有效沖突(tu)管理
“變(bian)(bian)(bian)(bian)革(ge)就是(shi)(shi)競爭力”，變(bian)(bian)(bian)(bian)革(ge)是(shi)(shi)現(xian)階(jie)段管(guan)(guan)(guan)理(li)中(zhong)一個(ge)經(jing)常(chang)提(ti)及的(de)(de)(de)(de)詞(ci)語，而變(bian)(bian)(bian)(bian)革(ge)卻又不(bu)是(shi)(shi)這么容易的(de)(de)(de)(de)，正所(suo)(suo)謂管(guan)(guan)(guan)理(li)變(bian)(bian)(bian)(bian)革(ge)是(shi)(shi)一場沒(mei)有硝(xiao)煙的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)爭，顧名思義(yi)，就是(shi)(shi)說(shuo)在(zai)管(guan)(guan)(guan)理(li)變(bian)(bian)(bian)(bian)革(ge)過(guo)程(cheng)(cheng)中(zhong)將會發(fa)生很(hen)多(duo)的(de)(de)(de)(de)沖突(tu)，所(suo)(suo)謂“戰(zhan)爭”，本來就是(shi)(shi)組織或國家之間(jian)沖突(tu)嚴(yan)重激(ji)化的(de)(de)(de)(de)一種(zhong)處(chu)理(li)方式。實(shi)際上，在(zai)管(guan)(guan)(guan)理(li)變(bian)(bian)(bian)(bian)革(ge)過(guo)程(cheng)(cheng)中(zhong)，工廠(chang)中(zhong)的(de)(de)(de)(de)部門之間(jian)、老板與(yu)管(guan)(guan)(guan)理(li)層、管(guan)(guan)(guan)理(li)層與(yu)員工，以及他們與(yu)管(guan)(guan)(guan)理(li)顧問都可能出(chu)現(xian)不(bu)同程(cheng)(cheng)度的(de)(de)(de)(de)沖突(tu)，具體的(de)(de)(de)(de)表現(xian)包括：抵制新流程(cheng)(cheng)、消極怠工、工作不(bu)配合(he)、散布(bu)謠言及制造(zao)(zao)事端等等，嚴(yan)重時還可能出(chu)現(xian)公開的(de)(de)(de)(de)爭吵、強(qiang)烈(lie)的(de)(de)(de)(de)對(dui)抗。綜上所(suo)(suo)述，沖突(tu)是(shi)(shi)管(guan)(guan)(guan)理(li)變(bian)(bian)(bian)(bian)革(ge)過(guo)程(cheng)(cheng)中(zhong)不(bu)可避免(mian)的(de)(de)(de)(de)問題(ti)，而且，沖突(tu)的(de)(de)(de)(de)產(chan)生及發(fa)展(zhan)對(dui)管(guan)(guan)(guan)理(li)變(bian)(bian)(bian)(bian)革(ge)影(ying)響是(shi)(shi)非(fei)常(chang)重大的(de)(de)(de)(de)，嚴(yan)重者可能造(zao)(zao)成管(guan)(guan)(guan)理(li)變(bian)(bian)(bian)(bian)革(ge)終止。
那么(me)，如何處理管理變革中的(de)沖突呢(ni)？
首先我們必須了解(jie)沖突的(de)定義、沖突的(de)特性、沖突的(de)類型。現有針對(dui)性地作如下(xia)闡(chan)述：
1.沖突(tu)的定義：
實(shi)際(ji)上，在組織生(sheng)活中存在著各種不同(tong)層次(ci)的(de)(de)工作交(jiao)往(wang)，個人交(jiao)際(ji)的(de)(de)、群體交(jiao)際(ji)的(de)(de)乃至(zhi)不同(tong)的(de)(de)組織之(zhi)間的(de)(de)相互(hu)依存的(de)(de)關系，這(zhe)種關系既可(ke)能是(shi)相互(hu)合作，也(ye)可(ke)能出(chu)現意見分歧、爭論、對立的(de)(de)情(qing)況(kuang)，造(zao)成關系緊張(zhang)，這(zhe)種情(qing)況(kuang)就(jiu)(jiu)是(shi)沖突。簡單通俗地說，就(jiu)(jiu)是(shi)個體、群體或組織之(zhi)間對同(tong)一事(shi)物持有不同(tong)的(de)(de)態度和處理方法而產生(sheng)矛盾，這(zhe)種矛盾的(de)(de)激(ji)化就(jiu)(jiu)稱為沖突。
2.沖突的特性(xing)：
沖突(tu)的(de)特(te)性(xing)(xing)(xing)包括：沖突(tu)的(de)客觀性(xing)(xing)(xing)、二重性(xing)(xing)(xing)、程度(du)性(xing)(xing)(xing)，在這里我(wo)們(men)需(xu)要特(te)別注(zhu)意的(de)是(shi)沖突(tu)的(de)二重性(xing)(xing)(xing)及程度(du)性(xing)(xing)(xing)。
所(suo)謂二重(zhong)性，就(jiu)(jiu)是(shi)說沖(chong)突并不是(shi)我們(men)很多人所(suo)理(li)解的(de)一(yi)樣，沖(chong)突就(jiu)(jiu)是(shi)壞事，因為(wei)他(ta)會影響人際關系，或者(zhe)造成(cheng)組(zu)織(zhi)不團結、產生(sheng)(sheng)內耗(hao)等情(qing)況，嚴重(zhong)時可能(neng)會威脅組(zu)織(zhi)的(de)生(sheng)(sheng)存，但實際上，如果沖(chong)突的(de)出發點(dian)是(shi)好的(de)，而且能(neng)夠(gou)對沖(chong)突進行(xing)有效的(de)控制(zhi)及(ji)(ji)處(chu)理(li)的(de)話(hua)，沖(chong)突未必是(shi)壞事，為(wei)什(shen)么這(zhe)么說呢(ni)？因為(wei)適當的(de)沖(chong)突能(neng)使組(zu)織(zhi)中的(de)個體進行(xing)思想交流、批評與自我批評，從而不斷提升或創新，增加組(zu)織(zhi)的(de)活力(li)及(ji)(ji)生(sheng)(sheng)命力(li)。上述沖(chong)突二重(zhong)性就(jiu)(jiu)是(shi)指沖(chong)突的(de)建設(she)性及(ji)(ji)破壞性，如何能(neng)控制(zhi)及(ji)(ji)處(chu)理(li)沖(chong)突，并且避免其破壞性，而起(qi)到建設(she)性作用？我們(men)將(jiang)在(zai)后面與大家一(yi)起(qi)分(fen)享。
程度性即沖(chong)突(tu)的嚴(yan)重度，一(yi)般來說，沖(chong)突(tu)少(shao)(shao)未必就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)好事，因為(wei)，這(zhe)樣組(zu)(zu)(zu)織內(nei)爭論較(jiao)少(shao)(shao)，久(jiu)(jiu)而久(jiu)(jiu)之，組(zu)(zu)(zu)織活(huo)(huo)力(li)不(bu)(bu)強、反(fan)應(ying)遲鈍，極少(shao)(shao)進步及創新，組(zu)(zu)(zu)織內(nei)將死氣(qi)沉(chen)沉(chen)，如一(yi)潭(tan)死水一(yi)般。而沖(chong)突(tu)過多，則(ze)將使(shi)組(zu)(zu)(zu)織內(nei)個(ge)體關系緊張，工作情緒不(bu)(bu)高(gao)，從而影響工作協調，管理混亂，久(jiu)(jiu)而久(jiu)(jiu)之，組(zu)(zu)(zu)織內(nei)出現“各(ge)自為(wei)政”“互不(bu)(bu)買帳(zhang)”現象。在(zai)西(xi)方有一(yi)種觀點(dian)，就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)提倡適度的沖(chong)突(tu)發生，為(wei)何呢？他們認為(wei)適度的沖(chong)突(tu)可(ke)(ke)以調動(dong)個(ge)人積極性，挖掘個(ge)人潛力(li)，同時(shi)也(ye)就(jiu)(jiu)可(ke)(ke)以提高(gao)組(zu)(zu)(zu)織的活(huo)(huo)力(li)及生命(ming)力(li)。
3.沖(chong)突的類(lei)型：
總的來說，沖突包括以(yi)下幾(ji)種類型(xing)：
1）個體與個體沖突(tu)：即人際(ji)沖突(tu)。一般發(fa)生的原(yuan)因是：因不(bu)同的個人對(dui)問題、目標或(huo)行動上的認識、態(tai)度、立場不(bu)同時(shi)，所(suo)出現的沖突(tu)。
2）個(ge)體(ti)與(yu)群體(ti)沖(chong)突(tu)：即個(ge)人與(yu)部(bu)門、集體(ti)之間的(de)沖(chong)突(tu)，它(ta)可以是實質(zhi)性或情緒(xu)性的(de)。
3）群(qun)體間沖突(tu)：在組(zu)織中發生(sheng)在不同(tong)群(qun)體之間的(de)沖突(tu)。
4）組(zu)織(zhi)內沖(chong)突：縱向（上下級(ji)）、橫向（同級(ji)）、任務單位與職能部門之間的沖(chong)突。
5）角色沖突：因角色轉換而(er)產生的沖突。
實際上在管(guan)理(li)變革過(guo)程中，主要存在的(de)是個(ge)體與(yu)個(ge)體的(de)沖突(tu)、個(ge)體與(yu)群體的(de)沖突(tu)，以及角色沖突(tu)，具體表現如(ru)下：
個(ge)體(ti)(ti)與(yu)個(ge)體(ti)(ti)的(de)(de)沖突經常發生在(zai)(zai)管(guan)理變革(ge)初(chu)期(qi)，因為那時候(hou)群體(ti)(ti)中不同個(ge)體(ti)(ti)對(dui)管(guan)理變革(ge)的(de)(de)理解不夠深刻，所以，不同個(ge)體(ti)(ti)的(de)(de)見解及看法是(shi)有差別的(de)(de)，這種差別就造成了他們在(zai)(zai)工作中處理方式的(de)(de)差異從(cong)而形成沖突。
個體(ti)與群體(ti)的(de)(de)(de)(de)(de)沖突(tu)則在整個管(guan)理(li)(li)變革(ge)過程中(zhong)都可能出現(xian)，中(zhong)小企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)“人情(qing)化管(guan)理(li)(li)”問題通常來說(shuo)都是比較嚴(yan)重(zhong)的(de)(de)(de)(de)(de)，另外還可能存在“自以為是”“各(ge)自為政(zheng)”等現(xian)象，而群體(ti)的(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)標很明確，即建立標準化的(de)(de)(de)(de)(de)作業(ye)流程及制度，以達到管(guan)理(li)(li)有序化、完善(shan)化，如此一來，勢必會(hui)削弱部分人的(de)(de)(de)(de)(de)權力，也(ye)對他們的(de)(de)(de)(de)(de)利益(yi)產(chan)(chan)生影響，所以出現(xian)沖突(tu)也(ye)就是理(li)(li)所當然的(de)(de)(de)(de)(de)了，這種沖突(tu)根本無(wu)法(fa)產(chan)(chan)生任何建設性，相反，存在非(fei)常大的(de)(de)(de)(de)(de)破壞性，嚴(yan)重(zhong)時，很有可能導致管(guan)理(li)(li)變革(ge)的(de)(de)(de)(de)(de)失敗(bai)。
角色(se)沖突和個體與群體的(de)(de)(de)沖突一樣，主(zhu)要是(shi)因為隨(sui)(sui)著管(guan)(guan)理(li)(li)(li)變革的(de)(de)(de)開展(zhan)，標準、制(zhi)約、責任的(de)(de)(de)“流程(cheng)式管(guan)(guan)理(li)(li)(li)”代(dai)替了之前(qian)的(de)(de)(de)“領導式管(guan)(guan)理(li)(li)(li)”，同時(shi)規范化的(de)(de)(de)流程(cheng)及制(zhi)度將(jiang)約束(shu)工作(zuo)隨(sui)(sui)意(yi)性和各種(zhong)不良現象。特別是(shi)高層(ceng)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)人員，之前(qian)很(hen)(hen)多事情都很(hen)(hen)隨(sui)(sui)意(yi)的(de)(de)(de)處理(li)(li)(li)，根本無章法可(ke)(ke)(ke)言，可(ke)(ke)(ke)是(shi)現在推(tui)出流程(cheng)，而且(qie)流程(cheng)的(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)是(shi)以工作(zuo)崗位職責為基礎(chu)的(de)(de)(de)，所(suo)以很(hen)(hen)多高層(ceng)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)人員也(ye)必須得(de)遵(zun)守(shou)新制(zhi)定的(de)(de)(de)流程(cheng)及制(zhi)度，比如說進入公司大門要登(deng)記，外出要開《放行條》等(deng)等(deng)，他們在管(guan)(guan)理(li)(li)(li)變革過程(cheng)中很(hen)(hen)難順利(li)地(di)進行角色(se)轉換，所(suo)以在管(guan)(guan)理(li)(li)(li)變革過程(cheng)中，有(you)些(xie)“頑固思想派人物(wu)”可(ke)(ke)(ke)能(neng)會成為管(guan)(guan)理(li)(li)(li)變革的(de)(de)(de)“絆腳石”。
以下是幾個(ge)典型(xing)的(de)案例(li)：
案例(li)1：
天雷公司管理變革(ge)正式實施的(de)第二個月(yue)，在(zai)(zai)某天的(de)生(sheng)產(chan)協調會(hui)上，廠長王新(xin)安在(zai)(zai)生(sheng)產(chan)協調會(hui)上發言(yan)說：“你(ni)們(men)的(de)會(hui)議記錄來看，是做得(de)不(bu)夠好的(de)，上面(mian)的(de)字寫(xie)得(de)不(bu)工整(zheng)，而(er)且也沒有填寫(xie)完整(zheng)。”PMC部(bu)長劉星聽了之后非常生(sheng)氣，并辯(bian)駁道：“我們(men)生(sheng)產(chan)協調會(hui)剛開(kai)始，當然(ran)會(hui)存在(zai)(zai)一些問(wen)(wen)題，但是這些小問(wen)(wen)題不(bu)是最重點(dian)的(de)，現(xian)在(zai)(zai)的(de)重點(dian)問(wen)(wen)題是把生(sheng)產(chan)協調會(hui)開(kai)起來，然(ran)后不(bu)斷地做細，做完善，最終達到更(geng)高的(de)要求……”因無法達成一致(zhi)，兩人在(zai)(zai)會(hui)議上公開(kai)爭吵(chao)，使得(de)會(hui)議效果大打(da)折扣(kou)。
案例(li)2：
大宇(yu)公(gong)司管理變革(ge)過程(cheng)中(zhong)，發生了一(yi)個很(hen)奇怪(guai)的(de)(de)事情，張(zhang)華副(fu)總(zong)在(zai)上班時間出(chu)差因沒有(you)開(kai)《放(fang)行(xing)(xing)條》，結(jie)果(guo)被大門的(de)(de)執勤保安攔住，張(zhang)華副(fu)總(zong)好(hao)說(shuo)歹說(shuo)，保安就(jiu)是不放(fang)行(xing)(xing)，結(jie)果(guo)，張(zhang)華副(fu)總(zong)對保安態度非(fei)常惡劣(lie)，而且，聲稱要開(kai)除他，鬧得沸沸揚(yang)揚(yang)，總(zong)經理出(chu)面才得以平(ping)息。
案例3：
華(hua)星公(gong)司(si)管(guan)理(li)變(bian)革過(guo)程中，采(cai)購部(bu)(bu)(bu)長吳(wu)小波(bo)，個人(ren)認為(wei)每天參加(jia)生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)協調(diao)(diao)(diao)會(hui)(hui)，耽誤了很多時(shi)間(jian)，就(jiu)(jiu)(jiu)找主導生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)協調(diao)(diao)(diao)會(hui)(hui)的(de)(de)PMC部(bu)(bu)(bu)長肖華(hua)溝(gou)通，希望(wang)可以允許其不參加(jia)生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)協調(diao)(diao)(diao)會(hui)(hui)。PMC部(bu)(bu)(bu)長不同(tong)意，說：“現在生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)協調(diao)(diao)(diao)會(hui)(hui)主要就(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)你(ni)采(cai)購準交率(lv)太低，頻繁(fan)的(de)(de)欠料造(zao)成生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)的(de)(de)困擾，你(ni)不參加(jia)怎么(me)(me)可以？”結果第(di)二天，采(cai)購部(bu)(bu)(bu)部(bu)(bu)(bu)長未經(jing)PMC部(bu)(bu)(bu)長同(tong)意就(jiu)(jiu)(jiu)缺席了生(sheng)(sheng)(sheng)產(chan)協調(diao)(diao)(diao)會(hui)(hui)，PMC部(bu)(bu)(bu)長便(bian)投訴到稽(ji)(ji)核(he)辦(ban)，要求稽(ji)(ji)核(he)辦(ban)核(he)實情況并(bing)對(dui)采(cai)購部(bu)(bu)(bu)部(bu)(bu)(bu)長吳(wu)小波(bo)進行(xing)處(chu)(chu)(chu)罰。當稽(ji)(ji)核(he)辦(ban)主任白長根給(gei)(gei)采(cai)購部(bu)(bu)(bu)部(bu)(bu)(bu)長吳(wu)小波(bo)開(kai)出《稽(ji)(ji)核(he)處(chu)(chu)(chu)罰單》給(gei)(gei)予20元處(chu)(chu)(chu)罰時(shi)，他(ta)拒絕簽字(zi)，并(bing)說：“他(ta)是(shi)部(bu)(bu)(bu)長，我也(ye)是(shi)部(bu)(bu)(bu)長，我為(wei)什么(me)(me)要聽他(ta)的(de)(de)？為(wei)什么(me)(me)我不參加(jia)這個會(hui)(hui)議就(jiu)(jiu)(jiu)不行(xing)呢？”最后，也(ye)是(shi)經(jing)過(guo)一系列(lie)的(de)(de)溝(gou)通及協調(diao)(diao)(diao)，才處(chu)(chu)(chu)理(li)好。
綜(zong)上所述，沖(chong)(chong)突(tu)在管理變(bian)革中是經(jing)常(chang)發生的(de)。那么(me)，我們應(ying)(ying)該如何進行處(chu)理呢？在處(chu)理這些沖(chong)(chong)突(tu)之前，我們首先要了解分析沖(chong)(chong)突(tu)的(de)模式，以及相應(ying)(ying)的(de)處(chu)理方法(fa)，具體如下：
1.沖突的(de)分析模(mo)式：
下面我們就(jiu)用管理中常用的“三(san)步曲”來闡述沖突的分析模式：
第一(yi)步：分析沖突的根源
通常來說，根源(yuan)(yuan)包括：沖突者的個性(xing)、價值觀與利益關系，以及(ji)權力、角色、資源(yuan)(yuan)爭奪(duo)等原因(yin)，另外就是組(zu)(zu)織(zhi)內職(zhi)責不清(qing)、組(zu)(zu)織(zhi)發生變(bian)化、組(zu)(zu)織(zhi)風氣不正等原因(yin)。從因(yin)素角度來分析，這些根源(yuan)(yuan)又可分為客觀因(yin)素和(he)主觀因(yin)素。
客觀因素(su)就(jiu)是指：環境(jing)、技術、規模(mo)等方面的差異所帶來(lai)的影響(xiang)。
主觀因(yin)素(su)又可(ke)分(fen)為非正(zheng)常主觀因(yin)素(su)及(ji)正(zheng)常主觀因(yin)素(su)。
非(fei)正(zheng)常主(zhu)觀(guan)因(yin)素是指(zhi)：人的(de)主(zhu)觀(guan)原因(yin)所造成的(de)沖突，如組織中個體的(de)“官(guan)僚(liao)主(zhu)義(yi)”思想、“以(yi)權謀私(si)”行為，以(yi)及“自以(yi)為是”“各自為政(zheng)”等(deng)現象。
正常主觀(guan)因素是指：由(you)于(yu)組織中個性的信息、認(ren)識(shi)、價值觀(guan)、本(ben)位等幾方(fang)面的認(ren)識(shi)差(cha)異所造成他們(men)對事物的見解(jie)及看法差(cha)異，從而(er)在工作中出現爭執及沖(chong)突(tu)現象。
第二步：確(que)認處理沖突的(de)手段
在了解(jie)到沖突(tu)發(fa)生傾向(xiang)時，應該(gai)進行冷靜的思(si)考(kao)，一(yi)定要(yao)先確定沖突(tu)的性質，即沖突(tu)是屬(shu)于建設(she)性沖突(tu)還是破壞性沖突(tu)。
在(zai)確定沖(chong)(chong)(chong)突(tu)的(de)(de)性質后，應(ying)該及時(shi)(shi)的(de)(de)進行(xing)(xing)(xing)處(chu)理(li)方案的(de)(de)設計(ji)及策劃，其最(zui)適當(dang)的(de)(de)時(shi)(shi)機就(jiu)是(shi)在(zai)沖(chong)(chong)(chong)突(tu)的(de)(de)行(xing)(xing)(xing)為意(yi)向開(kai)始外(wai)露而還沒(mei)有(you)表面化(hua)時(shi)(shi)。此時(shi)(shi)處(chu)理(li)比較容(rong)易(yi)取得主(zhu)動，對沖(chong)(chong)(chong)突(tu)進行(xing)(xing)(xing)適當(dang)的(de)(de)控制，能有(you)效(xiao)緩解沖(chong)(chong)(chong)突(tu)的(de)(de)惡(e)化(hua)及大范圍化(hua)。實際(ji)上，管(guan)理(li)變革過程中出現(xian)的(de)(de)很多(duo)沖(chong)(chong)(chong)突(tu)都帶來了(le)很負面的(de)(de)影響，甚至導致了(le)管(guan)理(li)變革的(de)(de)終止(zhi)，其原(yuan)因就(jiu)是(shi)在(zai)這(zhe)個過程中沒(mei)有(you)及時(shi)(shi)、準確地進行(xing)(xing)(xing)分析，設計(ji)好處(chu)理(li)沖(chong)(chong)(chong)突(tu)的(de)(de)方法。
第三步：進(jin)行沖突的處理(li)
實(shi)際(ji)上，管理(li)變革中所出現的(de)各種(zhong)沖突(tu)，都(dou)必(bi)須依據實(shi)際(ji)情況進行相應的(de)處理(li)，方(fang)法(fa)也非常靈活。但是，無論是使用什么方(fang)法(fa)，首先我們得了(le)解處理(li)沖突(tu)的(de)模(mo)式，管理(li)學家(jia)布萊克與莫頓(dun)提出了(le)沖突(tu)的(de)五種(zhong)處理(li)模(mo)式：回避、緩(huan)和、妥協、壓制、正視。
回(hui)避及緩和是指在出現沖突(tu)的時候，使(shi)用躲避的方法(fa)，盡量不去(qu)面對(dui)并處理沖突(tu)問(wen)題，可以說，這(zhe)種模(mo)式(shi)是無法(fa)根本解決沖突(tu)的。
妥協(xie)是(shi)(shi)(shi)指(zhi)在(zai)處理(li)(li)沖(chong)突(tu)時，犧牲自身的(de)利益，在(zai)沖(chong)突(tu)面前作讓(rang)步(bu)，這種(zhong)模(mo)式雖然(ran)說解決效果不理(li)(li)想，但卻是(shi)(shi)(shi)較為可行的(de)方(fang)法，因為處理(li)(li)沖(chong)突(tu)實際就(jiu)是(shi)(shi)(shi)讓(rang)雙方(fang)達成一致(zhi)，那(nei)某(mou)一方(fang)作讓(rang)步(bu)也是(shi)(shi)(shi)經(jing)常的(de)事了，否則，沖(chong)突(tu)是(shi)(shi)(shi)很難得(de)以處理(li)(li)的(de)；
壓制是指利用自身的(de)(de)(de)(de)(de)權力或氣(qi)勢來壓制對(dui)方，讓對(dui)方贊同或默認自已的(de)(de)(de)(de)(de)觀點或意見。這種(zhong)方法在很多時候是必要的(de)(de)(de)(de)(de)，而(er)且效果也是非常好的(de)(de)(de)(de)(de)。因為任(ren)何(he)事情(qing)的(de)(de)(de)(de)(de)執(zhi)行都不可能完全建立在民主(zhu)或自由的(de)(de)(de)(de)(de)基(ji)礎上(shang)，而(er)偶爾(er)的(de)(de)(de)(de)(de)強(qiang)制性(xing)執(zhi)行是非常必要的(de)(de)(de)(de)(de)。
正(zheng)視(shi)是指在出現(xian)沖(chong)突的(de)時候，我(wo)們(men)擺正(zheng)心態，面對當下的(de)沖(chong)突問題進行冷(leng)靜、系統的(de)分(fen)析，策劃相應的(de)處理方法，以確保沖(chong)突的(de)有效解決。
2.沖突的處理：
在管(guan)(guan)理變革(ge)過程(cheng)中(zhong)所遇(yu)到(dao)的(de)(de)沖(chong)突(tu)問(wen)題，可以(yi)(yi)使(shi)用管(guan)(guan)理學家布萊克(ke)與莫(mo)頓的(de)(de)沖(chong)突(tu)處理模(mo)式，但是(shi)這個(ge)模(mo)式只是(shi)一個(ge)思路(lu)，或者說一個(ge)原則，具體(ti)來說，在處理過程(cheng)中(zhong)所使(shi)用的(de)(de)方法(fa)又是(shi)非常靈活的(de)(de)，所以(yi)(yi)我們要做到(dao)具體(ti)問(wen)題具體(ti)分析，在管(guan)(guan)理變革(ge)過程(cheng)中(zhong)不斷累(lei)積沖(chong)突(tu)的(de)(de)處理經驗，將其進行整理并形(xing)成系(xi)統性的(de)(de)方法(fa)。以(yi)(yi)下就將上(shang)述三個(ge)管(guan)(guan)理變革(ge)過程(cheng)中(zhong)沖(chong)突(tu)案例的(de)(de)處理方法(fa)介紹給大家，以(yi)(yi)供參考：
案例1：個體與個體的沖突------廠長與PMC部長在生(sheng)產(chan)協(xie)調會的沖突
實際上造(zao)成此沖突(tu)的(de)(de)主要(yao)(yao)原因(yin)是王(wang)(wang)新安(an)廠(chang)(chang)長(chang)(chang)(chang)與PMC部長(chang)(chang)(chang)劉星(xing)在對管(guan)理(li)(li)變革的(de)(de)理(li)(li)解(jie)及認(ren)識(shi)出現偏差，PMC部長(chang)(chang)(chang)劉星(xing)之前聽過(guo)我(wo)們公司的(de)(de)培訓，而(er)且其本人也善于(yu)學習，對《企業(ye)的(de)(de)革命(ming)》也閱讀過(guo)不(bu)(bu)止一次，并(bing)進行(xing)(xing)了深入研(yan)究(jiu)。而(er)王(wang)(wang)新安(an)廠(chang)(chang)長(chang)(chang)(chang)因(yin)為(wei)年齡較大，思想相對來說比較保守(shou)，對管(guan)理(li)(li)變革的(de)(de)重(zhong)視及了解(jie)甚少。針對此問(wen)題，我(wo)們找王(wang)(wang)新安(an)廠(chang)(chang)長(chang)(chang)(chang)進行(xing)(xing)了溝(gou)(gou)通，跟他(ta)講解(jie)為(wei)什么要(yao)(yao)召開生產協調(diao)會、如何先降低標準而(er)后達(da)到(dao)標準的(de)(de)執行(xing)(xing)、先固化(hua)后優化(hua)等理(li)(li)念(nian)，同時也舉了很多(duo)例子說明(ming)要(yao)(yao)這么做的(de)(de)原因(yin)，最終讓其對管(guan)理(li)(li)變革有了更新的(de)(de)認(ren)識(shi)和理(li)(li)解(jie)，也認(ren)識(shi)到(dao)自已之前是因(yin)為(wei)理(li)(li)解(jie)不(bu)(bu)夠深入而(er)激(ji)起的(de)(de)沖突(tu)，同時，我(wo)們也找PMC部長(chang)(chang)(chang)劉星(xing)進行(xing)(xing)了溝(gou)(gou)通，希(xi)望他(ta)可以理(li)(li)解(jie)王(wang)(wang)新安(an)廠(chang)(chang)長(chang)(chang)(chang)，并(bing)說明(ming)是由于(yu)理(li)(li)解(jie)偏差造(zao)成的(de)(de)意見不(bu)(bu)一致，從而(er)產生沖突(tu)。經過(guo)我(wo)們在當中的(de)(de)調(diao)解(jie)及說服，此沖突(tu)最終順利解(jie)決(jue)。
案(an)例2：個(ge)體(ti)與(yu)群體(ti)的沖(chong)突------副總與(yu)保安在門禁管理(li)問題上的沖(chong)突
造成(cheng)此沖突的(de)(de)(de)原(yuan)(yuan)因(yin)很簡(jian)單，前(qian)面在闡述(shu)個體(ti)與群體(ti)的(de)(de)(de)沖突類型時已經作了(le)(le)詳細(xi)的(de)(de)(de)說(shuo)明，主要(yao)原(yuan)(yuan)因(yin)就(jiu)是(shi)(shi)張(zhang)華副總(zong)舊(jiu)習慣沒有扭轉過來，仍然是(shi)(shi)停(ting)留在之前(qian)的(de)(de)(de)“領導式(shi)管理(li)(li)(li)”上，沒有真正理(li)(li)(li)解(jie)制(zhi)(zhi)定(ding)門(men)(men)禁制(zhi)(zhi)度(du)雖然跟(gen)生產(chan)或產(chan)品無(wu)直接相關，但卻也是(shi)(shi)管理(li)(li)(li)變(bian)革的(de)(de)(de)一(yi)(yi)部(bu)(bu)分。大(da)家都(dou)清楚，中小型工(gong)廠(chang)的(de)(de)(de)主要(yao)問題就(jiu)是(shi)(shi)“人情(qing)化(hua)”管理(li)(li)(li)、流程不(bu)完善(shan)、職責(ze)不(bu)清、各(ge)自為政(zheng)等現象，而解(jie)決(jue)這些(xie)問題的(de)(de)(de)前(qian)提就(jiu)是(shi)(shi)建立一(yi)(yi)個標準、制(zhi)(zhi)約(yue)、責(ze)任的(de)(de)(de)管理(li)(li)(li)體(ti)系，同時，工(gong)廠(chang)內建立“遵守規則的(de)(de)(de)文化(hua)”。門(men)(men)禁制(zhi)(zhi)度(du)就(jiu)是(shi)(shi)管理(li)(li)(li)體(ti)系中的(de)(de)(de)一(yi)(yi)部(bu)(bu)分，需要(yao)公(gong)司(si)全體(ti)人員(yuan)遵守。當我(wo)們了(le)(le)解(jie)到這個沖突時，專(zhuan)門(men)(men)召開了(le)(le)專(zhuan)題會議，由項目組(zu)老師、公(gong)司(si)總(zong)經理(li)(li)(li)倪濤(tao)、稽核辦主任韓(han)軍參加，討論后(hou)我(wo)們達(da)成(cheng)了(le)(le)一(yi)(yi)致：嚴格按制(zhi)(zhi)度(du)執行(xing)，對(dui)張(zhang)華副總(zong)的(de)(de)(de)行(xing)為進(jin)行(xing)了(le)(le)批評(ping)，并做出了(le)(le)處理(li)(li)(li)。起(qi)初幾天，張(zhang)華副總(zong)還一(yi)(yi)直為此事耿耿于懷，仍然一(yi)(yi)直保持觀望心態(tai)，想(xiang)看看到底(di)執行(xing)這樣一(yi)(yi)個制(zhi)(zhi)度(du)對(dui)管理(li)(li)(li)變(bian)革會有什么(me)影響(xiang)。后(hou)來，經過幾天的(de)(de)(de)觀察，他終于發現，通過這些(xie)看似不(bu)重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)制(zhi)(zhi)度(du)的(de)(de)(de)執行(xing)，工(gong)廠(chang)的(de)(de)(de)執行(xing)力有了(le)(le)很大(da)的(de)(de)(de)提高，大(da)家對(dui)制(zhi)(zhi)度(du)的(de)(de)(de)執行(xing)也更加徹(che)底(di)了(le)(le)，工(gong)廠(chang)各(ge)方面都(dou)不(bu)斷(duan)地在改(gai)善(shan)。
案例3：角(jiao)色的沖(chong)突------采購部(bu)長與PMC部(bu)長在(zai)參(can)加生產協調會問題上的沖(chong)突
從上(shang)述案(an)例(li)不難發現，造成沖(chong)突的(de)(de)主要原因還是(shi)(shi)人(ren)的(de)(de)認識(shi)及(ji)觀念(nian)，之前沒有召開一些(xie)專(zhuan)(zhuan)案(an)的(de)(de)會議，因而(er)(er)，很多(duo)人(ren)對(dui)此類問(wen)題都存在(zai)(zai)一定的(de)(de)認識(shi)誤區，認為管理(li)(li)(li)中問(wen)題就是(shi)(shi)領(ling)導(dao)來處理(li)(li)(li)的(de)(de)，而(er)(er)且職位(wei)多(duo)高，夠不夠資格(ge)成了(le)(le)主要判(pan)定的(de)(de)依據，而(er)(er)不考(kao)慮在(zai)(zai)這事情中應該由誰來主導(dao)。這個(ge)主導(dao)就是(shi)(shi)一種角色，他在(zai)(zai)專(zhuan)(zhuan)案(an)上(shang)的(de)(de)處理(li)(li)(li)權力(li)是(shi)(shi)不能用(yong)平時管理(li)(li)(li)層級上(shang)的(de)(de)權利來衡量的(de)(de)，而(er)(er)是(shi)(shi)應該主導(dao)權大于配合(he)權。故(gu)針對(dui)這個(ge)問(wen)題，我(wo)們找到了(le)(le)采購部(bu)部(bu)長吳小波(bo)，對(dui)他的(de)(de)錯誤理(li)(li)(li)解(jie)作出了(le)(le)詳細的(de)(de)闡述，最(zui)后(hou)他終于明白，角色在(zai)(zai)管理(li)(li)(li)中的(de)(de)作用(yong)及(ji)意(yi)義，從此以后(hou)與PMC部(bu)長肖華的(de)(de)溝(gou)通非常(chang)順(shun)暢。
以(yi)上三個案例只是(shi)管(guan)(guan)理(li)變(bian)(bian)革過程中(zhong)(zhong)諸多沖(chong)(chong)突(tu)(tu)問題(ti)中(zhong)(zhong)的(de)(de)(de)個別例子而已，在(zai)管(guan)(guan)理(li)變(bian)(bian)革中(zhong)(zhong)還存在(zai)著很多的(de)(de)(de)沖(chong)(chong)突(tu)(tu)，如何解決沖(chong)(chong)突(tu)(tu)問題(ti)，避免由(you)于沖(chong)(chong)突(tu)(tu)所帶(dai)來(lai)的(de)(de)(de)嚴重后(hou)果(guo)，而相反地可(ke)(ke)以(yi)在(zai)管(guan)(guan)理(li)變(bian)(bian)革中(zhong)(zhong)對(dui)其加以(yi)引導（簡言(yan)之就(jiu)是(shi)可(ke)(ke)以(yi)把“破壞(huai)性沖(chong)(chong)突(tu)(tu)”控制，通過處理(li)，盡(jin)可(ke)(ke)能將其轉化為“建(jian)設(she)性沖(chong)(chong)突(tu)(tu)” ）已成(cheng)了當前主(zhu)要(yao)要(yao)解決的(de)(de)(de)問題(ti)，希望大家(jia)可(ke)(ke)以(yi)一起作更多的(de)(de)(de)溝通，互相交流(liu)經驗，將沖(chong)(chong)突(tu)(tu)問題(ti)的(de)(de)(de)處理(li)方法進一步完善。
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