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根據**管理學者詹姆斯·馬奇的觀點，利用與探索是企業開展學習的兩種基本機制。利用式學習，是指以“提煉、選擇、生產、效率、持續改進、實施、執行”等為主要特征的學習行為，其本質是企業對已有知識的開發與利用;探索式學習是指以“搜索、發現、實驗、嘗試、冒險”等為主要特征的學習行為，其本質是對不同于現有知識基礎的新穎知識的追求與獲取。

實踐中，開展兩類學習的方式有很多種，例如，模仿、反向工程是最直接也是最常見的一種利用式學習;技術購買，與大學、科研機構、同業企業的產學研合作也是許多企業快速掌握關鍵技術的有效途徑;對于創業者而言，尋找風投基金，不斷地實驗與嘗試，最后開發出產品，則是典型的探索式學習。

由于資金、人才、信息等資源的不足，創業企業在利用和探索之間往往會表現出很明顯的偏好。技術出身的創業者，容易過度專注前沿技術的探索，他們的策略是：只要開發出“完美”的產品，就一定能贏得市場。而那些對技術不那么敏感的創業者，往往更關注市場需求在產品開發方面，強調利用、注重效率，產品可以不那么“完美”，重要的是能夠很好地滿足消費者的需求。我們可以將這兩種企業定義為“技術型的創業公司”和“市場型的創業公司”。

根據長期跟蹤研究，市場型創業公司平均比技術型創業公司活得更久，但技術型的創業公司一旦度過最困難時期，產品得到市場認可，其發展后勁更為充足，只是這類企業多數熬不過黎明前的黑暗時刻。因此，為了“生存”，許多企業選擇利用式學習作為有效獲取外部知識與信息的主要途徑。

對市場知識的探索，首先從明確企業目標市場類型開始。常見的市場類型有以下三種：

現有市場(生產已有產品，擴大市場份額);

細分市場(生產改良產品，細分現有市場);

全新市場(生產全新產品，開拓全新市場)。

征服不同市場需要不同的策略，適用于這家公司的策略不一定適用于另一家公司。市場類型決定一切，不加區別地對待絕非明智之舉。

現有市場的概念比較容易理解，這一市場的特點是客戶都是現成的，產品所能解決的問題已為大眾所熟知，企業不需花費太多精力去探索客戶。但同時競爭對手也是現成的，或者說，正是競爭對手的存在界定了現有市場的存在，所以進入這一市場會面臨非常激烈的競爭。比如當前的手機、筆記本電腦等市場都是典型的現有市場。

企業要想進入這一市場，與競爭對手就產品功能、性價比方面開展競爭，最有效的途徑就是尋求廣泛的外部合作，不斷開展利用式學習，此時不僅要學習合作伙伴的先進技術，還要學習合作伙伴高效的管理經驗與流程，提升企業的運作效率與資源整合能力。此外，要想在現有市場獲得可持續的競爭優勢，還需要投入資源進行適當的技術探索，把握技術前沿，累積核心競爭力。否則，長期致力于利用、忽視探索的企業容易陷入一種次優的穩定平衡狀態，無法找到企業賴以持續發展的競爭基礎。

普拉迪數控科技有限公司成立于2008年，主要從事高速高精密數控機床的研發與生產。2013年，公司營收超過8000萬元，2014年有望超過1億元，達到中型企業的規模標準。

普拉迪的快速發展，得益于與日本靜岡株式會社的緊密合作。為了更好地學習日本在高端數控機床領域的技術、經驗，公司在日本成立了普拉迪(日本)株式會社，以該平臺為依托，普拉迪的研發人員不斷開展應用式學習，把握高檔數控系統和關鍵功能部件的技術發展趨勢。靜岡則在普拉迪設立辦公室，定期派員為普拉迪提供成套圖紙及核心技術支持，進一步提升了普拉迪開展學習、將技術轉化為產品的能力。

作為提供技術支持的回報，普拉迪生產的產品，要以合同價優先提供給靜岡，靜岡再在合同價的基礎上加價30%至70%出售給日本企業。這樣，靜岡獲得了普拉迪的低成本優勢，普拉迪則獲得了靜岡的核心技術支持。這是一種典型的“利用式成功”。

從普拉迪的案例我們可以看出，想進入現有市場的創業企業，需要創業者本身具備一定的資源基礎。所以，這一方式并不適合初出茅廬的創業者，而更適合那些已有過在大公司多年工作經驗、積累了一定的資源和實力、甚至已功成名就卻還不乏創業激情的創業者。

如果企業的策略是向現有市場推出一些改良的產品，則稱為進一步細分市場。比較常用的尋找細分市場策略有兩種：低成本策略和小眾策略。

低成本策略，就是向低端用戶提供低價格、高性能的產品。比如國產的“山寨手機”市場，就是一大批中小微手機制造企業在爭奪農村市場的過程中共同打造的一個奇觀。盡管這一現象受到不少詬病，但不可否認，“山寨手機”對提高我國手機覆蓋率起到了非常重要的作用，也催生了一些如“天語”等有實力開始走自主品牌道路的企業。

與低成本策略不同，小眾策略主要關注的是現有市場的一些特殊群體，其目標是解決現有產品未能滿足的特殊需求，如忽視某些性能，大幅度提高特殊群體所關注的某些性能。

雖然多數創業企業都把細分市場作為一個突破口，但要取得成功并不容易。選擇低成本策略，在技術上應注重對外部技術知識的廣泛利用，想方設法滿足目標消費者的一切需求，在管理上也要注重對流程的優化與效率，這對降低成本具有顯著作用。選擇小眾策略，既要注重對市場知識的探索，發掘有潛力的小眾市場，還要結合對技術知識和管理知識的利用，針對性地開發出有足夠吸引力的改良型產品。

當創業者想要在一個競爭激烈的市場尋求突破時，最重要的工作就是培養對市場知識與信息的敏銳嗅覺，探索出未被關注卻可能蘊藏巨大潛力的小眾市場，贏得市場份額。當然，要開發出滿足這一需求的產品，對技術知識與管理知識的利用與探索也不可或缺。針對細分市場的產品，對市場的探索與對技術的利用應該是同步的，后者對前者還可能起到一個促進作用。例如，參加行業舉辦的技術研討會，可以讓企業在了解技術發展前沿的基礎上，更深入地思考哪些技術點的改進與突破可以進一步完善產品的功能?哪些顧客可能對這些功能感興趣?然后不斷地嘗試，驗證自己的想法。這種從技術出發的反向思維模式也是尋找小眾市場的一種可能途徑。

全新市場，是指公司開發了一種新的產品或服務，讓用戶能夠做到以前無法做到的事。比如，康柏公司開創了便攜式計算機市場，Facebook的出現改變了以往的社交規則，硅谷傳奇“特斯拉”目前正在沖擊著傳統汽車制造業的游戲規則。

可能很多人覺得如今這個時代開創全新市場的難度越來越大，機會越來越少，但就像馬云最近在清華大學的演講中所言：“年輕人糾結IT行業都給阿里巴巴、騰訊、百度搞去了，我們剛出來也覺得機會給IBM、思科、微軟拿走了，但是你要相信，30年以后的中國企業一定比今天好，一定比明天大。”任何一個時代都有其時代特征，都不會缺乏機會，就看你有沒有足夠的創新精神。

如今的商業時代，客戶需求更加多元，需求變化的速度也越來越快，所以，致力于開創全新市場的新創企業，必須要有更強的探索精神，更敏銳的市場眼光，挖掘客戶待解決的問題，進行技術探索，開發出能夠解決用戶問題的產品，并說服顧客接納產品。然而，這個過程中，企業*的砝碼僅僅是一個好的創意，要證明這個創意的價值，可能會面臨很多挫折、經歷很多失敗，因此，還需要創業者尋找到有耐心和有實力的投資者并對整個創業過程進行有效管理，否則可能熬不過黎明前的寒夜。

關于創業過程的管理，硅谷創業家埃里克·萊斯的《精益創業：新創企業的成長思維》一書提出了深刻的洞見。所有致力于開創全新市場的創業者們，都應該好好領會一下“精益創業”的主要思想：最小可用品、客戶反饋、快速迭代;學習是新創企業進步的重要部分，了解客戶所需之外的任何努力都可以不要。

精益創業是一套徹底的以顧客為中心的創業管理方法。開創新市場*的挑戰在于：證明最初的創意有價值。何為價值?精益思維方式將價值定義為“向顧客提供利益”，除此之外都是浪費。因此，直到產品被成功開發并得到顧客接納之前，公司所有的學習都應該是圍繞客戶探索展開的。特別是對于那些想要開辟全新市場的公司而言，當創業者有一個好的產品創意之后，不要急著按照標準的產品開發流程，直到做出自己認為“完美”的產品才將其呈現給顧客，而是應該不斷地將自己的努力拿到市場中檢驗，看看這些努力換來了多少“經證實的認知”。

“精益創業”并不是一種全新的理論，而更像是一種優秀的提煉，因為如今我們看到的許多高科技公司或產品都是以這一方式被創造出來的。比如Facebook，馬克·扎克伯格最初在宿舍里鼓搗出來時，只有一個男女彼此投票的功能，看對方的頭像是否好看，后面根據用戶反饋，才逐漸加入了照片分享、評選、個人主頁、溝通傳播等功能，由于產品是在充分理解客戶需求的基礎上迭代做出的，因此能夠得到用戶的廣泛認可，其發展像病毒擴散的方式一樣迅速傳播開來。微信也是以這樣一種方式迅速發展，不追求一次性滿足客戶的所有需求，而是抓住客戶快速變化的需求，一次次迭代，不斷更新版本，讓產品的功能不斷完善。微信在第一年即發布了15個版本。

最后要再次強調的是，無論創業者面對的是現有市場、細分市場還是全新市場，對顧客需求的掌握都應該是學習過程中最應關注的問題。需求不可能被創造，它一直存在于人的頭腦中，區別只在于它是顯性的還是潛在的，如果是潛在的，你怎么去發掘它，然后以什么方式去滿足它。是因為喬布斯開發出了智能手機，所以創造了大眾對智能手機的需求嗎?不是，是因為喬布斯把他自己當成了最挑剔的顧客，并在他的理念里有了一個“沒有鍵盤的手機”的需求，所以他開發出了智能手機這一劃時代產品來滿足這一需求。

任何好的創意都應該是從需求出發，差別在于誰最早意識到了這一需求?創業者還是消費者?能將自己天馬行空的奇思妙想變成現實，那是天才做的事。我們大多數創業者只是平凡人，需要系統地學習發掘顧客潛在需求的方法并去實現它，能做到這一點，也能取得不平凡的成就。

還是埃里克·萊斯的那句話，“學習是新創企業的重要部分，了解顧客所需之外的任何努力都非必要”。