績效評估的三大關(guan)鍵要素
績(ji)(ji)效評估實際上(shang)是(shi)屬(shu)于人力(li)資(zi)源(yuan)價(jia)(jia)(jia)值(zhi)鏈中價(jia)(jia)(jia)值(zhi)評價(jia)(jia)(jia)的(de)部(bu)分，人力(li)資(zi)源(yuan)價(jia)(jia)(jia)值(zhi)鏈：價(jia)(jia)(jia)值(zhi)創造→價(jia)(jia)(jia)值(zhi)評價(jia)(jia)(jia)→價(jia)(jia)(jia)值(zhi)分配(pei)→價(jia)(jia)(jia)值(zhi)創造。這是(shi)一個循環(huan)的(de)過程。人力(li)資(zi)源(yuan)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)核(he)心就是(shi)：價(jia)(jia)(jia)值(zhi)評價(jia)(jia)(jia)和(he)價(jia)(jia)(jia)值(zhi)分配(pei)（考核(he)和(he)薪酬）。很多優秀企業將(jiang)“績(ji)(ji)效評估”視為企業管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)工作(zuo)的(de)“重中之(zhi)重”，績(ji)(ji)效管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)可謂(wei)是(shi)驅動企業前進的(de)“引擎”，成為達成企業戰略目標的(de)有效管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)工具。從這個意義上(shang)講，企業所有管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)都應(ying)(ying)當承擔績(ji)(ji)效管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)責(ze)任(ren)，績(ji)(ji)效管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)應(ying)(ying)成為各級(ji)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)的(de)主要管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)工作(zuo)。
每次到了績(ji)(ji)(ji)效評(ping)估的(de)時候，不(bu)論是(shi)對(dui)主(zhu)(zhu)管(guan)或是(shi)對(dui)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)而言，都(dou)是(shi)避之唯恐不(bu)及(ji)：哎！績(ji)(ji)(ji)效評(ping)估，填寫不(bu)完的(de)表(biao)格、算(suan)不(bu)完的(de)數字(zi)、艱澀(se)難懂的(de)評(ping)估指(zhi)標！不(bu)過就是(shi)紙上作業，看不(bu)出有什(shen)(shen)么效果，很多主(zhu)(zhu)管(guan)認為(wei)是(shi)在浪費時間(jian)，員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)也(ye)害怕被考核。其實，績(ji)(ji)(ji)效評(ping)估不(bu)應只是(shi)徒(tu)具形式(shi)而已。身為(wei)主(zhu)(zhu)管(guan)的(de)你，有能(neng)力、應該、也(ye)必須通(tong)(tong)過績(ji)(ji)(ji)效評(ping)估的(de)流程(cheng)與做法，讓員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)了解自(zi)己的(de)表(biao)現到底是(shi)如(ru)何(he)？未(wei)來在公司又會有什(shen)(shen)么樣(yang)的(de)發展(zhan)機會？如(ru)何(he)通(tong)(tong)過績(ji)(ji)(ji)效面談將公司策略傳遞給(gei)基層員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)？
績效(xiao)評估(gu)真的(de)只是徒增主管與員工(gong)的(de)困擾，而無(wu)法創造(zao)(zao)任(ren)何實質(zhi)的(de)效(xiao)果嗎(ma)？其實不然。績效(xiao)評估(gu)的(de)有效(xiao)與否(fou)？筆(bi)者(zhe)根據多年(nian)的(de)人力資源管理經驗認為成功(gong)的(de)關鍵在于：1、創造(zao)(zao)對(dui)話的(de)機會(hui)；2、績效(xiao)評估(gu)必(bi)須包含評估(gu)與指導的(de)過(guo)程；3、建立向(xiang)上(shang)評估(gu)的(de)機制。
成功關鍵1：創(chuang)造(zao)對話的(de)機會才(cai)是重(zhong)點，表格僅(jin)是參考
真正有(you)效(xiao)的(de)(de)評(ping)估，不在于表(biao)(biao)格(ge)設計有(you)多完(wan)美，而在于人本身。在進行績效(xiao)評(ping)估時，我們很容易受到表(biao)(biao)格(ge)的(de)(de)牽制，完(wan)全按照表(biao)(biao)格(ge)操作(zuo)，根據表(biao)(biao)格(ge)所(suo)列(lie)條例的(de)(de)項目逐一(yi)問答(da)，流于形式。
主(zhu)(zhu)(zhu)管(guan)(guan)應擺脫表格的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)框(kuang)架(jia)，自(zi)己設定績(ji)效評(ping)估(gu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)主(zhu)(zhu)(zhu)軸，事(shi)先擬(ni)定好某(mou)些重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)議題(ti)和指標，在績(ji)效評(ping)估(gu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)過程中進行深入的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)溝通(tong)(tong)。績(ji)效評(ping)估(gu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)主(zhu)(zhu)(zhu)角(jiao)是(shi)員工，其實員工真的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)很希望知道(dao)：自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)主(zhu)(zhu)(zhu)管(guan)(guan)對于(yu)(yu)他過去的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)表現(xian)，到底有(you)什么樣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)想(xiang)法(fa)？未(wei)來他是(shi)否有(you)更進一步發(fa)展的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)機會？他要(yao)如何做才(cai)能成功？表格只(zhi)是(shi)輔助(zhu)工具，是(shi)量化的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)數據(ju)(ju)，僅僅只(zhi)是(shi)作為(wei)評(ping)估(gu)時的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)參考。當(dang)彼此(ci)溝通(tong)(tong)某(mou)些重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)問題(ti)時，可以針對表格上所列出的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)相關項(xiang)目作為(wei)討論(lun)內容的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)依(yi)據(ju)(ju)，才(cai)不至(zhi)于(yu)(yu)過于(yu)(yu)空泛。
主管(guan)可以(yi)在(zai)績(ji)效(xiao)評(ping)估之(zhi)前(qian)，事先想好問題(ti)，并告訴(su)員工，讓(rang)他們有(you)準備的時(shi)間。在(zai)進行績(ji)效(xiao)評(ping)估時(shi)，便可以(yi)由這些問題(ti)，引導員工在(zai)績(ji)效(xiao)評(ping)估的過程中，讓(rang)員工多表達自己的意見(jian)。
通常主管可(ke)以在事前請員工思考以下的問題：
1、過去這段(duan)時間里，自己感到最驕傲(ao)的成就是什么？原因(yin)何在？
2、過去這段時間里(li)，自(zi)己學到了什么？
3、在(zai)工作上最(zui)有挫折感的(de)事情是什么？
4、在工作上(shang)最有成就感的事情是(shi)什么？
5、如果希望在工作上(shang)有所改變，最想(xiang)改變哪些(xie)事(shi)情？
主管可以按照實(shi)際(ji)狀(zhuang)況的不(bu)同自行(xing)設計問題(ti)。最重要(yao)的是，讓員工有(you)準備(bei)的時間，而(er)不(bu)是等(deng)到實(shi)際(ji)評估績效時，突然拋出問題(ti)，讓員工一時之間不(bu)知如何問答，反(fan)而(er)失(shi)去了溝(gou)通的意義。
另一(yi)方(fang)面，主管也應該(gai)做好事(shi)前的(de)準備，思考清楚以下(xia)的(de)問題，有了(le)明確的(de)想法，才能確實的(de)溝通：
1、員工工作表現的好壞，是否(fou)與他(ta)本身所具備的某些(xie)優點或缺點有關？
2、績效表現(xian)不佳的(de)真正原因(yin)(yin)(yin)(yin)是(shi)(shi)(shi)什么？員工(gong)的(de)問題(ti)是(shi)(shi)(shi)因(yin)(yin)(yin)(yin)為(wei)缺乏(fa)動機，還是(shi)(shi)(shi)能(neng)(neng)力(li)不足？如果是(shi)(shi)(shi)能(neng)(neng)力(li)不足，是(shi)(shi)(shi)因(yin)(yin)(yin)(yin)為(wei)個人的(de)問題(ti)，還是(shi)(shi)(shi)缺乏(fa)訓(xun)練(lian)與經驗的(de)原因(yin)(yin)(yin)(yin)？
3、員工是(shi)否(fou)有(you)某些(xie)缺點是(shi)不可(ke)改變的？這(zhe)些(xie)缺點會影響(xiang)他的工作(zuo)績效表現嗎？如果(guo)這(zhe)些(xie)缺點已經(jing)影響(xiang)到(dao)團隊，那么就應(ying)該慎重考慮是(shi)否(fou)有(you)調(diao)整工作(zuo)內(nei)容的必要(yao)？
4、員工是(shi)否(fou)有某些(xie)潛能仍未完全得到發揮？該如何(he)幫助他發揮自(zi)己的(de)潛能？
成功關鍵2：不僅要評估(gu)，更要指(zhi)導員工未來職業生(sheng)涯的(de)發展
在(zai)大(da)多數的(de)(de)(de)(de)情況下，我們在(zai)進(jin)行績效評(ping)估(gu)(gu)(gu)時，只做到評(ping)估(gu)(gu)(gu)的(de)(de)(de)(de)部(bu)分。事實上，績效評(ping)估(gu)(gu)(gu)的(de)(de)(de)(de)過(guo)程(cheng)包含了兩(liang)個重要(yao)(yao)的(de)(de)(de)(de)過(guo)程(cheng)：一是(shi)(shi)評(ping)估(gu)(gu)(gu)，也就是(shi)(shi)評(ping)價員(yuan)工(gong)(gong)過(guo)去(qu)的(de)(de)(de)(de)表現，做出具體的(de)(de)(de)(de)評(ping)價，決定是(shi)(shi)否應給予適當的(de)(de)(de)(de)激勵，例如調薪(xin)或是(shi)(shi)職位的(de)(de)(de)(de)升遷(qian)異動等(deng)。二是(shi)(shi)指(zhi)導，針對(dui)員(yuan)工(gong)(gong)未來職業生涯的(de)(de)(de)(de)發展，主(zhu)管必須提供必要(yao)(yao)的(de)(de)(de)(de)幫助與咨(zi)詢。例如，有(you)哪些地方還需要(yao)(yao)改進(jin)的(de)(de)(de)(de)？員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)潛能有(you)沒有(you)獲得完全的(de)(de)(de)(de)發揮？員(yuan)工(gong)(gong)未來在(zai)組織(zhi)內的(de)(de)(de)(de)生涯發展如何？
因此，在績效(xiao)(xiao)評估的(de)(de)過程中，主(zhu)管其實同時(shi)扮演(yan)了(le)兩(liang)種(zhong)不(bu)同的(de)(de)角(jiao)(jiao)色。在評估階段，主(zhu)管的(de)(de)角(jiao)(jiao)色是裁判；在指導階段，則轉(zhuan)換(huan)為咨詢(xun)者(zhe)的(de)(de)角(jiao)(jiao)色。兩(liang)種(zhong)不(bu)同的(de)(de)角(jiao)(jiao)色，討論的(de)(de)側重點(dian)也有(you)所不(bu)同，不(bu)應混淆(xiao)在一起。當員工想著有(you)沒有(you)可能調薪時(shi)，又(you)怎么可能專(zhuan)心(xin)思考未來的(de)(de)發展(zhan)？因此，績效(xiao)(xiao)評估的(de)(de)過程，必須分(fen)成(cheng)兩(liang)個不(bu)同的(de)(de)階段來進(jin)行，才能真正(zheng)達(da)到效(xiao)(xiao)果。
成功關鍵(jian)3：建(jian)立向上評估的機制，達成雙(shuang)向的溝(gou)通
績效評(ping)(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)的(de)(de)失(shi)敗，還有另一重要的(de)(de)原因(yin)：主(zhu)管與下屬(shu)之間(jian)權力的(de)(de)不(bu)平等。員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)績效評(ping)(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)結果，必(bi)須由主(zhu)管做出(chu)最后的(de)(de)決定。正因(yin)為(wei)如此，員(yuan)工(gong)(gong)也就理(li)所當然的(de)(de)以為(wei)，主(zhu)管才是(shi)真正掌握了績效評(ping)(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)的(de)(de)主(zhu)導權，而自(zi)己只能被迫處于被動的(de)(de)角色，也因(yin)此容易(yi)產(chan)生防衛的(de)(de)心(xin)理(li)。那么，該如何解決權力不(bu)平衡的(de)(de)問題？筆(bi)者認為(wei)建立向上(shang)評(ping)(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)的(de)(de)渠道是(shi)非常重要的(de)(de)。不(bu)僅只有員(yuan)工(gong)(gong)接受評(ping)(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)，主(zhu)管也同樣要接受員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)評(ping)(ping)(ping)(ping)估(gu)(gu)。不(bu)一定要有正式的(de)(de)表格，主(zhu)管可以主(zhu)動提問，請員(yuan)工(gong)(gong)給你一些建議(yi)：
1、你(ni)認為主管可以做什么，讓(rang)你(ni)更容易完成工作(zuo)？
2、如果你是主管，你最希望他(ta)改變(bian)哪些事(shi)？
除(chu)了平衡彼此的(de)(de)(de)(de)(de)權(quan)力關系(xi)(xi)之(zhi)(zhi)外，更重要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)，從(cong)員(yuan)工的(de)(de)(de)(de)(de)角度了解你與(yu)員(yuan)工之(zhi)(zhi)間(jian)的(de)(de)(de)(de)(de)互(hu)動(dong)情形，借著(zhu)這個機會為自己與(yu)員(yuan)工之(zhi)(zhi)間(jian)的(de)(de)(de)(de)(de)關系(xi)(xi)，進(jin)行一次(ci)總體檢。你們彼此之(zhi)(zhi)間(jian)是(shi)否曾(ceng)有過(guo)誤會沒有化解？或是(shi)在互(hu)動(dong)上已存在某些問題(ti)，而(er)沒有說出來？只要(yao)有任(ren)何小小的(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)愉(yu)快(kuai)、不(bu)信任(ren)，都會影(ying)響(xiang)到雙(shuang)方未來的(de)(de)(de)(de)(de)工作。除(chu)了平時的(de)(de)(de)(de)(de)溝通(tong)之(zhi)(zhi)外，更應該通(tong)過(guo)績效評估的(de)(de)(de)(de)(de)過(guo)程，重新(xin)修補或是(shi)強化彼此之(zhi)(zhi)間(jian)的(de)(de)(de)(de)(de)信任(ren)關系(xi)(xi)。
如(ru)何進行有效(xiao)的績效(xiao)評估
如何(he)執行績(ji)效評估(gu)的(de)流程？前面筆者曾說過：績(ji)效評估(gu)包含了評估(gu)與(yu)指導兩個不同的(de)階段(duan)。首先應從評估(gu)開始(shi)，也就(jiu)是針對過去這段(duan)期間員工的(de)整體表現成(cheng)果，給予具體的(de)評價。
這(zhe)當(dang)中(zhong)包括了員工自我評估與主(zhu)管評估兩個部分。盡管你們兩人對某些項目的(de)(de)表(biao)現有不一樣的(de)(de)認知，也(ye)可(ke)以(yi)相互(hu)溝通與討論(lun)。但是，不要忘了，主(zhu)管仍然必須做出(chu)最(zui)終的(de)(de)決(jue)定(ding)。正如同比賽時(shi)，即使有再(zai)大的(de)(de)爭議，一旦(dan)裁(cai)判做出(chu)決(jue)定(ding)，就(jiu)不應再(zai)去爭執(zhi)。同樣的(de)(de)，打分數不是可(ke)以(yi)討價還價的(de)(de)，主(zhu)管可(ke)以(yi)給予員工表(biao)達(da)意見的(de)(de)機會，但是主(zhu)管是做出(chu)最(zui)終決(jue)定(ding)的(de)(de)人。主(zhu)管不必在當(dang)下(xia)就(jiu)有了決(jue)定(ding)，可(ke)以(yi)給自己(ji)一些思(si)考的(de)(de)時(shi)間，做出(chu)最(zui)正確的(de)(de)決(jue)定(ding)。
筆(bi)者建(jian)議在(zai)評估工作績效時，可以從兩個方面來考慮(lv)：
1、績(ji)效目標的達(da)成(cheng)：員工是否有達(da)成(cheng)前次績(ji)效評估所設(she)定(ding)的目標。
2、行(xing)為的(de)表現：除(chu)了(le)目標的(de)達(da)成之外(wai)，主(zhu)管必(bi)須同(tong)時考慮，員工(gong)達(da)成目標時所表現的(de)行(xing)為或是(shi)采取(qu)的(de)行(xing)動，是(shi)否恰(qia)當。
舉例(li)來(lai)說(shuo)，因(yin)為有位員工(gong)的(de)努力(li)，產品能夠(gou)準時(shi)的(de)上(shang)市(shi)。但是(shi)員工(gong)可能為了(le)達(da)成(cheng)目(mu)(mu)標，破壞了(le)與其(qi)它部門之間的(de)合作關系(xi)。因(yin)此(ci)，員工(gong)在這件事的(de)績效表現則會打一些折扣。事實上(shang)，不僅達(da)成(cheng)目(mu)(mu)標很(hen)重要，如(ru)何達(da)成(cheng)目(mu)(mu)標也是(shi)非常(chang)重要的(de)！在評估員工(gong)的(de)績效時(shi)，主管必須(xu)同時(shi)考(kao)慮兩個不同的(de)方面。
以上(shang)評估(gu)的(de)階段(duan)針對(dui)的(de)是(shi)過去(qu)的(de)表現(xian)，接下來則是(shi)要針對(dui)未來的(de)表現(xian)進行(xing)討論(lun)，也就(jiu)是(shi)指(zhi)導(dao)的(de)階段(duan)。
這個(ge)階段(duan)屬于開放式的(de)(de)(de)(de)(de)討論(lun)。主管(guan)可以根據之(zhi)前要求員(yuan)工(gong)事先思考(kao)的(de)(de)(de)(de)(de)問(wen)題，來(lai)引導員(yuan)工(gong)說(shuo)出自己的(de)(de)(de)(de)(de)想法，盡量讓員(yuan)工(gong)多談談自己，包括了(le)對(dui)自我(wo)的(de)(de)(de)(de)(de)整(zheng)體評價(jia)、自我(wo)的(de)(de)(de)(de)(de)期望、本(ben)身所(suo)具(ju)備的(de)(de)(de)(de)(de)優勢或是劣勢問(wen)題等。聽完(wan)員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)想法之(zhi)后，主管(guan)再提(ti)出自己的(de)(de)(de)(de)(de)意見。這時主管(guan)扮演的(de)(de)(de)(de)(de)是咨詢(xun)者的(de)(de)(de)(de)(de)角(jiao)色，從另(ling)一個(ge)不(bu)同的(de)(de)(de)(de)(de)角(jiao)度(du)，提(ti)供不(bu)同的(de)(de)(de)(de)(de)意見給員(yuan)工(gong)作(zuo)為參考(kao)。主管(guan)可以看出員(yuan)工(gong)所(suo)沒看到的(de)(de)(de)(de)(de)優點或是缺點，幫(bang)助員(yuan)工(gong)更加清楚的(de)(de)(de)(de)(de)看待自己在工(gong)作(zuo)上的(de)(de)(de)(de)(de)表(biao)現(xian)，更了(le)解自己。
更(geng)重要的(de)(de)是，主(zhu)(zhu)管應運(yun)用本身對于組(zu)織的(de)(de)理解，幫助員(yuan)工(gong)成長。身為主(zhu)(zhu)管的(de)(de)你，比員(yuan)工(gong)更(geng)清楚，如何(he)在(zai)這個組(zu)織內達成目標？如何(he)才能在(zai)組(zu)織內有比較好的(de)(de)發展？換句(ju)話說，主(zhu)(zhu)管的(de)(de)意見(jian)只是在(zai)彌補員(yuan)工(gong)思(si)考(kao)上的(de)(de)不足，讓他更(geng)能以組(zu)織整體的(de)(de)觀點來思(si)考(kao)自己未(wei)來的(de)(de)發展。
當然，任何(he)問(wen)題(ti)的(de)(de)(de)討(tao)論都必須(xu)有具體的(de)(de)(de)結果，因(yin)此在(zai)結束(shu)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)評估之前，針對(dui)以下重(zhong)要的(de)(de)(de)問(wen)題(ti)，主管與員(yuan)工(gong)必須(xu)達成(cheng)共(gong)識：1、需要改(gai)進的(de)(de)(de)問(wen)題(ti)；2、工(gong)作內容的(de)(de)(de)調整；3、下一次績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)評估之前應達成(cheng)的(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目標等。這樣才算是真正完成(cheng)了績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)評估的(de)(de)(de)流程(cheng)。
應(ying)避免的幾大主觀(guan)偏見
在實際執行評估績效時，最重要(yao)的就是掌握客觀的原(yuan)則(ze)。筆者根(gen)據多年(nian)的人力資源管理經驗提醒各位主(zhu)管，應(ying)避免(mian)落入以下幾種主(zhu)觀偏見：
1.暈(yun)輪效應(ying)：單憑員工在某(mou)(mou)方(fang)面表(biao)現(xian)優異，就認定他(ta)在所有(you)方(fang)面都表(biao)現(xian)不錯(cuo)。這位員工通常(chang)能與客戶維(wei)持良好的(de)關系，所以(yi)你想他(ta)在辦(ban)公室內的(de)人際(ji)關系必定也是(shi)不錯(cuo)。然而，事實可能并非如此。相反的(de)情況便是(shi)所謂的(de)號角(jiao)效應(ying)，員工在某(mou)(mou)方(fang)面表(biao)現(xian)不好，就認為他(ta)在其它方(fang)面必定是(shi)表(biao)現(xian)不佳。
在(zai)(zai)評估不同的工作(zuo)表(biao)現(xian)或是能力(li)時，應(ying)視(shi)為不同的問題個(ge)別處(chu)理，彼此之間不應(ying)具有因果(guo)關系。不應(ying)依據員工某一方(fang)面的表(biao)現(xian)結果(guo)，判定他在(zai)(zai)其它(ta)方(fang)面的工作(zuo)表(biao)現(xian)。
2.對比(bi)偏見：主管在(zai)進(jin)行(xing)評估時(shi)，常常會相(xiang)互比(bi)較(jiao)不(bu)同(tong)員工之間的(de)表現(xian)，判斷員工的(de)表現(xian)是好(hao)是壞。或(huo)是在(zai)與員工的(de)討論(lun)過程中，提(ti)及某某人有不(bu)錯的(de)表現(xian)，希望員工也能達到相(xiang)同(tong)的(de)標準。
這同樣是(shi)誤解了績(ji)效(xiao)評(ping)估的意義。績(ji)效(xiao)評(ping)估比(bi)較(jiao)的是(shi)個人現在(zai)與過(guo)去(qu)之(zhi)間的差異，而不是(shi)不同的個人之(zhi)間的比(bi)較(jiao)。主管要(yao)考慮的問題應該是(shi)：員工是(shi)否符合或是(shi)超(chao)越自己的工作目標？員工是(shi)否比(bi)過(guo)去(qu)有(you)所進步？
3.仁慈偏見：盡(jin)管員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)表(biao)現(xian)并不(bu)怎么好，但是你還是給(gei)予(yu)不(bu)錯的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)評價，稱贊(zan)員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)表(biao)現(xian)。你也許會(hui)這(zhe)么想(xiang)：這(zhe)樣可以(yi)讓員工(gong)(gong)心里比(bi)較好過(guo)，更能(neng)達到鼓勵的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)效(xiao)果。然而，過(guo)度的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)仁慈只是在掩飾問題(ti)，結果可能(neng)適(shi)得(de)其反。員工(gong)(gong)以(yi)為(wei)自己(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)表(biao)現(xian)已經夠好了(le)，也達到了(le)主管的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)期望，沒有(you)需(xu)要(yao)改進(jin)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)地(di)方(fang)，當然也就沒有(you)必要(yao)做(zuo)(zuo)更多的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)努力。相反的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)情況便是過(guo)于嚴苛(ke)。員工(gong)(gong)表(biao)現(xian)得(de)再好，你給(gei)予(yu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)分數卻是偏低的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)。你的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)想(xiang)法是：這(zhe)樣才能(neng)刺激(ji)他(ta)們不(bu)斷的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)進(jin)步。但這(zhe)只是你自己(ji)一廂情愿的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)想(xiang)法。員工(gong)(gong)如果沒有(you)得(de)到應(ying)有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)肯(ken)定(ding)(ding)，可能(neng)因(yin)此采取(qu)消極(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)抵抗。反正(zheng)無論再怎么努力，都得(de)不(bu)到肯(ken)定(ding)(ding)，又何必白費力氣？我(wo)們不(bu)應(ying)扭曲績(ji)效(xiao)評估的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)功(gong)能(neng)。績(ji)效(xiao)評估是為(wei)了(le)事實(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)呈現(xian)，讓員工(gong)(gong)清楚的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)了(le)解自己(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)表(biao)現(xian)是好是壞(huai)，而不(bu)應(ying)該成為(wei)滿足(zu)其它目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)（例如，刺激(ji)員工(gong)(gong)追(zhui)求更大(da)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)進(jin)步）的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)一種手段。為(wei)了(le)避免上述的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)偏見影(ying)響了(le)員工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)，建議在績(ji)效(xiao)評估之后(hou)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)一兩天，應(ying)重新(xin)檢查(cha)所(suo)有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)結論，再做(zuo)(zuo)出最后(hou)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)定(ding)(ding)案(an)。
4.同(tong)類(lei)(lei)人(ren)偏見(jian)：當主管(guan)在評(ping)價(jia)與自己(ji)屬于(yu)相(xiang)同(tong)類(lei)(lei)型的人(ren)的時候，往往也會(hui)做(zuo)出比那些與自己(ji)不是(shi)同(tong)一類(lei)(lei)型的人(ren)更(geng)高的評(ping)價(jia)。我(wo)們(men)大多數(shu)人(ren)都傾向于(yu)認為(wei)自己(ji)是(shi)有(you)效的，因此(ci)如果有(you)人(ren)與自己(ji)很像，那么我(wo)們(men)總會(hui)假定他們(men)也一樣(yang)是(shi)有(you)效的。這(zhe)也是(shi)主管(guan)在做(zuo)績效評(ping)估(gu)時應該注意的偏見(jian)。
另外(wai)，在績(ji)效(xiao)(xiao)評估(gu)(gu)的(de)過程中，應隨(sui)時做筆記(ji)，將重(zhong)要(yao)信息(xi)紀錄下來，方(fang)便事后的(de)檢(jian)討(tao)與參考。績(ji)效(xiao)(xiao)評估(gu)(gu)的(de)有(you)效(xiao)(xiao)與否，其實就掌握在你(ni)的(de)手里。無論公司現有(you)的(de)制度是(shi)(shi)什么，你(ni)都應該仔細思考績(ji)效(xiao)(xiao)評估(gu)(gu)的(de)目的(de)是(shi)(shi)什么，掌握正(zheng)確的(de)做法。讓績(ji)效(xiao)(xiao)評估(gu)(gu)不(bu)再是(shi)(shi)一(yi)件迫(po)不(bu)得已的(de)苦(ku)差事，而(er)是(shi)(shi)促進個人成長、強化(hua)關系、傳遞組(zu)織策(ce)略的(de)重(zhong)要(yao)機會。
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