有效管理之有效的管理就是領導你自己
根(gen)據(ju)*的思想，有效(xiao)地管(guan)(guan)理企業之前，管(guan)(guan)理者必須能有效(xiao)地管(guan)(guan)理好(hao)自(zi)己(ji)。也(ye)就(jiu)(jiu)是(shi)說在(zai)你(ni)開始有效(xiao)地領(ling)導(dao)(dao)別人(ren)之前，必須首先領(ling)導(dao)(dao)好(hao)自(zi)己(ji)。，對(dui)自(zi)己(ji)領(ling)導(dao)(dao)得(de)越(yue)好(hao)，就(jiu)(jiu)越(yue)有可(ke)能影響(xiang)別人(ren)。世(shi)界*的領(ling)導(dao)(dao)力大師(shi)麥克斯威爾（John C. Maxwell）用(yong)下三項意(yi)見來(lai)說明領(ling)導(dao)(dao)自(zi)我是(shi)多么重(zhong)要(yao)：
如果我不能領導自己，別人就不會跟隨我。
如果我不能領導自己，別人就不會尊重我。
如果我不能領導自己，別人就不會與我合作。
然而缺乏自我領導對每個人來說，都曾經發生過。領導人的生活是孤獨的，他們不會總靠別人來鼓勵自己。即使是最積極的人有時也會面對內心的挑戰，所有領導人都要會管理這樣的挑戰。
尤其是，如果能將以下四方面的問題管理好，那么任何經理人都可以獲益，成為真正成功的領導者：
管理自己的動力
管理自己的恐懼
管理自己的自負
管理自己的思維
下文以商業歷史中過去和現在的四位*的領導人為例，說明自我管理的這四個方面。
1.有效管理之管理自己的動力
代表人物：本田宗一郎（Soichiro Honda），本田汽車公司的創始人
中國乃至世界各地的領導人都經常談論激勵自己的員工，讓員工保持激情和承諾是多么重要。
但是有一個不太經常談論的話題是：誰來激勵那些激勵別人的人呢？如果說領導激勵別人，那么誰又來激勵領導？
答案是領導應該自己激勵自己。更確切的說，領導如果不激勵自己就無法激勵別人。
身為工程師的本田宗一郎創立了以自己名字命名的本田公司。他在整個職業生涯中始終自強不息。他必須這樣做，因為他花了四十年時間才將本田變為世界上*的汽車生產商之一。在這一過程中，本田宗一郎歷經諸多的失敗和挫折，始終堅持不懈。
他向世人展示了自強不息的力量是如何構建起一家全球大公司的。他的一句名言是：“對我來說，最重要的事情就是我自己。”而且他不僅是針對自己說的，也是針對員工說的。和日本許多其他公司不同的是，本田公司鼓勵員工首先要為自己而工作，然后才為公司。本田宗一郎說：“每個人都應該為自己而工作，這一點很重要。大家來工作不是為公司而犧牲自己的。他們來公司工作是為了自己的享受。”
任何關注本田宗一郎的人都很難看到這種享受，他的這種享受表面上是不容易看到的，因為它源自對精益求精的滿腔激情。“人們意識到他的動力來自一種癡迷。他是個能夠啟發和鼓舞別人的人，而別人也會像他那樣挑燈夜戰。”舒克（Robert L. Shook）在他寫的《本田之道》（Honda: An American Success Story）一書中這樣說。
即使當他的公司已經成為一家大型跨國企業時，本田宗一郎仍會回到工廠努力工作。本田傳記的作者桑德斯（Sol Sanders）說，本田宗一郎幾乎每天都會出現在正在進行研發工作的實驗室中。桑德斯引述本田公司一位工程師的話說，即便是作為公司的總裁，“他也會像一名研究員那樣工作。每當我們遇到問題時，他都和我們一起研究”。
而且確實有很多問題，對本田宗一郎來說，失敗是自我激勵的主要動力源。他的另一句名言是：“對我來說，成功只有通過不斷的失敗和反省才能取得。實際上，成功只代表著你工作的 1%，而它又是被稱為失敗的其余 99% 的結果。”
他認為獲得真正的成功，失敗是必不可少的。無論是在艱難的日本市場，在更加艱難的全球市場，還是在最為艱難的賽車場，他都不相信能快速的勝利和唾手可得的成功。
他走遍世界各地的賽車場并研究了競爭對手生產的摩托車，然后把這些產品信息帶回日本，努力生產出更好的賽用摩托。正是由于這種自強不息的實踐，本田摩托車實現了從第一次國際比賽時表現令人失望變為五年后榮獲制造商團隊獎的大跨越。
本田宗一郎去世后，他這種熱切的自我激勵的精神仍然活在他的公司并得到發揚光大。本田公司現任 CEO 福井威夫（Takeo Fukui）最近為展示該公司生產的高速賽車性能而親自駕駛 BAR-Honda 一級方程式賽車，廣受媒體關注。他還騎了輛本田賽用摩托車在賽場上高速繞了幾圈。本田宗一郎如果見到這種陣勢一定很喜歡。
那么領導人如何能夠保證自我激勵呢？電子書籍 The Secret Of Finding The Right Career Direction 的作者馬瑟（Atul Mathur）提供了一個簡單方法，就是向內看，不要向外看。人們尋求職業方向的通常做法是關注外部的機會，然后再研究如何去滿足這些機會的要求。相反，馬瑟建議領導人要把目光放在自身。要在優勢、個性、價值觀和興趣方面做到了解自己。
他說，“你的優勢就是你擅長和喜歡做的事情。”同樣，杜拉克寫道，人們只能做好自己擅長的事情。換句話就是，如果我們沒有利用自己的優勢，結果肯定是平庸的。所以要了解你的優勢所在，再努力使自己在*程度上充分發揮這一優勢。
2.有效管理之管理自己的恐懼
代表人物：小沃森（Thomas Watson Jr.），IBM 第二任總裁
*總統林肯曾說過，“勇氣不等于沒有恐懼。它是面對恐懼勇往直前。”
小沃森懂得什么才是真正的勇氣。作為 IBM 第一任總裁老沃森的長子，小沃森是在自我懷疑的煎熬中長大的。當意識到自己的父親最終要讓他領導當時已經成功的IBM 公司時，他居然哭了出來。他對母親說，“我可干不了這個。”
即使他已經從父親那里接過了公司的*大印幾年后，小沃森還是面臨同樣的恐懼。他在《小沃森自傳》（Father Son & Co.）中這樣寫道：“對失敗的恐懼成了我一生中最強大的力量。我認為任何人擔任像我這樣的職位都會有點害怕，除非他是傻子。因為位置越高，摔得越狠。”
但是他不會摔下來。后來證明，小沃森比他知名的父親更有帥才。他接管 IBM 之前，該公司還沒有發明計算機，他卻將 IBM 變成了一家計算機行業的巨頭公司。實際上，他的父親此前曾多次否決了發展電子計算機業務的提議，認為這種東西價格太高，性能不可靠，不值得去制造和銷售。
然而，當兒子學會了如何克服自己恐懼并采取了大膽舉措，將 IBM乃至整個世界帶進了計算機時代。驅使他不斷向前邁進的那種雄心以及抱負，是基于他的這樣一種恐懼，就是公司生產的制表器會變得過時。由于擔心公司會在一個日新月異的行業中落后于競爭對手，小沃森便招賢納士，并要求他們創建一個新的計算機產品系列。
這是商業歷史上*的賭注之一。開發這一計算機系列的費用高達 50 多億美元，大約是當時 IBM 收入的 300%。就連他的工程師起初也反對這一想法。當公司推出新的“系統/360 ”時，這種計算機在市場上一炮打響。小沃森 50 億美元的賭注中彩了。
在克服自己的恐懼過程中，小沃森遵循的是拿破侖贏得勝利的秘訣。管理學作家特雷西（Brian Tracy）說，對領導者來講，要克服的*障礙是對未知事物的恐懼。他說，“然而，大多數恐懼的根源是無知。在任何方面，你掌握的知識或技能越多，你的恐懼就越少。”
特雷西舉了拿破侖的例子。歷史學家認為，拿破侖也許是有史以來一位最偉大的軍事統帥。他領導法國軍隊歷經數百場大小戰役，但只輸了三場，最后一場就是滑鐵盧戰役。為了減輕對未知的恐懼，拿破侖針對各種可能出現的情況做出安排，認真加以研究和推斷，就他可能遇到的各種挫折或失敗可能性得出結論，然后有的放矢地進行籌備。
特雷西得出結論說，“有兩種方法可以將拿破侖的戰略思想運用到你自己的實際情況中。第一種是要在你的領域成為專家。不要停止學習和進步。你了解得越多，你的信心就越大。第二種是掌握事實。要做到未雨綢繆。你準備得越充分，你的信心也就越大。”
3.有效管理之管理自己的自負
代表人物：戴爾（Michael Dell），戴爾公司 CEO
當有人要求一位知名跨國公司的 CEO 說出阻礙人們成為杰出領導人的三個*問題時，他的回答是，“自負，自負和自負。”
自負是一種過分膨脹的自我意識，是實施有效領導的主要絆腳石。領導力專家史蒂夫斯（Rosie Steeves）說，“絕大多數組織都有這樣一個人，他過度自負，盲目自信，缺乏客觀的自我認識，以致造成一種非常消極的氛圍，人人深受其害。”
那么經理人如何預防自負呢？
一個辦法是不斷地學習，要知道沒有任何人可以做到百事精通。另一個辦法是征求別人的批評意見。而這兩種辦法戴爾都用上了。
他在《戴爾戰略》(Direct from Dell) 一書中這樣寫道，“今天的領袖人物都在如饑似渴地學習。”
早在戴爾計算機公司的初期階段，其創始人就意識到他有很多東西要學。他說，“我的確學了很多東西，多數情況下是走一步，看一步，而且犯了不少錯誤。”那個時候他學到的一個最重要的道理就是犯錯誤和學習有著直接的關系，也就是說教訓越多，進步越快。
舉個例子，當時的發展機遇是無限的，公司一般是盡可能多地抓住這些機遇。隨著銷售量的快速增長，戴爾和他的經理們購買了大批的芯片以適應這一增長。但是，他們最后積壓了大量庫存。
類似這樣的教訓在某些經理人那里可能就成了過眼云煙了，但是戴爾證明了自己是個學習快手。他說：“我盡量做到同樣的錯誤不犯第二次。”
戴爾的一些最慘痛教訓并不是來自對公司的管理，而是作為領導對自己的管理。這正是預防自我膨脹的第二劑良藥（征求批評意見）所起的作用。不聽取他人的批評意見，就很難對自己有一個客觀的認識，就很容易與外界隔絕。有一位作者將這一現象稱為“CEO 病”。
克勞德（Henry Cloud）博士在他的Integrity一書中講述了戴爾如何預防 CEO 病的經歷。
有調查顯示，下屬認為戴爾不好接近，不通人情，而公司總裁羅林斯(Kevin Rellins)是獨斷專行，到處樹敵。沒有幾個下屬對公司這兩位領導有什么很強的忠誠感。另一項調查還發現，有半數戴爾員工如果有機會的話就會跳槽。
克勞德寫道，“接下來發生的事情在很大程度上說明了為什么戴爾是管理最完善的科技公司之一。如果是其他行業巨頭，CEO 和他的主要副手都可能對這些批評意見一笑置之或讓問題自然消失。但在戴爾公司不是這樣。由于擔心人才外流，兩位經理人便集中精力解決這些抱怨。”
于是戴爾勇敢地面對他的 20 位最高層經理人，并通過坦誠的自我檢討將自己的想法和盤托出。他承認自己非常靦腆，這也是別人覺得他不好接近的原因。但是他不想為自己辯解，而是決意提高自己。他答應不再那么脫離群眾并加強他和團隊之間的關系。
有些經理人對這種開誠布公感到很吃驚。他們意識到，對戴爾來講，說出這些東西是很痛苦的。不僅如此，他還給每一位經理人播放錄像片，說明自己的弱勢是什么。他承諾要管理好自己領導力方面的不足并將它變為一種優勢。這樣的領導舉措證明了戴爾沒有自負心理并能鼓勵其他同事開展同樣的自我檢討活動。
在他擅長的學習方面，戴爾對自己的要求非常簡單明了：要把學習看作是一種必需品，而不是奢侈品。只要能夠創造學習機會，失敗就是可以接受的。至于如何管理自己的自負，正像戴爾所做的那樣，要征求批評意見。
4.有效管理之管理自己的思維
代表人物：盧卡（Guerrino De Luca），羅技公司總裁兼CEO
領導人如果像小孩子那樣思考是否會成功？
這正是禪宗中“初心”（beginner's mind）的理念。初心被看作是“禪宗的具體實踐”。運用這一方法，領導人便可以清除先入為主的概念、期望、判斷和偏見。他們就會像小孩子那樣對生活充滿好奇、疑問和驚詫。
這就是領導人如何能不斷對自己進行管理和提高的地方，即便是他們取得了很高的成就。
盧卡就保持著一種初心。這位領先的計算機輔助產品公司羅技（Logitech International）的總裁兼 CEO 將自己看作是一個學徒。盡管擁有許多榮耀，包括羅技公司連續 33 個季度的收入兩位數增長，盧卡本人今年早些時候被 CNBC 歐洲分部評為“年度創新人物”，但他永遠要做一名學徒。
盧卡說，“也許我是某個十幾億元公司的 CEO，但是我知道自己不是什么都知道。我永遠會是個學徒，永遠要更多地學習，更多地了解。我認為這種學徒思維模式對取得成功是至關重要的。”
盧卡說，學徒永遠會有一種謙卑感，這是醫治自滿的良藥。他說，“永遠不要以為你掛了某個類似 CEO 的頭銜就覺得自己萬事大吉功成名就了。”
盧卡舉了一個例子說明，在羅技收購輔助產品生產商萊伯泰科（Labtech）公司時，學徒心態是如何引導他做出正確決定的。他說，最初他吃不準是否要收購這家公司。他傾聽了領導團隊主要成員的意見。這些意見改變了他的想法。他運用這種學徒思維從自己的同事那里學到了東西。
“作為 CEO 或經理人，我們要知道學無止境。我會觀察周圍不同的人如何領導別人，看我能從他們那里學到些什么，取其精華，去其糟粕。”
由于有這種初心，盧卡還促進了與他人的合作關系。同事們說，盧卡最突出的一個領導作風是他能夠與員工和睦相處。他甚至借助自己的抽煙習慣和員工打成一片并向他們學習。從十多歲就開始抽煙的他喜歡溜出辦公室和員工一起享受噴云吐霧的快感。他說，“這樣做會創造一種同路人氣氛，使我可以了解人們真正的想法是什么。”
任何經理人都可以像盧卡那樣具備一種初心。也就是樂于不做專家，樂于無知，樂于犯錯，樂于傾聽并向他人學習。
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