什么是(shi)(shi) OKR 績效管理模式，可以(yi)將其分為 O 和 KR 兩(liang)個維度來(lai)看，其中 O 代表(biao)就(jiu)是(shi)(shi)一(yi)個組織(zhi)，或者(zhe)一(yi)名員工(gong)，在未(wei)來(lai)一(yi)段時(shi)間(jian)內渴望達成(cheng)(cheng)的(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)，而 KR 代表(biao)的(de)是(shi)(shi)關鍵成(cheng)(cheng)果(guo)(guo)(guo)，也就(jiu)是(shi)(shi)為了(le)完成(cheng)(cheng)目(mu)(mu)(mu)標(biao)所必須(xu)達成(cheng)(cheng)的(de)主要(yao)工(gong)作結果(guo)(guo)(guo)。比如給自(zi)己(ji)定一(yi)個目(mu)(mu)(mu)標(biao)，要(yao)成(cheng)(cheng)為頭部的(de)人力資源管理老師(shi)，那么怎么才能實(shi)現這個目(mu)(mu)(mu)標(biao)，就(jiu)必須(xu)要(yao)有足(zu)夠多的(de)粉絲數、足(zu)夠高的(de)互動率、足(zu)夠強的(de)商業(ye)轉化(hua)等等，那這些結果(guo)(guo)(guo)就(jiu)支撐了(le)目(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)達成(cheng)(cheng)，這樣一(yi)個由(you)目(mu)(mu)(mu)標(biao)和關鍵成(cheng)(cheng)果(guo)(guo)(guo)組成(cheng)(cheng)的(de)體(ti)系就(jiu)構成(cheng)(cheng)了(le) OKR，而在開展 OKR 的(de)過程當中，需(xu)要(yao)注意以(yi)下八個核(he)心要(yao)點：
一、公司每個層(ceng)級(ji)都(dou)要有(you)目(mu)(mu)標，不(bu)能單(dan)純只是(shi)讓基(ji)層(ceng)員工定目(mu)(mu)標，也不(bu)能只是(shi)中層(ceng)管理人員有(you)目(mu)(mu)標，這樣就(jiu)不(bu)能實現各個層(ceng)級(ji)的彼此(ci)支撐，同(tong)時各層(ceng)級(ji)的目(mu)(mu)標要保持一致性，不(bu)能相互沖突。
二(er)、定的(de)目(mu)標(biao)(biao)一(yi)定要是(shi)非常有難度的(de)，甚至(zhi)是(shi)不可能完全實現(xian)的(de)，一(yi)般而言(yan)最終 O 的(de)完成度，能達到百分之六十到百分之七十之間(jian)，就(jiu)是(shi)一(yi)種比較(jiao)好的(de)狀(zhuang)態。相反，如果(guo)目(mu)標(biao)(biao)都完全實現(xian)了，反而說明目(mu)標(biao)(biao)定的(de)不好，不夠有野心，低難度的(de)目(mu)標(biao)(biao)，就(jiu)會讓 OKR 變(bian)成換皮的(de)目(mu)標(biao)(biao)管(guan)理(li)。
三、定的目標必(bi)須是(shi)對公司(si)(si)有(you)價值，否則(ze)就算目標完(wan)成度不錯，也不會對公司(si)(si)產生什(shen)么推動(dong)作用，就沒有(you)意義(yi)，這就是(shi)為什(shen)么在(zai)做 OKR 之前，必(bi)須明確企(qi)業戰略和(he)使命的原因，否則(ze)部(bu)門和(he)員工在(zai)制定目標時就沒有(you)依據，隨心所欲(yu)的亂定目標是(shi)不可取。
四(si)、KR 也就是(shi)關鍵成(cheng)果(guo)，一定要是(shi)可(ke)衡量(liang)的，只有這樣，才能明確這些關鍵的工作結果(guo)，最(zui)終是(shi)否達(da)成(cheng)，達(da)成(cheng)率(lv)如何。
五(wu)、KR 和 O 之間(jian)，必須是完整的(de)驅動關系，通俗點，如(ru)果(guo)所(suo)(suo)有(you)的(de)關鍵成(cheng)果(guo)都實(shi)現(xian)了，那么目標(biao)也(ye)就(jiu)(jiu)應該實(shi)現(xian)，而(er)如(ru)果(guo)所(suo)(suo)有(you) KR 都百分(fen)之百完成(cheng)了，目標(biao)仍然沒有(you)實(shi)現(xian)，這就(jiu)(jiu)說明 KR 的(de)制定(ding)是不準確，或者不完整的(de)，需(xu)要馬上(shang)調整。
六、和其他績效管理模式不(bu)同，OKR 中無論是(shi)(shi)(shi)(shi) O 還(huan)是(shi)(shi)(shi)(shi) KR 的(de)(de)制定更多是(shi)(shi)(shi)(shi)員(yuan)工或(huo)者部(bu)門(men)自(zi)(zi)己(ji)提(ti)出來的(de)(de)，而不(bu)是(shi)(shi)(shi)(shi)上(shang)級(ji)往下壓的(de)(de)。你(ni)可以想(xiang)(xiang)象(xiang)一下，如果是(shi)(shi)(shi)(shi)上(shang)級(ji)給(gei)你(ni)提(ti)出一個(ge)高(gao)難度甚至你(ni)根本就完(wan)不(bu)成的(de)(de)目(mu)標，你(ni)會怎么(me)想(xiang)(xiang)，大概率會抵觸(chu)。所(suo)以 OKR 的(de)(de) O 和 KR 往往都是(shi)(shi)(shi)(shi)員(yuan)工自(zi)(zi)己(ji)想(xiang)(xiang)做的(de)(de)，這(zhe)樣才能保持足夠(gou)的(de)(de)動力(li)。
七、在(zai)一定(ding)時間內，OKR 的目標一般不會(hui)輕易調整，否則就可(ke)能(neng)導致(zhi)團隊和(he)個人，在(zai)這段(duan)時間的工作變成無效勞動，但是 KR 可(ke)以(yi)在(zai)各個階段(duan)實時調整，以(yi)保證目標*程度的實現。
八、OKR 一(yi)般不與薪酬直接掛鉤，否則(ze)員工(gong)就會因(yin)為擔心收入，而(er)不敢提出有挑(tiao)戰性的(de)目標。
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