領(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)模(mo)式正(zheng)在(zai)悄悄發(fa)生變(bian)化，因為(wei)領(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)的概念已(yi)經變(bian)化。領(ling)(ling)(ling)袖正(zheng)在(zai)淡出個(ge)人英雄(xiong)主(zhu)義的模(mo)式。不再是(shi)領(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)者個(ge)人在(zai)做(zuo)了不起的事，跟從者像眾星捧月般地簇擁著他。現(xian)在(zai)是(shi)領(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)者讓人們(men)做(zuo)了不起的事，幫大家成就(jiu)了不起的事。
自上(shang)而(er)下(xia)的(de)領(ling)導(dao)是迄今(jin)(jin)為止我們(men)見得最普遍、視為天經地(di)義的(de)領(ling)導(dao)模式(shi)。今(jin)(jin)天，領(ling)導(dao)有可能(neng)自下(xia)而(er)上(shang)地(di)進行。其實(shi)(shi)這算不得新鮮事。如果上(shang)司(si)接(jie)受了(le)下(xia)屬(shu)的(de)建議，并組織(zhi)了(le)實(shi)(shi)施，上(shang)司(si)不是在按(an)下(xia)屬(shu)的(de)意旨(zhi)辦嗎？
這和我們的(de)領(ling)導(dao)(dao)定(ding)義是(shi)吻(wen)合的(de)。誰(shui)掌握了方向(xiang)，誰(shui)贏得了跟從(cong)者，誰(shui)就是(shi)領(ling)導(dao)(dao)。在(zai)自(zi)下而上(shang)的(de)領(ling)導(dao)(dao)情景里，下屬(shu)提出了方向(xiang)，上(shang)司跟從(cong)了，下屬(shu)自(zi)然是(shi)領(ling)導(dao)(dao)。
下(xia)面我們討(tao)論幾種不同領導模式的(de)特點。
由上而下的(de)領導
企業里一般認為，中低(di)級(ji)經(jing)理(li)(li)人(ren)是管(guan)理(li)(li)層(ceng)，總(zong)經(jing)理(li)(li)、副總(zong)經(jing)理(li)(li)一級(ji)是領導(dao)或高管(guan)層(ceng)。管(guan)理(li)(li)者對領導(dao)者負責，接(jie)受其領導(dao)。領導(dao)者動腦，管(guan)理(li)(li)者動手，領導(dao)者動嘴，管(guan)理(li)(li)者跑腿(tui)，領導(dao)者拍板，管(guan)理(li)(li)者執行。
這樣(yang)的(de)領導(dao)主(zhu)(zhu)要有兩項(xiang)任(ren)務，即毛澤(ze)東所總結的(de)“出主(zhu)(zhu)意，用(yong)干部”。領導(dao)們關(guan)起門(men)開會(hui)(hui)，就重大(da)問題進行研究和決策(ce)，開動員大(da)會(hui)(hui)，做報告，講透(tou)意義，然后逐級傳達，組織計劃實(shi)施。
人(ren)們(men)發現，這種傳(chuan)統模式有(you)缺(que)憾：只有(you)一(yi)個人(ren)或者少數人(ren)思考；因為執行靠下面(mian)的(de)(de)多數人(ren)，想出(chu)主意以(yi)后，還要費力氣(qi)去宣傳(chuan)、動(dong)員、說服(fu)。在溝(gou)通的(de)(de)過程中，傳(chuan)達還可能走樣。高(gao)層領導(dao)有(you)時批評中層干部是“歪(wai)嘴和尚”，把好好的(de)(de)經(jing)給念歪(wai)了，說的(de)(de)就(jiu)是這個情況。
領導們(men)被形象地稱(cheng)為“火車(che)頭(tou)(tou)”，“要想跑(pao)得快，全靠車(che)頭(tou)(tou)帶(dai)”。車(che)頭(tou)(tou)快，帶(dai)頭(tou)(tou)人出色(se)，這是今天大(da)多數優(you)秀企業(ye)的(de)(de)(de)寫照。企業(ye)沒有個好火車(che)頭(tou)(tou)，簡直(zhi)不(bu)可思議。非但跑(pao)得快不(bu)可能(neng)，翻車(che)也說不(bu)準。然而，車(che)頭(tou)(tou)承(cheng)擔著全部(bu)的(de)(de)(de)責任(ren)，火車(che)的(de)(de)(de)速度(du)完全取(qu)決(jue)于車(che)頭(tou)(tou)的(de)(de)(de)速度(du)；車(che)廂是被動(dong)的(de)(de)(de)，下面的(de)(de)(de)聰明才(cai)智(zhi)得不(bu)到*限(xian)度(du)的(de)(de)(de)運用，積極性得不(bu)到充分(fen)的(de)(de)(de)發揮(hui)。其結果是整列(lie)火車(che)達不(bu)到理(li)想速度(du)。
這(zhe)種(zhong)上與下(xia)(xia)動力(li)方面的(de)脫節，配(pei)合不(bu)協調(diao)，是(shi)我們到處看到這(zhe)樣(yang)的(de)現(xian)(xian)象：高層管理(li)雄心(xin)勃勃，確定目(mu)標時不(bu)得不(bu)考慮車廂能跟進的(de)最快速度，只好提出“務實”的(de)指(zhi)標，與自己的(de)愿望大(da)打(da)折(zhe)扣(kou)。有的(de)企業高層做出重大(da)決(jue)策(ce)，實施的(de)結(jie)果不(bu)盡如(ru)人(ren)意，不(bu)能實現(xian)(xian)其(qi)“戰(zhan)略(lve)”初衷(zhong)，總結(jie)原因，不(bu)外是(shi)“上面決(jue)策(ce)錯誤(wu)”和“下(xia)(xia)面不(bu)得力(li)”。其(qi)實，執行力(li)弱是(shi)這(zhe)種(zhong)領導模式的(de)天然缺陷，資源浪費(fei)，壓抑士氣是(shi)不(bu)可(ke)避免的(de)后果。
解決(jue)這個(ge)難題的(de)(de)方(fang)法一般是(shi)(shi)加強中間環(huan)節(jie)。中間環(huan)節(jie)承(cheng)上(shang)啟下，應該可以在領(ling)(ling)導(dao)執行(xing)方(fang)面起關鍵(jian)作(zuo)用。毛澤東(dong)將“支部(bu)(bu)建在連上(shang)”，保證黨(dang)*的(de)(de)政策(ce)路線在所(suo)有的(de)(de)基礎單(dan)位得到貫徹，是(shi)(shi)我(wo)們(men)可以借鑒的(de)(de)寶貴經驗：每一個(ge)部(bu)(bu)門都要建立(li)領(ling)(ling)導(dao)機制(zhi)，保證公司(si)決(jue)策(ce)的(de)(de)落實。從組織上(shang)說，這種機制(zhi)已(yi)經存在。中、低層(ceng)管(guan)理人員兼具執行(xing)和領(ling)(ling)導(dao)兩項功能，他們(men)的(de)(de)任務是(shi)(shi)領(ling)(ling)導(dao)所(suo)在部(bu)(bu)門執行(xing)上(shang)級決(jue)策(ce)。
第二個辦法(fa)是所(suo)謂發(fa)揚(yang)民(min)主，發(fa)動大家獻(xian)計獻(xian)策，讓更多(duo)(duo)的(de)員工以主人(ren)公的(de)姿態參與重(zhong)大事務(wu)的(de)討論(lun)和決策。這(zhe)種做法(fa)取(qu)決于(yu)兩個必(bi)備條件：管理者的(de)自覺(jue)和時(shi)間的(de)許可。企業里一般沒有這(zhe)種機制，所(suo)以這(zhe)種做法(fa)多(duo)(duo)是臨時(shi)的(de)、應(ying)景的(de)、隨意(yi)的(de)。
GE前總(zong)裁威爾奇在他(ta)的(de)《贏》一(yi)書里紀錄了一(yi)個故(gu)事，從中我們(men)可以看出他(ta)對調動中、底層積(ji)極性的(de)嚴肅和認真，同(tong)時，我們(men)也感慨(kai)在自上而下的(de)領導模式下，發揚(yang)民主的(de)艱難(nan)和成(cheng)本。故(gu)事是(shi)這樣的(de)：
威爾奇(qi)發(fa)現在一些部門里，員工沒有說(shuo)話(hua)的(de)機(ji)會，或(huo)者(zhe)得(de)不(bu)到尊重。而經理的(de)感覺卻(que)很(hen)好(hao)，他看到人們在忙(mang)碌，很(hen)積極地工作。他自(zi)己(ji)的(de)時間也被各種(zhong)強(qiang)勢(shi)人物(wu)的(de)訪問、電話(hua)、紙條(tiao)擠滿。威爾奇(qi)認為(wei)這(zhe)是一種(zhong)被扭曲的(de)感覺。因(yin)為(wei)員工不(bu)說(shuo)話(hua)，是他們覺得(de)自(zi)己(ji)不(bu)能說(shuo)，或(huo)者(zhe)沒有人來(lai)征(zheng)求他們的(de)意見。
威爾(er)奇對此有深切(qie)的(de)感受，是一次(ci)次(ci)在(zai)GE的(de)克(ke)羅(luo)頓維爾(er)培訓中(zhong)心與學員交流(liu)之后。學員們問(wen)(wen)了他(ta)許(xu)多原本應該(gai)在(zai)他(ta)們的(de)業務(wu)部門討論的(de)問(wen)(wen)題。威爾(er)奇反問(wen)(wen)他(ta)們：“為什么你(ni)們不向自己的(de)老板提出這些(xie)問(wen)(wen)題？
答案是：“我(wo)不(bu)可能提這(zhe)樣的問題。我(wo)會被開掉的。”“那(nei)你們為什(shen)么敢跟(gen)我(wo)提呢(ni)？”“因(yin)為我(wo)們感(gan)到在這(zhe)兒是匿名的。”
威(wei)爾奇感到此事非同小(xiao)可(ke)。他(ta)要給(gei)自(zi)己(ji)的(de)(de)企業創建一(yi)個(ge)更寬松的(de)(de)環境，讓各個(ge)層次的(de)(de)人們(men)都(dou)能像(xiang)在克羅頓(dun)維爾培訓中(zhong)心(xin)那樣，大(da)膽說出他(ta)們(men)的(de)(de)想法。
具體操作(zuo)方法是：世(shi)界各地的GE結構都(dou)會(hui)(hui)舉行2－3天的討論(lun)(lun)會(hui)(hui)，仿效克(ke)羅(luo)頓維爾培訓中心的培訓形(xing)式，員工們(men)組成30－100人(ren)規模的團(tuan)隊，再配(pei)備(bei)一名外來(lai)的輔導員，一起討論(lun)(lun)如何改進做事的方法，如何消除妨礙日常工作(zuo)中的官(guan)僚(liao)作(zuo)風(feng)和其他障礙。老板(ban)會(hui)(hui)在討論(lun)(lun)會(hui)(hui)開(kai)始時出(chu)席(xi)，講清楚開(kai)這個(ge)會(hui)(hui)的積極(ji)意義，同時還(huan)要做如下兩項承(cheng)(cheng)諾(nuo)(nuo)：對于(yu)討論(lun)(lun)會(hui)(hui)最后提出(chu)的75%的建議，要在現場給出(chu)“行”或“不行”的回(hui)答(da)；對于(yu)剩(sheng)下的25%建議，要在30天之內(nei)回(hui)答(da)。做出(chu)承(cheng)(cheng)諾(nuo)(nuo)后，老板(ban)將會(hui)(hui)消逝，以(yi)免影響公開(kai)的討論(lun)(lun)，直(zhi)到會(hui)(hui)議結束他才會(hui)(hui)回(hui)來(lai)，以(yi)兌現自己的承(cheng)(cheng)諾(nuo)(nuo)。
在接下(xia)來的幾(ji)年里(li)(li)，這(zhe)樣的討論(lun)會召開了好幾(ji)萬次(ci)，直到它(ta)們成為公(gong)司生活里(li)(li)自(zi)然(ran)而然(ran)的一(yi)件事(shi)(shi)。此后(hou)，這(zhe)種討論(lun)會就不再是什(shen)么(me)大事(shi)(shi)了，而是成了GE解決實際問題的一(yi)個普通的辦法。
GE花了(le)幾年的(de)時間，開(kai)了(le)幾萬次會，才使它形成一(yi)種(zhong)機制，變成組(zu)織的(de)自覺行(xing)為。他將它作(zuo)為一(yi)個成功的(de)案(an)例來描述(shu)，但是(shi)我(wo)們(men)可(ke)以看(kan)出(chu)，代價非常大，而且(qie)不是(shi)所有(you)企(qi)業都能(neng)夠，并(bing)且(qie)愿(yuan)意(yi)效(xiao)仿。付出(chu)的(de)努力和(he)得到的(de)受益未必成正比。
參與型領導
二十世紀(ji)的(de)(de)(de)(de)組(zu)織結構是由上而下(xia)的(de)(de)(de)(de)金字塔型(xing)，“火車頭”的(de)(de)(de)(de)動(dong)力一層層向下(xia)傳遞(di)，組(zu)織的(de)(de)(de)(de)目(mu)(mu)標一級(ji)級(ji)往下(xia)分解，通過規章制度規范員(yuan)工行為(wei)，用軟硬兼施作為(wei)激勵手段，實現企業的(de)(de)(de)(de)戰略目(mu)(mu)標。
二(er)十一(yi)世(shi)紀(ji)的組織將變得松散和扁平，火車(che)頭的拉力和車(che)廂的推力匯(hui)聚在一(yi)起(qi)，人們的行為由統(tong)一(yi)的價值觀，信任(ren)，責任(ren)規范，輔之以(yi)公平的激勵手段，以(yi)實現企業的目(mu)標(biao)。
這(zhe)種動(dong)力組(zu)合不是科學幻(huan)想，我們(men)在(zai)*諾世全公司的運(yun)作上已經看到了(le)雛形。
諾世(shi)(shi)全(quan)公司實施的是一(yi)個嶄新的領(ling)導模式：參與型領(ling)導。諾世(shi)(shi)全(quan)是*一(yi)家連鎖百貨公司，管理(li)獨特，業績優秀。員(yuan)工在加(jia)入(ru)該公司時獲得的指示是自我領(ling)導：
歡迎加入(ru)諾世(shi)全公司
我們(men)很高興你加入我們(men)的(de)公司
我們的(de)第一要(yao)務(wu)是提供
杰出的(de)顧客服務
請你定出高標準的個(ge)人和(he)事業目標
我(wo)們對你達成(cheng)目標的(de)能力深具信心
諾世全的規定(ding)：
第一條(tiao)規定：運用你(ni)良好的判斷力應付所有情況
nbsp;除此之外沒有其他規定
這里我們看不(bu)到管理、紀律(lv)、指標、激勵、獎懲(cheng)的(de)影子。文字雖短，滲(shen)透出的(de)信息卻很強烈：信任和責任。
讓個人自(zi)(zi)己樹(shu)立崇高的(de)目標，給他(ta)們足夠的(de)空間，以充分(fen)發(fa)揮自(zi)(zi)己的(de)能力，自(zi)(zi)己領(ling)(ling)導(dao)(dao)自(zi)(zi)己，影響、帶動周圍(wei)的(de)人一道(dao)前進。這(zhe)種領(ling)(ling)導(dao)(dao)模式與*集權式的(de)由(you)上(shang)而(er)下的(de)領(ling)(ling)導(dao)(dao)大(da)相徑庭，而(er)且(qie)更加有效。它(ta)發(fa)端于(yu)*不是偶然的(de)。它(ta)具有明(ming)顯的(de)*特色，特別(bie)符合*個性主義的(de)價值(zhi)觀。
這種領(ling)導(dao)模式很像樂(le)隊。樂(le)隊有指揮(hui)，但(dan)是樂(le)手們知道(dao)自己(ji)(ji)的目標和(he)任(ren)務，無須指導(dao)，甚(shen)至不(bu)看指揮(hui)，簡單(dan)的暗(an)示就足以達成默契。每一個(ge)樂(le)手自己(ji)(ji)領(ling)導(dao)自己(ji)(ji)。他們憑借(jie)自己(ji)(ji)的樂(le)理(li)知識和(he)演奏技能為樂(le)隊做(zuo)著獨特(te)的、不(bu)可替(ti)代的貢獻。如果你(ni)主(zhu)動地為實現目標做(zuo)著自己(ji)(ji)應該做(zuo)的事(shi)情，你(ni)已經在參與領(ling)導(dao)。你(ni)不(bu)是一個(ge)簡單(dan)的跟從者。
樂(le)(le)(le)隊指(zhi)揮的(de)(de)作用(yong)(yong)是(shi)根據自(zi)(zi)己對(dui)樂(le)(le)(le)曲(qu)的(de)(de)理解，調動大家的(de)(de)情(qing)緒，協調各種樂(le)(le)(le)器，使整個樂(le)(le)(le)隊奏出他預期的(de)(de)效果。在經營多元化，業務專(zhuan)業化的(de)(de)今天(tian)，任何人(ren)要(yao)在兩個以上的(de)(de)領域(yu)成(cheng)為專(zhuan)家都(dou)是(shi)十分困難的(de)(de)事。讓更(geng)多的(de)(de)能(neng)人(ren)在各自(zi)(zi)的(de)(de)領域(yu)發揮獨特(te)作用(yong)(yong)，越來(lai)越顯示其必(bi)要(yao)性。這就是(shi)樂(le)(le)(le)隊模式應運而生(sheng)的(de)(de)大環(huan)境。
管理者們(men)在(zai)學(xue)習信任(ren)下屬，讓下屬在(zai)自(zi)己(ji)的(de)(de)領地擁有更(geng)多的(de)(de)自(zi)主權、選擇權、決(jue)定(ding)權，自(zi)己(ji)則(ze)騰出時間做更(geng)應該做的(de)(de)事：調整體(ti)，調動情緒。我們(men)看(kan)得越來(lai)越多的(de)(de)管理者從(cong)軍事指(zhi)揮(hui)員向樂隊指(zhi)揮(hui)轉化。
團隊式領導(dao)
所(suo)謂“團(tuan)隊(dui)式領導(dao)”，指的(de)不(bu)是“領導(dao)團(tuan)隊(dui)”，即我們通(tong)常說的(de)領導(dao)班子或集體領導(dao)。
這個(ge)帶有(you)革(ge)命性(xing)的(de)(de)(de)領導(dao)思維來自(zi)球隊(dui)。球隊(dui)進行比賽(sai)時(shi)(shi)，目標(biao)非常明確：贏。為(wei)了贏，每(mei)(mei)個(ge)人(ren)(ren)要盡量多進球，同(tong)(tong)時(shi)(shi)阻(zu)止(zhi)對手(shou)進球。球場上，球員們自(zi)己(ji)作判斷，選擇(ze)戰術，不需要別(bie)人(ren)(ren)告訴他(ta)是(shi)該(gai)進還是(shi)該(gai)退，該(gai)攻還是(shi)該(gai)守(shou)。場上我們看不見統一(yi)(yi)(yi)(yi)的(de)(de)(de)一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)指揮，但是(shi)我們看到每(mei)(mei)個(ge)人(ren)(ren)都可能“領導(dao)”。在不同(tong)(tong)的(de)(de)(de)時(shi)(shi)刻，不同(tong)(tong)的(de)(de)(de)位置，不同(tong)(tong)的(de)(de)(de)球員處于球隊(dui)的(de)(de)(de)核心位置。有(you)時(shi)(shi)中(zhong)鋒領導(dao)進攻，有(you)時(shi)(shi)邊鋒領導(dao)突破(po)，有(you)時(shi)(shi)后衛(wei)領導(dao)一(yi)(yi)(yi)(yi)次防(fang)守(shou)，或另一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)前鋒領導(dao)一(yi)(yi)(yi)(yi)次阻(zu)擊，其他(ta)人(ren)(ren)一(yi)(yi)(yi)(yi)齊跟進，全力(li)配合。
讓一(yi)(yi)個人在所(suo)有的(de)(de)時間(jian)里，在所(suo)有的(de)(de)事(shi)情上，掌握(wo)一(yi)(yi)切、領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)一(yi)(yi)切，既吃(chi)力，也不討(tao)好。讓每個人在他最有利的(de)(de)時機，最擅長的(de)(de)領(ling)(ling)(ling)(ling)域(yu)發(fa)揮領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)作用(yong)，既能充分(fen)利用(yong)資(zi)源，又產生*的(de)(de)效果，何樂而(er)不為？在這樣的(de)(de)模(mo)式下(xia)，每個人都可能是(shi)領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)，有的(de)(de)是(shi)負有責任、有頭銜、有名分(fen)的(de)(de)領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)，有的(de)(de)是(shi)一(yi)(yi)時或一(yi)(yi)事(shi)的(de)(de)領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)，后(hou)者是(shi)自下(xia)而(er)上地領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)。這種領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)模(mo)式就是(shi)團(tuan)隊式領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)(dao)。
有人(ren)(ren)認為(wei)21世(shi)紀最優(you)秀的(de)企(qi)業(ye)里，每(mei)個(ge)(ge)人(ren)(ren)都(dou)是領(ling)導(dao)，分別在(zai)(zai)各自(zi)的(de)“比賽場”上，在(zai)(zai)自(zi)己(ji)最強(qiang)的(de)項目上發揮或(huo)大或(huo)小的(de)領(ling)導(dao)作用(yong)，而在(zai)(zai)別人(ren)(ren)強(qiang)的(de)時候，自(zi)己(ji)又是參與者(zhe)或(huo)者(zhe)跟(gen)從者(zhe)。這(zhe)種(zhong)領(ling)導(dao)者(zhe)和跟(gen)從者(zhe)組合和互換，為(wei)了一(yi)個(ge)(ge)目的(de)：實現共(gong)同的(de)目標。這(zhe)聽起(qi)來似乎太理想化，似乎很(hen)遙遠(yuan)，其實有的(de)公(gong)司(si)(si)已經開(kai)始實踐了。我(wo)曾服務過的(de)IWNC（中文(wen)直譯名(ming)為(wei)“我(wo)不再(zai)抱怨(yuan)公(gong)司(si)(si)”）集團(tuan)，是一(yi)家管理咨(zi)詢和培訓公(gong)司(si)(si)。它的(de)運作模式很(hen)像(xiang)團(tuan)隊，要求每(mei)一(yi)個(ge)(ge)員工(gong)都(dou)做領(ling)導(dao)者(zhe)，提(ti)倡每(mei)個(ge)(ge)人(ren)(ren)去(qu)努力開(kai)拓業(ye)務，想方(fang)設(she)法、創(chuang)造性地滿足客戶的(de)需要。它的(de)企(qi)業(ye)價值觀一(yi)共(gong)只有三(san)條(tiao)，同諾世(shi)全異曲同工(gong)。第一(yi)條(tiao)就是：“以領(ling)導(dao)者(zhe)的(de)姿(zi)態參加(jia)IWNC”。對這(zhe)一(yi)條(tiao)的(de)注(zhu)釋(shi)是“它給你(ni)帶(dai)(dai)來機會，也帶(dai)(dai)來責任，樹(shu)立高標準，永遠(yuan)用(yong)你(ni)的(de)職業(ye)頭腦作判斷”。那(nei)種(zhong)聽從吩咐(fu)，坐等老板分配任務，讓別人(ren)(ren)教會你(ni)，然后(hou)再(zai)去(qu)做事的(de)被(bei)動態度與公(gong)司(si)(si)文(wen)化格(ge)格(ge)不入。這(zhe)樣的(de)人(ren)(ren)在(zai)(zai)這(zhe)家公(gong)司(si)(si)沒有生(sheng)存的(de)空間，更何談發展！
這種群體領導模式能夠最好(hao)地滿足企業的(de)(de)(de)發展需要(yao)。任何一個(ge)公(gong)司的(de)(de)(de)發展都(dou)不是單項(xiang)的(de)(de)(de)，而且它的(de)(de)(de)總(zong)目(mu)標總(zong)是要(yao)分(fen)解(jie)為無數的(de)(de)(de)子目(mu)標、細(xi)目(mu)標。比如你(ni)想業績上一個(ge)臺階，那就必須在產品研發、質量控制、成本、服務上有所提(ti)高。而操作層面的(de)(de)(de)改進又要(yao)求公(gong)司內的(de)(de)(de)支(zhi)持部門(men)(men)如市場、財務、人(ren)力資源、行政(zheng)等(deng)方面有所配合。在每一個(ge)部門(men)(men)里，目(mu)標又進一步分(fen)解(jie)，落實(shi)到每個(ge)班組甚至個(ge)人(ren)。每個(ge)目(mu)標的(de)(de)(de)實(shi)現，都(dou)要(yao)求目(mu)標責(ze)任人(ren)領導他的(de)(de)(de)團隊一起完成。
大量的(de)(de)工作(zuo)在(zai)基(ji)層。最需(xu)要人(ren)(ren)(ren)去領(ling)導，去團結(jie)人(ren)(ren)(ren)們完(wan)成目(mu)(mu)標的(de)(de)工作(zuo)也是基(ji)層。一(yi)個(ge)企業只有(you)(you)(you)一(yi)個(ge)或少(shao)數幾(ji)個(ge)領(ling)導，不是最有(you)(you)(you)后勁、可以持續發展的(de)(de)企業。應該盡(jin)量提(ti)升各個(ge)層面員工的(de)(de)素質，讓每個(ge)人(ren)(ren)(ren)都(dou)有(you)(you)(you)目(mu)(mu)標意(yi)識(shi)和(he)領(ling)導精神。這樣(yang)，火車頭和(he)車廂目(mu)(mu)標一(yi)致，有(you)(you)(you)拉有(you)(you)(you)推，提(ti)速就是可能的(de)(de)事(shi)了。
在(zai)分析了三種(zhong)領導(dao)模(mo)式之后，我(wo)們或(huo)許(xu)能得出這樣(yang)的結(jie)論(lun)：大型組織不(bu)能離開由上而下(xia)的領導(dao)模(mo)式。樂隊式和(he)團隊式的領導(dao)，更(geng)加合適(shi)基層，或(huo)者較小的單位。
然而(er)，一(yi)個不甚明(ming)顯的(de)(de)(de)(de)(de)(de)過(guo)程正在啟動，一(yi)個興起的(de)(de)(de)(de)(de)(de)趨勢(shi)應該引起我們(men)(men)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)重視：我們(men)(men)正在步入知識經濟時代，在一(yi)些技術含量高的(de)(de)(de)(de)(de)(de)行(xing)(xing)業，創造(zao)性的(de)(de)(de)(de)(de)(de)活動多(duo)于(yu)(yu)機械重復(fu)性的(de)(de)(de)(de)(de)(de)制造(zao)性勞動，對(dui)工(gong)(gong)業經濟的(de)(de)(de)(de)(de)(de)員工(gong)(gong)來(lai)說(shuo)，執行(xing)(xing)程序(xu)，遵(zun)循規則(ze)，監(jian)控流程是保證產(chan)出(chu)，提(ti)高生產(chan)效率的(de)(de)(de)(de)(de)(de)必須(xu)；而(er)知識員工(gong)(gong)所從事(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)作多(duo)是創造(zao)性的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，以(yi)服務(wu)為中心，以(yi)整(zheng)體結果為考核單位，對(dui)自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)部分負全(quan)責(ze)。他的(de)(de)(de)(de)(de)(de)活動包(bao)含許(xu)多(duo)無(wu)法界定的(de)(de)(de)(de)(de)(de)細節，思想空(kong)間、自(zi)主發(fa)揮、選擇自(zi)由等比什么都(dou)重要。他們(men)(men)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)作不可(ke)(ke)能事(shi)事(shi)匯(hui)報，批準而(er)后(hou)行(xing)(xing)；他寫軟件，走訪客戶(hu)，上級(ji)不可(ke)(ke)能時時刻(ke)刻(ke)跟在后(hou)面監(jian)督。只能管(guan)理(li)目標、責(ze)任、標準，而(er)非(fei)管(guan)理(li)程序(xu)、規則(ze)、紀律、時間。他們(men)(men)比起工(gong)(gong)人，尤(you)其(qi)是非(fei)技術型工(gong)(gong)人，難以(yi)替代，企業對(dui)他們(men)(men)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)依賴度遠大(da)于(yu)(yu)工(gong)(gong)人。粗(cu)暴的(de)(de)(de)(de)(de)(de)束(shu)手束(shu)腳的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)方式(shi)(shi)無(wu)異(yi)于(yu)(yu)扼殺他們(men)(men)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)創造(zao)力和(he)積極性，而(er)樂隊式(shi)(shi)和(he)團隊式(shi)(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)領導模式(shi)(shi)，對(dui)于(yu)(yu)他們(men)(men)最合適(shi)不過(guo)
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