職(zhi)業(ye)(ye)(ye)營銷人(ren)進入一個(ge)新(xin)企業(ye)(ye)(ye)之(zhi)后，面臨著的*的問題就是團隊管理，而團隊管理的好壞(huai)直接影響到企業(ye)(ye)(ye)的經營目標和(he)利潤，當然也影響到職(zhi)業(ye)(ye)(ye)營銷人(ren)個(ge)人(ren)的聲譽和(he)形象(xiang)。下面筆者(zhe)結合自(zi)已(yi)的實踐談幾點體會(hui)，希望與諸位同仁共勉。
一、先融入然后(hou)再改造團隊
每(mei)一(yi)個(ge)(ge)(ge)企業(ye)(ye)都有自己的(de)(de)(de)獨(du)特的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)文化(hua)，經理人(ren)加入(ru)一(yi)個(ge)(ge)(ge)新(xin)團(tuan)隊(dui)之(zhi)后(hou)，對本(ben)企業(ye)(ye)文化(hua)的(de)(de)(de)認同是一(yi)個(ge)(ge)(ge)前提(ti)條件。有的(de)(de)(de)經理人(ren)來到一(yi)個(ge)(ge)(ge)企業(ye)(ye)之(zhi)后(hou)，在沒有得到充(chong)分(fen)授(shou)權的(de)(de)(de)情況下，就完全悖離企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)守旨(zhi)，大刀闊斧地進(jin)行(xing)改(gai)革(ge)，結果是“出師未捷身(shen)先死”，在此(ci)企業(ye)(ye)成(cheng)了(le)短命鬼。要融入(ru)首先要接納團(tuan)隊(dui)文化(hua)，上任(ren)之(zhi)初與(yu)團(tuan)隊(dui)成(cheng)員要進(jin)行(xing)充(chong)分(fen)溝(gou)通與(yu)交(jiao)流，聯絡感情，了(le)解信息，摸透情況，找出問題，尋求改(gai)進(jin)的(de)(de)(de)辦法。改(gai)造團(tuan)隊(dui)是一(yi)個(ge)(ge)(ge)漸進(jin)的(de)(de)(de)過程(cheng)，千萬不能一(yi)蹴而就，保持團(tuan)隊(dui)的(de)(de)(de)穩定(ding)與(yu)發展是經理人(ren)必須考慮的(de)(de)(de)問題。
二(er)、明確團(tuan)隊的使命與愿景
企(qi)(qi)業(ye)有企(qi)(qi)業(ye)的(de)使(shi)命與(yu)愿景(jing)(jing)，團隊(dui)(dui)也不例外。清楚而鼓動人(ren)(ren)心的(de)說出(chu)團隊(dui)(dui)未(wei)來實現(xian)的(de)目(mu)(mu)標，并(bing)具體(ti)描(miao)述目(mu)(mu)標實現(xian)后團隊(dui)(dui)的(de)愿景(jing)(jing)，這(zhe)對一個(ge)(ge)(ge)團隊(dui)(dui)來說顯得非常重要(yao)。每一個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)都有夢想，你要(yao)讓你的(de)團隊(dui)(dui)看到并(bing)去(qu)努力實現(xian)那(nei)個(ge)(ge)(ge)夢想。愿景(jing)(jing)是(shi)經理人(ren)(ren)對團隊(dui)(dui)成(cheng)員(yuan)未(wei)來的(de)承諾(nuo)(nuo)，經理人(ren)(ren)要(yao)與(yu)企(qi)(qi)業(ye)高層協(xie)商(shang)溝通(tong)能夠兌現(xian)這(zhe)個(ge)(ge)(ge)承諾(nuo)(nuo)。記得1999初(chu)年我在一家(jia)(jia)物(wu)業(ye)公司任總經理時，曾向員(yuan)工(gong)承諾(nuo)(nuo)大家(jia)(jia)努力工(gong)作(zuo)目(mu)(mu)標實現(xian)后的(de)愿景(jing)(jing)，開展慶賀祝活(huo)動、組(zu)織旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景(jing)(jing)，但由(you)于與(yu)集團高層溝通(tong)不夠，結果有些承諾(nuo)(nuo)并(bing)沒有兌現(xian)，影響了員(yuan)工(gong)的(de)積(ji)極性。這(zhe)一點作(zuo)為經理人(ren)(ren)是(shi)應該引以為誡的(de)。
三(san)、與成員一起制定(ding)目(mu)標與計劃
每個(ge)企(qi)業(ye)對營銷(xiao)團(tuan)隊下達的(de)(de)都有一個(ge)具(ju)(ju)體(ti)的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)，這個(ge)目(mu)(mu)標(biao)與(yu)(yu)(yu)企(qi)業(ye)總的(de)(de)經(jing)(jing)營目(mu)(mu)標(biao)相一致。那(nei)么經(jing)(jing)理人在(zai)制(zhi)定團(tuan)隊成(cheng)員(yuan)具(ju)(ju)體(ti)的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)時，必須結(jie)合市(shi)場(chang)環境、以往(wang)的(de)(de)業(ye)績表現(xian)(xian)與(yu)(yu)(yu)成(cheng)員(yuan)共同(tong)制(zhi)定，并形成(cheng)具(ju)(ju)體(ti)的(de)(de)計劃。適度(du)的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)有利于對成(cheng)員(yuan)進(jin)行激(ji)勵。適度(du)目(mu)(mu)標(biao)一般是指有一定難度(du)但通過努力能夠(gou)達到的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)。由于團(tuan)隊成(cheng)員(yuan)參與(yu)(yu)(yu)了目(mu)(mu)標(biao)和計劃的(de)(de)制(zhi)訂，他就會兌現(xian)(xian)承(cheng)諾并努力去實(shi)現(xian)(xian)它。
四、培(pei)養統合開放的溝通環境
經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)(ren)與團(tuan)隊成(cheng)(cheng)員如何打成(cheng)(cheng)一片(pian)，這一點顯得(de)尤為重要。有的(de)(de)經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)(ren)覺得(de)自(zi)己是(shi)團(tuan)隊領(ling)導，高(gao)高(gao)在(zai)上，要與員工(gong)保持距離，這不是(shi)現代企(qi)業的(de)(de)做(zuo)法(fa)。經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)(ren)要把自(zi)己也看作團(tuan)隊成(cheng)(cheng)員，只是(shi)角(jiao)色比團(tuan)隊成(cheng)(cheng)員豐富罷(ba)了(le)。在(zai)工(gong)作中集思(si)廣益，允許大家(jia)(jia)發(fa)表意(yi)見(jian)，平(ping)等(deng)互重，對(dui)(dui)事不對(dui)(dui)人(ren)(ren)等(deng)做(zuo)法(fa)對(dui)(dui)增(zeng)強團(tuan)隊凝(ning)聚力(li)是(shi)非(fei)常有效的(de)(de)。團(tuan)隊成(cheng)(cheng)員有時囿于(yu)領(ling)導的(de)(de)權威(wei)，在(zai)溝通(tong)時不敢發(fa)表意(yi)見(jian)，這時候經(jing)(jing)理(li)(li)人(ren)(ren)要鼓勵大家(jia)(jia)敢于(yu)提出(chu)反對(dui)(dui)意(yi)見(jian)，在(zai)團(tuan)隊中倡導一種(zhong)平(ping)等(deng)、開放、統合的(de)(de)氣氛，有了(le)這種(zhong)氛圍(wei)，大家(jia)(jia)都能發(fa)表自(zi)己的(de)(de)意(yi)見(jian)或(huo)見(jian)解，這對(dui)(dui)組織的(de)(de)創新無(wu)疑(yi)具有很大的(de)(de)幫(bang)助。
五、*的團隊規模，信任并授權
考慮到個人的(de)(de)精力以(yi)及管理的(de)(de)有(you)效性，一般來說(shuo)*的(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)規模為2－9人，但事實上營銷經(jing)理人領導的(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)少則幾(ji)人，多則幾(ji)十(shi)人、幾(ji)百人不(bu)等，那(nei)么就可以(yi)考慮把(ba)他們劃分(fen)成(cheng)小組(zu)，組(zu)成(cheng)新的(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，以(yi)加強對團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的(de)(de)管理。經(jing)理人對團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)員必(bi)須(xu)給予(yu)充分(fen)的(de)(de)信(xin)任(ren)，并賦予(yu)其(qi)完(wan)(wan)成(cheng)目標(biao)與(yu)計(ji)劃的(de)(de)職權(quan)與(yu)資(zi)源。 俗話：用人不(bu)疑(yi)，疑(yi)人不(bu)用。信(xin)任(ren)是團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)員合作(zuo)的(de)(de)基礎。有(you)了信(xin)任(ren)就要授權(quan)，并為其(qi)配備合適的(de)(de)資(zi)源。不(bu)然就成(cheng)了“要讓馬(ma)兒跑，不(bu)給馬(ma)吃草”，最終(zhong)無法(fa)完(wan)(wan)成(cheng)任(ren)務目標(biao)。
六(liu)、培養(yang)并教導員工
一(yi)般來講，團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)的(de)素質(zhi)是(shi)(shi)參(can)差(cha)不(bu)齊的(de)（對(dui)于新組建的(de)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，經(jing)理人可(ke)以優選團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)，保持組織的(de)高(gao)素質(zhi)與高(gao)效率，另(ling)當別論）。為了實現團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)目(mu)標(biao)(biao)，對(dui)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)進(jin)(jin)行培(pei)養與教(jiao)育就顯得非常重要。這(zhe)主要包括(kuo)以下三個方(fang)面：一(yi)是(shi)(shi)培(pei)養新成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)，在知識(shi)與技(ji)能上使其適應團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)要求，以老帶新是(shi)(shi)常用(yong)的(de)做法(fa)；二是(shi)(shi)給犯錯(cuo)誤的(de)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)以改過(guo)的(de)機會，使其保持正確(que)的(de)任務(wu)方(fang)向；三是(shi)(shi)改進(jin)(jin)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)工的(de)績效，全面提高(gao)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)素質(zhi)。這(zhe)方(fang)面引入外腦讓團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)參(can)加培(pei)訓，或開(kai)展必要的(de)拓(tuo)展訓練(lian)是(shi)(shi)不(bu)可(ke)少的(de)。不(bu)斷(duan)地(di)對(dui)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)的(de)績效進(jin)(jin)行評(ping)估(gu)，定時或不(bu)定時地(di)幫教(jiao)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)完成(cheng)(cheng)(cheng)階(jie)段性目(mu)標(biao)(biao)也是(shi)(shi)經(jing)理人的(de)一(yi)項重要任務(wu)。
七、公平合理的薪酬體系(xi)，并與考核業(ye)績掛勾(gou)
公平(ping)(ping)合理的(de)薪(xin)酬體(ti)系(xi)是形成(cheng)團隊(dui)凝聚(ju)(ju)力(li)的(de)重要保(bao)證(zheng)。現(xian)在很多企業(ye)(ye)規定(ding)(ding)營(ying)銷團隊(dui)的(de)薪(xin)酬體(ti)都由經理人自(zi)已制定(ding)(ding)。那么(me)薪(xin)酬的(de)建(jian)立必須考慮(lv)營(ying)銷目標，并結(jie)合具體(ti)的(de)市場狀況、競爭企業(ye)(ye)薪(xin)酬水(shui)平(ping)(ping)等綜合制定(ding)(ding)，力(li)求你領導的(de)團隊(dui)薪(xin)酬在同行(xing)業(ye)(ye)具有競爭力(li)。有了薪(xin)酬體(ti)系(xi)，就要建(jian)立考核機(ji)制。現(xian)在考核方式多采用平(ping)(ping)衡記(ji)分卡的(de)辦(ban)法。平(ping)(ping)衡記(ji)分卡把傳統(tong)的(de)單(dan)一(yi)的(de)財務(wu)指標考核，擴展到由財務(wu)、顧客、企業(ye)(ye)內(nei)(nei)部流程(cheng)、學(xue)習(xi)與(yu)成(cheng)長等因素在內(nei)(nei)的(de)全(quan)方位考核，對團隊(dui)成(cheng)員的(de)評價更加(jia)科學(xue)、公正。薪(xin)酬體(ti)系(xi)與(yu)考核結(jie)果的(de)掛勾也是增(zeng)強團隊(dui)凝聚(ju)(ju)力(li)的(de)一(yi)個重要保(bao)障(zhang)。
總之(zhi)，由于(yu)團(tuan)隊成員的(de)(de)(de)(de)知(zhi)識水平(ping)、性格、價值觀等方(fang)(fang)面(mian)(mian)還(huan)在(zai)一(yi)定的(de)(de)(de)(de)差異(yi)性，這就給團(tuan)隊管(guan)(guan)理增加(jia)了難(nan)度。經理人要(yao)擅于(yu)通過團(tuan)隊文化的(de)(de)(de)(de)培育來縮小這種差異(yi)，增強團(tuan)隊的(de)(de)(de)(de)協同(tong)性。上述幾個方(fang)(fang)面(mian)(mian)只是(shi)本(ben)人的(de)(de)(de)(de)一(yi)點體會(hui)，希望諸位同(tong)仁在(zai)團(tuan)隊管(guan)(guan)理方(fang)(fang)面(mian)(mian)積極探索，從而總結出(chu)更(geng)加(jia)有效的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理方(fang)(fang)式(shi)。
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