股(gu)權激(ji)勵(li)制度最(zui)早起源(yuan)于*，在隨后的實踐中(zhong)，越來越多的公(gong)司(si)意識到(dao)這(zhe)種激(ji)勵(li)機(ji)制的優勢，國內(nei)首先從國有企(qi)業(ye)改(gai)制上(shang)市開始，而探索非上(shang)市公(gong)司(si)的中(zhong)小企(qi)業(ye)股(gu)權激(ji)勵(li)形式也成為眾多培訓研究機(ji)構的重要課題。
股權激(ji)勵能充分(fen)激(ji)發企(qi)業(ye)管(guan)理人(ren)員的(de)(de)積極性，促使企(qi)業(ye)良(liang)性發展(zhan)，并且能為企(qi)業(ye)留住優秀的(de)(de)人(ren)才(cai)，企(qi)業(ye)的(de)(de)人(ren)才(cai)結(jie)構得(de)到(dao)合理化良(liang)性發展(zhan)。人(ren)才(cai)結(jie)構完整后，企(qi)業(ye)在管(guan)理、科研(yan)等(deng)每(mei)一個環節都能達(da)到(dao)*匹配(pei)。但是股權激(ji)勵的(de)(de)實施不僅僅是公司經(jing)營管(guan)理層的(de)(de)一家之言(yan)，其實施過(guo)程(cheng)難免(mian)存在一系列(lie)的(de)(de)問題(ti)：
第一，股權激勵形式在企業里面一般是“未來式”而不是“現在式”。
為未來買單的這種形式，使得其驅動力也面向未來。也就是說，股權激勵是無法預期的。當然這種預期使人努力工作，面向未來。但是這種預期時間跨度太長，這就使得現在的工作狀態與未來的預期在接軌過程中存在著心界平衡的差異。今天能干的工作，明天才干，為什么呢？因為在為未來買單！但“考核”的是現在。
第二，股權激勵本身是人力資源管理中實施的一個政策，其解決不了組織體系的系統問題。
股權激勵的效果不錯。但是同樣有企業倒閉。究其原因就是因為組織體系不在股權激勵的范圍之內。或者說組織體系在股權激勵的過程中有些不良反應.
第三，股權激勵并不能平衡心里預期與現實付出之間的差距。如，將總經理、部門經理、專員按照定額去固定崗位工作，股權給予相應的激勵。但是，這個人是否是真的想到這個崗位工作。這個無法預期！
最后，作為股權激勵來講，它只是整個上市公司或者股市對于人的一個手段。而僅僅用這一個手段是有限的。
那么如何解決這些難(nan)題？
股權激勵與人(ren)力資源(yuan)管理
首先，股權激勵政策與人力資源管理相對接，激勵人與激勵組織相對接。
組織激勵是一種內部激勵。其主要對象是經營層和操作層。組織激勵主要從組織結構和生產組織模式兩方面進行。
1.激勵型組織(zhi)結構的特(te)征
①組織結構(gou)的(de)扁平化。是(shi)指(zhi)組織主動地通過內(nei)部變革(ge)，破除(chu)自上而下的(de)垂直多層結構(gou)，減少中間(jian)管理(li)層，增大管理(li)幅(fu)度(du)，減少冗員，建立一種(zhong)緊縮型橫向組織。
②以人(ren)為(wei)(wei)本的(de)(de)柔性(xing)(xing)(xing)管理。是(shi)指采(cai)用非強制方(fang)式，在(zai)(zai)人(ren)們(men)心目中形成一種潛在(zai)(zai)的(de)(de)說服力(li)，從而把組織意志變為(wei)(wei)人(ren)們(men)自覺的(de)(de)行動(dong)。它(ta)的(de)(de)主(zhu)要(yao)激(ji)勵(li)對(dui)象是(shi)操作(zuo)層(ceng)(ceng)。相(xiang)對(dui)于剛性(xing)(xing)(xing)管理，柔性(xing)(xing)(xing)管理能(neng)(neng)滿足員(yuan)工的(de)(de)高層(ceng)(ceng)次需要(yao)，能(neng)(neng)夠深層(ceng)(ceng)次地激(ji)發員(yuan)工的(de)(de)積極性(xing)(xing)(xing)。
2、激(ji)勵型(xing)生產組織模式(shi)
現代企(qi)業(ye)(ye)(ye)生(sheng)產(chan)(chan)組(zu)織(zhi)模(mo)式正在由傳(chuan)統的(de)(de)(de)(de)串行生(sheng)產(chan)(chan)方(fang)(fang)式向并(bing)行的(de)(de)(de)(de)團(tuan)隊生(sheng)產(chan)(chan)方(fang)(fang)式轉(zhuan)變。傳(chuan)統的(de)(de)(de)(de)面向職(zhi)能的(de)(de)(de)(de)串行生(sheng)產(chan)(chan)模(mo)式，造成企(qi)業(ye)(ye)(ye)生(sheng)產(chan)(chan)效率低下(xia)、增值能力差和組(zu)織(zhi)機構臃腫。從人(ren)力資(zi)源(yuan)管理的(de)(de)(de)(de)角(jiao)度講，這種串行的(de)(de)(de)(de)流水(shui)線式的(de)(de)(de)(de)生(sheng)產(chan)(chan)組(zu)織(zhi)方(fang)(fang)式，由于片面追求產(chan)(chan)品(pin)與(yu)成本(ben)，限制了員工(gong)(gong)主動性與(yu)創造性的(de)(de)(de)(de)發揮(hui)；過(guo)分地強調分工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)精細(xi)化和專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)化，導(dao)致生(sheng)產(chan)(chan)管理人(ren)員的(de)(de)(de)(de)封閉、狹隘、片面的(de)(de)(de)(de)本(ben)位觀(guan)念，不(bu)利(li)于激(ji)勵企(qi)業(ye)(ye)(ye)員工(gong)(gong)。并(bing)行的(de)(de)(de)(de)生(sheng)產(chan)(chan)組(zu)織(zhi)方(fang)(fang)式又稱為團(tuan)隊生(sheng)產(chan)(chan)，它強調跨職(zhi)能部門、導(dao)人(ren)不(bu)同(tong)專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)技(ji)術或功能的(de)(de)(de)(de)人(ren)、配合同(tong)步(bu)工(gong)(gong)程的(de)(de)(de)(de)開展等。
其次，股權激勵只是人力資源激勵政策之一，需要將人力資源其他政策銜接上，形成一個完整的鏈條。
1、企業不同的發展階段要制定不同的人力資源政策；
2、從橫向上來講，不同的人才需要不同的激勵政策。
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