在創新流程中，市場(營銷)和研發之間的橋梁是影響企業創新績效的關鍵點。
在本文中，我們將通過對多個企業的調研，從流程管理的角度來分析市場/研發接口的問題。功能角色和職責市場和研發在創新流程中有多種形式。例如，它們可以以合作伙伴的形式在流程中占有同等重要性;或者其中之一扮演主導的角色，另外一個扮演支持的角色。 當然多數情況下市場和研發的職責分配仍然是傳統式的。大多數企業(占所有調研反饋的64%)提倡市場和研發在產品開發項目評估中享有同等分量;建議研發和市場在以下流程中占有同等分量的企業比例為：創新性新產品創意的挑選和評估(56%);全新產品創意的產生(54%)或產品擴展(52%);研發創新和高級開發項目的回顧(52%)。在調研中我們發現，部分企業認為創新過程中的某些關鍵流程被視為研發部門或市場部門所獨有的，如市場部門負責產品戰略和生命周期制定、發現競爭對手產品的趨勢，而研發部門負責研發項目的挑選、技術戰略的制定等。這樣的職責分配是不合理的，因為它阻礙了各種經驗和想法的互相滲透和分享。沒有研發人員的積極參與，一個公司怎么能制定出在市場上取勝的產品戰略?而如果不將技術戰略與產品戰略聯系起來，企業怎么能就核心技術和外包做出正確的決定?如果沒有項目研發人員證明其可實施性，一個產品的生命周期計劃怎么可能有效?在一個整合良好的公司，所有創新流程都是通過市場和研發平等的合作關系來管理的。接口有效性對市場部門與研發部門接口有效性的調研表明，多數企業覺得其涉及到長期因素的上游流程中的市場與研發的接口不有效或非常不有效。這些流程包括基礎研究領域的選擇、技術戰略的制定、研發項目的選擇、產品生命周期計劃的制定等。相反，多數企業認為其涉及目前或短期因素的流程中市場部門與研發部門的接口相對有效或很有效。例如產品擴展和改進創意的產生、產品開發項目回顧、批準新產品技術說明、研究競爭對手產品趨勢等。事實上，受研發驅動的流程比受市場驅動的流程存在更多接口問題并不是巧合。研發通常需要大量市場信息，而市場部門卻很少能夠提供。從我們的經驗看來，以下因素部分說明了研發部門的需求為什么得不到市場部門完全支持。
★ 兩個功能間的時間范圍不同：市場人員經常就當前產品業績進行判斷，涉及的時間范圍比研發小得多。
★ 市場部門不太情愿卷入到技術問題中，或是因為缺乏理解，或是因為缺乏興趣。
★ 關于市場部門對研發流程的輸入沒有明確定義：即市場部門明確的職責、具體的機制、與研發部門就長期性事宜進行對話的必要的壓力。
★市場部門一般不愿承擔不確定的長期問題而帶來的風險，通常表現出市場比研發更傾向基于結果進行判斷(管理層更不能忍受市場的失敗，但可以忍受一定的研發風險)。
我們的研究表明，市場部門和研發部門雖然有一定程度的交流，但他們常常不能真正站在對方的角度考慮問題。原因是，其中一方認為某些工作是自己的事情，因而應由自己控制。調查反饋表明，有四個流程尤其需要加強：全新產品的開發創意、產品擴展和改進的創意開發、創新產品創意的挑選和評估、研發創新和高級開發項目。潛在障礙以上許多問題都存在著某些組織和文化方面的因素，其中，“市場人員和研發人員間缺少工作輪換”和“長期以來某項功能在公司文化中占優勢”被視為導致問題的關鍵因素之一。研發表明，快速消費品公司的技術人員傾向于低調，按要求做事而不做太多爭論，因為他們堅信他們的公司是面向市場、市場驅動的。相反，業務由技術或工程驅動公司，其市場人員傾向于跟隨 ，有時甚至模仿他們在技術部門工作的同事。我們的調查還表明，業務流程的缺陷是導致市場/研發部門接口問題的重要起因。即使組織和文化的因素得到解決之后，問題依然存在，因為市場/研發部門的接口沒有得到合理的組織，尤其對那些不需要每天進行的、上游的流程。在這種情況下，員工角色沒有清楚定義、他們缺乏相關的工具和技術，因而經常不知道要做什么。通過組織機制來解決接口問題各公司為了提高市場/研發部門接口的有效性而采用了多種組織機制。例如：
★ 跨功能部門的產品委員會：超過60%的被調研企業采用。
★ 根據時間序列的不同將市場部門分成不同的子部門，從而使研發部門更容易找到自己在市場部門內的合作伙伴。
★ 建立一個戰略性市場部門(不同于運營性的市場部門)。
★ 設定一個市場經理，負責制定長期產品政策和指導研發。
★ 將長期性市場研究和運營市場研究的職責分離，由不同人員負責。
★ 在研發部門中建立一個小市場團隊：10%被調研企業采用這項機制。這個團隊物理上屬于研發部門，但實際上向市場部門匯報。團隊通常比較小，并且保持低調，避免和敏感的市場經理的沖突。他們很少被稱作市場人員，而偏向于諸如客戶應用團隊，先進理念團隊等無關實質的名稱。但他們的使命是不變的：從長期市場的角度來幫助研發部門決定應該選擇什么樣的技術和創意。兩個建議建立“高級的”市場部門。為了建立可持續性的創新能力，管理層需要把來自不同功能部門的信息和數據不斷體現在戰略和規劃中，并通過高效的項目管理流程實施最好的技術和產品創意。對于一個具有總部、事業部、業務單元不同層級研發團隊的大型多層次公司，其面臨的挑戰是如何使多個實驗室合作以進行新技術、產品和流程的開發與轉移。我們建議在總部或事業部層面建立一個“高級的”市場部門，它專注于對未來市場的預期和創新，因此比傳統的市場部門更強調長期性。這個部門可以設在現有的總部市場部門內，并且應該有單獨經費預算。要鼓勵其人員廣泛參與市場部門的活動和各種創新措施的實施，并且每隔幾年進行工作輪換。對目前的企業創新流程進行審視和改造。建議企業通過以下途徑對創新相關的流程進行評估和改進，并且對市場部門/研發部門接口進行優化。
★ 對目前流程進行仔細描述。通過這項工作，企業可以發現實際存在的但是沒有正式書面設計的流程，或只在特殊情況下才出現的流程。
★ 逐一評估現有流程的薄弱環節，找出它們的根本原因。
★將管理職責明確分配到各個流程。確定流程負責人(能夠對流程進行審視并確保流程不斷改進的個人或團隊)和流程指導人(企業高層領導或多功能委員會，有權利在多個流程上進行指導)。
★結合企業自身具體條件，有選擇性地實施本文調研結果中所列出的多種措施。
作者：李悅敏，*項(xiang)目(mu)管(guan)理(li)、研發管(guan)理(li)專家、項(xiang)目(mu)管(guan)理(li)、研發管(guan)理(li)培(pei)訓師
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