shen)。
有關輪崗制度，現在很多(duo)大(da)型的(de)企業如(ru)摩托羅(luo)拉公(gong)司(si)就形成慣例。劉(liu)巖所在的(de)公(gong)司(si)，也規定了(le)三年一輪崗，并(bing)且，每次的(de)輪崗率必須超過70%以上，這樣既打(da)破了(le)部(bu)門(men)橫(heng)向(xiang)合作的(de)隔閡和界限，還有利于大(da)家換位思考，體會別人的(de)難處(chu)，拆解因(yin)利益(yi)背(bei)后的(de)小(xiao)圈子。
當然，要(yao)(yao)管住(zhu)小圈(quan)子(zi)，除了(le)上述硬(ying)策略(lve)，還要(yao)(yao)有軟思維。 劉福垣等專家研(yan)究后(hou)指出，小圈(quan)子(zi)產(chan)生(sheng)的根源就(jiu)在(zai)于同(tong)質化，比如相(xiang)(xiang)似的經歷(li)、學歷(li)、年(nian)齡，相(xiang)(xiang)似的背景、價值觀，來自同(tong)一個地方等，是“圈(quan)子(zi)文化”存在(zai)和發展的基礎(chu)。這些使員(yuan)工在(zai)壓(ya)力或者利益驅動下，能更快地取得一致，所以，保持員(yuan)工多樣化、差異化，也(ye)是不容忽視(shi)的方法之一。
還(huan)有，當(dang)小圈(quan)(quan)子(zi)的利(li)益取向與(yu)企業(ye)利(li)益大體相(xiang)同時(shi)，比如對(dui)于一個項目，企業(ye)最關心的是(shi)營(ying)利(li)狀(zhuang)況，而小圈(quan)(quan)子(zi)成員可能更多的關注項目給(gei)個人(ren)帶來的收(shou)入和成就感。在這(zhe)種情況下(xia)，企業(ye)管理(li)者對(dui)圈(quan)(quan)子(zi)的管控(kong)，既是(shi)一種手段，也是(shi)一門藝術。
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