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二(er)零二(er)四年了，很多(duo)單位里(li)面(mian)開始簽(qian)業績(ji)責任(ren)合(he)同了，在簽(qian)訂業績(ji)責任(ren)合(he)同的(de)(de)時候，有很多(duo)注意的(de)(de)點(dian)(dian)，比如(ru)一定(ding)要(yao)跟(gen)戰略(lve)目標(biao)結合(he)，一定(ding)要(yao)明確重點(dian)(dian)工作任(ren)務，業績(ji)責任(ren)合(he)同里(li)面(mian)包括指標(biao)、權重、計算公式等等。分享一個點(dian)(dian)可(ke)以關注的(de)(de)，就(jiu)是(shi)在去(qu)制定(ding)單位里(li)面(mian)的(de)(de)業績(ji)責任(ren)合(he)
如何制(zhi)定可(ke)行(xing)性計(ji)劃(hua)？很多人說計(ji)劃(hua)不(bu)如變化(hua)快，但我(wo)個人其實不(bu)太認同這件事情。我(wo)認為計(ji)劃(hua)制(zhi)定下(xia)來(lai)就(jiu)應該嚴格遵守，無論外圍發(fa)生(sheng)了多大(da)的(de)變化(hua)，我(wo)們都要結合自(zi)己的(de)能力(li)，去保(bao)證(zheng)原有(you)計(ji)劃(hua)的(de)落地和執行(xing)。不(bu)能因為出現(xian)一點狀況就(jiu)來(lai)調整計(ji)劃(hua)，結果會(hui)導致我(wo)們的(de)所有(you)
目標(biao)不能只報在我(wo)們老(lao)板(ban)一個人(ren)(ren)(ren)的手里，我(wo)們還是(shi)要帶著團隊(dui)，要讓大家(jia)都(dou)動起來，讓團隊(dui)一起跑起來。人(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)身上(shang)(shang)有(you)責任，人(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)頭上(shang)(shang)有(you)指標(biao)，這樣才能幫我(wo)們企(qi)業快速(su)的實現(xian)目標(biao)。我(wo)發現(xian)小微企(qi)業老(lao)板(ban)帶團隊(dui)出業績的時候，通常是(shi)希(xi)望員工帶著自學成才的思想。我(wo)們招(zhao)聘來
目(mu)標(biao)啊是(shi)可以(yi)跳(tiao)起來摘桃子(zi)，但是(shi)不能跳(tiao)起來摘星星。講一(yi)(yi)個我(wo)身邊一(yi)(yi)個朋友(you)的(de)故事啊，他之前呢在(zai)微軟(ruan)做部門負責人，給自己定(ding)過一(yi)(yi)個目(mu)標(biao)，認(ren)識更(geng)多的(de)人，增加影響(xiang)力(li)。但他很快考慮(lv)到多認(ren)識人或者增加影響(xiang)力(li)，這樣(yang)的(de)目(mu)標(biao)是(shi)沒有辦法去衡量的(de)，根本就無法實施，他需
現在(zai)(zai)啊(a)出現了(le)(le)很多雞湯，比如(ru)說過(guo)程跟結果(guo)相(xiang)比，過(guo)程更重要，導致(zhi)了(le)(le)工作完成了(le)(le)沒有，逐漸被(bei)工作如(ru)何(he)完成替代了(le)(le)。這太扯了(le)(le)，在(zai)(zai)我看來(lai)啊(a)，沒有結果(guo)的過(guo)程是不值得被(bei)歌頌的。我記得我還在(zai)(zai)做(zuo)BP的時候啊(a)，帶業(ye)務團隊(dui)部門要做(zuo)一場會銷活(huo)動，做(zuo)了(le)(le)非常(chang)精美的PPT調
在企(qi)業管(guan)(guan)理當中為何(he)(he)要設定(ding)目(mu)標(biao)(biao)，設定(ding)目(mu)標(biao)(biao)的意(yi)義何(he)(he)在？沒(mei)有目(mu)標(biao)(biao)就沒(mei)有方(fang)向，有了目(mu)標(biao)(biao)才能夠衡(heng)量工作的成(cheng)果，這樣(yang)也是(shi)(shi)沒(mei)錯的，但更愿意(yi)稱其為設定(ding)目(mu)標(biao)(biao)的目(mu)的。針對目(mu)標(biao)(biao)的意(yi)義，更偏向的說(shuo)法是(shi)(shi)目(mu)標(biao)(biao)能夠幫助企(qi)業提升管(guan)(guan)理水平，目(mu)標(biao)(biao)設定(ding)的科(ke)學有效，當然(ran)可以(yi)衡(heng)量企(qi)
適(shi)合(he)鼓(gu)勵(li)創新的(de)(de)創業(ye)公(gong)(gong)司(si)，不適(shi)合(he)那種純(chun)強調執(zhi)行力的(de)(de)團隊(dui)，因(yin)為強調執(zhi)行力的(de)(de)團隊(dui)拼的(de)(de)是業(ye)績，你用kpi就好了。對于創業(ye)公(gong)(gong)司(si)用okr呢(ni)，我(wo)覺(jue)得有四點前提(ti)。 一、公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)目標就是歐要非常清晰。那我(wo)見過幾個(ge)朋友的(de)(de)公(gong)(gong)司(si)呢(ni)，他也在(zai)執(zhi)行okr，但是感覺(jue)分
公司(si)如何(he)制定目標(biao)？公司(si)如果要制定出(chu)科(ke)學的(de)合理的(de)目標(biao)，有三個(ge)必不(bu)可少的(de)原則。 第(di)一(yi)(yi)個(ge)原則，公司(si)的(de)目標(biao)應該有哪些維(wei)度(du)。四個(ge)維(wei)度(du)。 第(di)一(yi)(yi)個(ge)維(wei)度(du)，財務(wu)目標(biao)。就是銷(xiao)售毛利率(lv)(lv)、利潤(run)率(lv)(lv)、回款率(lv)(lv)、費用率(lv)(lv)等(deng)這些相關指標(biao)。 第(di)二個(ge)維(wei)度(du)，客戶目
在企(qi)業(ye)績效(xiao)管(guan)理中，KPI 和(he) OKR 是(shi)目標(biao)管(guan)理工(gong)(gong)具，關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)在于(yu)掌握其(qi)背(bei)后邏輯。KPI 即關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)績效(xiao)指(zhi)標(biao)，適用(yong)(yong)于(yu)傳統型成熟企(qi)業(ye)對(dui)員工(gong)(gong)進(jin)行價值認定和(he)薪(xin)酬加(jia)薪(xin)考評(ping)。OKR 包括關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)目標(biao)和(he)關(guan)(guan)(guan)鍵(jian)結(jie)果，常用(yong)(yong)于(yu)互聯網企(qi)業(ye)和(he)創業(ye)企(qi)業(ye)，其(qi)商(shang)業(ye)模式變化快(kuai)，需(xu)要敏
你知道什(shen)么是(shi)(shi)目標、原(yuan)則(ze)(ze)、方(fang)法(fa)(fa)嗎(ma)？它是(shi)(shi)一套(tao)行之有效的職場(chang)的思(si)維方(fang)法(fa)(fa)。意思(si)是(shi)(shi)當你確定做某件事情之前，應當先確定目標，再明確原(yuan)則(ze)(ze)，最后(hou)呢是(shi)(shi)找實現的方(fang)法(fa)(fa)。下面(mian)我們(men)逐個展開(kai)。 1、目標制定，一定要符合smart原(yuan)則(ze)(ze)，目標可(ke)大可(ke)小，也可(ke)以是(shi)(shi)階(jie)段(duan)性
企(qi)(qi)(qi)業(ye)成功是多維度價值鏈管理的(de)綜合,戰(zhan)略本質是解決企(qi)(qi)(qi)業(ye)增(zeng)長的(de)問題，企(qi)(qi)(qi)業(ye)首(shou)先要構建好從戰(zhan)略到績(ji)效(xiao)目(mu)標增(zeng)長的(de)閉環系統。 01 絕大部分企(qi)(qi)(qi)業(ye)年底復盤(pan)都存(cun)在一定的(de)預期差距，經(jing)營(ying)績(ji)效(xiao)結果不(bu)容樂觀。經(jing)營(ying)績(ji)效(xiao)不(bu)理想(xiang)的(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)中，超過百分之八十是
我們(men)講(jiang)過了績效的(de)(de)(de)目標的(de)(de)(de)制(zhi)定，績效計劃(hua)的(de)(de)(de)制(zhi)定。那(nei)么接(jie)下來(lai)我們(men)就(jiu)講(jiang)績效實(shi)(shi)施(shi)這個(ge)(ge)第(di)二個(ge)(ge)步驟(zou)，這個(ge)(ge)步驟(zou)實(shi)(shi)際(ji)上(shang)它是非常重要的(de)(de)(de)一(yi)個(ge)(ge)步驟(zou)哈。那(nei)它也是我們(men)工作實(shi)(shi)施(shi)的(de)(de)(de)一(yi)個(ge)(ge)步驟(zou)。所(suo)以我們(men)事實(shi)(shi)上(shang)我們(men)在這個(ge)(ge)項目中間(jian)啊，一(yi)直(zhi)在跟我們(men)的(de)(de)(de)甲(jia)方的(de)(de)(de)人員(yuan)管理人員(yuan)啊特別(bie)強(qiang)調(diao)這個(ge)(ge)
開(kai)會給員(yuan)工(gong)(gong)(gong)定目標，全場十(shi)幾(ji)人沒反(fan)應(ying)，強制要求(qiu)后(hou)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)極不情愿，以交(jiao)作業心(xin)態工(gong)(gong)(gong)作拿不到好結果(guo)。不要說(shuo)(shuo)工(gong)(gong)(gong)作要求(qiu)，要說(shuo)(shuo)工(gong)(gong)(gong)作支持(chi)。 一(yi)、比如(ru)定 50W 業績目標，讓每個教練(lian)做銷(xiao)售，如(ru)果(guo)強調必須做及做不到的后(hou)果(guo)，員(yuan)工(gong)(gong)(gong)會抗拒溝通。 二、換(huan)種說(shuo)(shuo)
為什(shen)么有(you)的(de)人就(jiu)適合創業(ye)，就(jiu)能(neng)創業(ye)成功？我們常(chang)常(chang)以為創業(ye)的(de)人一(yi)(yi)定(ding)要聰明勤奮，或者家里比較豐富。但(dan)實際上根據(ju)觀察，真正創業(ye)的(de)那些人，一(yi)(yi)直是不安于現狀的(de)人，他(ta)(ta)們特(te)別渴望達到自己的(de)目標(biao)，而這(zhe)樣的(de)欲(yu)望就(jiu)是他(ta)(ta)們前進的(de)巨大(da)的(de)動(dong)力。這(zhe)就(jiu)是啟(qi)發了我一(yi)(yi)件事，如
2024 年(nian)(nian)(nian)只剩三(san)個月，年(nian)(nian)(nian)末沖刺前(qian)要做(zuo)好四大市場分(fen)(fen)析(xi)。 一(yi)、分(fen)(fen)析(xi)公(gong)司年(nian)(nian)(nian)度銷(xiao)售任務(wu)(wu)達成狀況(kuang)，找出未達標原因，明確年(nian)(nian)(nian)終(zhong)任務(wu)(wu)差(cha)距及所需(xu)支持。 二、分(fen)(fen)析(xi)競爭對手促銷(xiao)策略(lve)與銷(xiao)售狀態，制(zhi)定(ding)競爭策略(lve)。 三(san)、分(fen)(fen)析(xi)公(gong)司所在區域大型活動，評(ping)估
團隊(dui)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)很清楚，但(dan)結果卻不(bu)(bu)理(li)想。每個(ge)小(xiao)團隊(dui)或個(ge)人對團隊(dui)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的理(li)解(jie)(jie)和自(zi)己(ji)這(zhe)個(ge)環節要做(zuo)的事總是(shi)踩不(bu)(bu)到點上。關鍵(jian)是(shi)保證團隊(dui)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)這(zhe)個(ge)大目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)和小(xiao)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的一(yi)致(zhi)，如何(he)才能一(yi)致(zhi)呢？團隊(dui)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)和崗(gang)位(wei)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)如何(he)保持一(yi)致(zhi)？如何(he)解(jie)(jie)決團隊(dui)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)和崗(gang)位(wei)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)不(bu)(bu)統(tong)一(yi)的問題？團隊(dui)目(mu)(mu)
馬上月底了(le)，我們的團(tuan)隊業績目(mu)標(biao)(biao)還(huan)差一大半(ban)，沒有完(wan)成(cheng)，這該(gai)怎么辦？你們只要按照(zhao)我接(jie)下來講的步驟去做到(dao)月底不僅可(ke)以完(wan)成(cheng)業績目(mu)標(biao)(biao)，甚(shen)至還(huan)可(ke)能超額完(wan)成(cheng)。 1、核(he)算剩余業績。比如說你有四個(ge)銷售，每人每個(ge)月的業績目(mu)標(biao)(biao)是8萬。截(jie)止今天，他(ta)完(wan)成(cheng)了(le)多(duo)少
所有想做(zuo)高管(guan)的(de)人，你(ni)必須要(yao)堅守目標(biao)原則(ze)。以目標(biao)為(wei)導向，你(ni)能不(bu)能把結果(guo)做(zuo)出(chu)來，用(yong)結果(guo)證明你(ni)的(de)能力。你(ni)只要(yao)高層，你(ni)這個壓(ya)力就是(shi)大的(de)什么？他在目標(biao)上，因為(wei)只要(yao)目標(biao)沒達成，你(ni)這個高層就是(shi)不(bu)合格的(de)。往往在企(qi)業當中壓(ya)力最大的(de)根(gen)本(ben)不(bu)是(shi)員工，就是(shi)高層。因為(wei)
理想(xiang)很豐(feng)滿，可(ke)是現實(shi)很骨感。下達(da)目(mu)(mu)標時(shi)呢(ni)(ni)盡量不要用(yong)命令(ling)的語氣可(ke)以(yi)換一(yi)種說(shuo)(shuo)法，我(wo)把(ba)它叫做目(mu)(mu)標協(xie)同拆解(jie)法。比如說(shuo)(shuo)呢(ni)(ni)你要下達(da)第四(si)季(ji)度(du)團隊要完(wan)成最后這兩百萬(wan)業績，你就可(ke)以(yi)用(yong)目(mu)(mu)標協(xie)同拆解(jie)法來講啊。你可(ke)以(yi)這樣說(shuo)(shuo)，又到了第四(si)個季(ji)度(du)業績沖(chong)刺的時(shi)候，我(wo)們(men)面臨
之前我(wo)(wo)們(men)說到要(yao)調(diao)動員工的(de)(de)主觀(guan)能動性，那么怎(zen)(zen)么樣才能夠去調(diao)動員工的(de)(de)主觀(guan)能動性呢？首先要(yao)知(zhi)道，我(wo)(wo)們(men)原來定(ding)(ding)計劃(hua)(hua)的(de)(de)時(shi)候是怎(zen)(zen)么定(ding)(ding)的(de)(de)。公司定(ding)(ding)一個(ge)(ge)戰略目(mu)標，明年我(wo)(wo)們(men)要(yao)做到三個(ge)(ge)億，五個(ge)(ge)億，然(ran)后各部門再進行(xing)(xing)分(fen)解(jie)，員工再進行(xing)(xing)分(fen)解(jie)，你的(de)(de)計劃(hua)(hua)就這么定(ding)(ding)完了。這個(ge)(ge)是從
年度工(gong)(gong)作計(ji)劃要(yao)怎(zen)么(me)做(zuo)？這個問題問的(de)非常(chang)的(de)重要(yao)，每(mei)一(yi)(yi)個管(guan)理者都需要(yao)有他的(de)一(yi)(yi)個年度工(gong)(gong)作的(de)計(ji)劃，如(ru)果(guo)做(zuo)好年度工(gong)(gong)作計(ji)劃，就能夠有目(mu)的(de)的(de)進行，那么(me)要(yao)怎(zen)么(me)樣才能夠做(zuo)好年度工(gong)(gong)作計(ji)劃？以(yi)下(xia)幾點： 第一(yi)(yi)個方面，要(yao)設立目(mu)標。在制定(ding)計(ji)劃的(de)之前，要(yao)明確自(zi)己(ji)的(de)
在做(zuo)目標管(guan)理(li)之前，首先要(yao)(yao)設(she)立目標，不設(she)定目標，那怎么做(zuo)目標管(guan)理(li)，那這(zhe)個(ge)目標從何而來(lai)？那就是基于公(gong)司的(de)戰略(lve)，戰略(lve)目標是什(shen)么？比(bi)如(ru)五(wu)年之后(hou)戰略(lve)目標是十(shi)(shi)個(ge)億，那每一年要(yao)(yao)達到多少(shao)，到第五(wu)年要(yao)(yao)達到十(shi)(shi)個(ge)億，要(yao)(yao)做(zuo)一個(ge)分解。 第一，比(bi)如(ru)五(wu)年之后(hou)達到十(shi)(shi)
目(mu)標(biao)不明確，就(jiu)是(shi)在(zai)傻(sha)練，有目(mu)標(biao)就(jiu)會有方(fang)向，有方(fang)向團隊(dui)才會齊心協(xie)力。完美(mei)日記，他每一年(nian)的營銷費用(yong)高達(da)幾十個億，他的目(mu)標(biao)就(jiu)是(shi)想在(zai)歐(ou)美(mei)遍地的美(mei)妝市場里(li)獲得一席之(zhi)地。他更是(shi)請了周(zhou)迅、劉(liu)昊(hao)然(ran)等超(chao)高知名(ming)度的明星去擴大聲譽(yu)，為他代言，提高品牌(pai)的檔次。在(zai)產(chan)
第一部(bu)(bu)分(fen) 戰(zhan)(zhan)略(lve)管理(li)(li) 一、戰(zhan)(zhan)略(lve)管理(li)(li)核(he)心要素(su)：鎖定方向，拆(chai)解任務。戰(zhan)(zhan)略(lve)管理(li)(li)包括戰(zhan)(zhan)略(lve)規(gui)劃、戰(zhan)(zhan)略(lve)解碼、戰(zhan)(zhan)略(lve)執行與監督、戰(zhan)(zhan)略(lve)復盤四個(ge)部(bu)(bu)分(fen)。其(qi)中，戰(zhan)(zhan)略(lve)規(gui)劃的職能在少部(bu)(bu)分(fen)企(qi)業可能會有(you)單獨(du)的戰(zhan)(zhan)略(lve)部(bu)(bu)門負(fu)責，在這種情況下，PMO主要負(fu)責戰(zhan)(zhan)略(lve)的承接和落地。
很多時候(hou)就是(shi)(shi)(shi)大家會在書上(shang)(shang)(shang)或者(zhe)在理論上(shang)(shang)(shang)看到的(de)(de)(de)什么是(shi)(shi)(shi)OKR的(de)(de)(de)自下(xia)而(er)上(shang)(shang)(shang)。他不(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)說底下(xia)我們由(you)下(xia)層的(de)(de)(de)這(zhe)(zhe)種同(tong)事去提(ti)出一些目標，由(you)上(shang)(shang)(shang)層去審批。他并(bing)不(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)這(zhe)(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)，他自下(xia)而(er)上(shang)(shang)(shang)，是(shi)(shi)(shi)他每(mei)個人(ren)都可(ke)以從自己(ji)的(de)(de)(de)角度去挖掘自己(ji)的(de)(de)(de)價值點和自己(ji)價值實(shi)現的(de)(de)(de)方向，這(zhe)(zhe)個是(shi)(shi)(shi)他從每(mei)個人(ren)
你(ni)看為(wei)什么很(hen)多公司就(jiu)定好目(mu)(mu)標之后(hou)，但(dan)是(shi)員(yuan)工(gong)并不(bu)感(gan)冒，也就(jiu)是(shi)說沒有感(gan)覺。其實這里邊原因很(hen)簡(jian)單(dan)，就(jiu)是(shi)公司要(yao)(yao)的(de)目(mu)(mu)標和員(yuan)工(gong)想(xiang)要(yao)(yao)的(de)目(mu)(mu)標不(bu)是(shi)一(yi)致的(de)。員(yuan)工(gong)覺得就(jiu)是(shi)你(ni)在上邊自嗨，我(wo)還是(shi)該(gai)做家(jia)的(de)的(de)做我(wo)對(dui)對(dui)，到底什么叫一(yi)致？你(ni)們(men)先回歸原點員(yuan)工(gong)來工(gong)作，來上班掙錢
一(yi)個企業能做大的特征是基(ji)層員工要(yao)(yao)像油門一(yi)樣蓄勢(shi)待(dai)發，隨時(shi)準備往上沖。而管理(li)者(zhe)要(yao)(yao)像剎(cha)車一(yi)樣，讓(rang)公司(si)既(ji)能保持活力(li)，還能維(wei)持秩序(xu)。老(lao)板在管理(li)上都(dou)希望基(ji)層員工有(you)動力(li)，在需要(yao)(yao)的時(shi)候，有(you)足夠的速(su)度，管理(li)干部掌控好(hao)油門剎(cha)車，把握(wo)好(hao)方向，實(shi)現你確定的目(mu)標(biao)。
為什(shen)么有了績(ji)(ji)效(xiao)目標，工作效(xiao)率(lv)卻還是(shi)(shi)老樣(yang)子？是(shi)(shi)哪里出了問題？很可能是(shi)(shi)目標分解做錯了。通過對(dui)于(yu)數(shu)千(qian)家企業(ye)的(de)觀察，發現絕大多數(shu)企業(ye)的(de)大部分管理(li)者，包括HR都不知道績(ji)(ji)效(xiao)目標的(de)分解是(shi)(shi)什(shen)么？認為就是(shi)(shi)把上(shang)級的(de)目標直接分攤給下屬(shu)就完事了。比如銷(xiao)售部門的(de)總業(ye)
管(guan)理者應該如(ru)(ru)何幫助下(xia)屬去做(zuo)目標的(de)分(fen)解(jie)，這個(ge)是(shi)非常(chang)重要的(de)一(yi)個(ge)工作，有三個(ge)節點要做(zuo)。 第一(yi)個(ge)點，把目標從(cong)長期先分(fen)解(jie)到(dao)(dao)短(duan)期。 第二個(ge)點，把大目標拆解(jie)為小目標。比如(ru)(ru)大的(de)目標可(ke)能就是(shi)業績，拆解(jie)到(dao)(dao)從(cong)產品(pin)到(dao)(dao)訂單(dan)到(dao)(dao)成交(jiao)客戶，到(dao)(dao)面談客戶，到(dao)(dao)意向(xiang)客
在管理中我們(men)一(yi)直在追尋的目(mu)標(biao)的設(she)(she)定，這(zhe)種理論(lun)是什么呢？是我們(men)給員工設(she)(she)計(ji)一(yi)個又(you)很具體(ti)又(you)有點難度，但是員工還得(de)愿(yuan)意接受的目(mu)標(biao)。通過(guo)(guo)激勵作(zuo)用讓員工去接受產出高(gao)業績的結果，叫(jiao)目(mu)標(biao)設(she)(she)定的理論(lun)。不過(guo)(guo)在這(zhe)個過(guo)(guo)程中，我們(men)要注意以(yi)下的兩點。 1、員工一(yi)