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企(qi)業(ye)經里(li)面最(zui)大的內(nei)耗(hao)就是一件(jian)事(shi)情，沒有(you)閉環，有(you)前沒有(you)后，有(you)上沒有(you)下，沒有(you)回音就沒有(you)落(luo)實，沒有(you)執行就沒有(you)結果。所以企(qi)業(ye)里(li)應該有(you) 1、凡事(shi)必(bi)(bi)(bi)有(you)這樣的管理方式 2、凡是培(pei)訓必(bi)(bi)(bi)有(you)考核 3、凡是競(jing)爭必(bi)(bi)(bi)有(you)淘(tao)汰 4、凡是業(ye)績必(bi)(bi)(bi)有(you)反
在(zai)(zai)企業的(de)戰(zhan)略落地中間，有(you)一(yi)個很可惜的(de)現象(xiang)，就是老板(ban)所制定的(de)戰(zhan)略文(wen)件往(wang)往(wang)束之(zhi)高閣，并沒有(you)被真(zhen)正(zheng)的(de)執行，直到下一(yi)次做(zuo)戰(zhan)略討論的(de)時候，才會拿(na)出來(lai)，為(wei)什么(me)會產生這個原因呢？可能是你沒有(you)讓受這些解(jie)決方案影(ying)響的(de)這些人來(lai)一(yi)起參與方案的(de)制定過(guo)程。在(zai)(zai)我們引導
某科技公(gong)司為擴大(da)市(shi)場(chang)影響力決(jue)定(ding)投資新型技術研(yan)發(fa)，經過(guo)市(shi)場(chang)調研(yan)。選擇(ze)人工智能(neng)領域(yu)作為突(tu)破口，成功推出創新產品(pin)并迅速占領市(shi)場(chang)，實現(xian)了業(ye)績(ji)增長。 優化(hua)建議如(ru)下(xia)： 一(yi)、深化(hua)市(shi)場(chang)洞察。在決(jue)策前(qian)需進(jin)一(yi)步挖掘用(yong)戶需求(qiu)與市(shi)場(chang)趨勢，通過(guo)大(da)數據分析
我(wo)們(men)來分享(xiang)下(xia)由行為經濟學提(ti)出(chu)(chu)的三種決策偏(pian)(pian)見(jian)，看它們(men)是如何影(ying)響(xiang)我(wo)們(men)做出(chu)(chu)非理(li)性(xing)決策的。他們(men)分別是代表性(xing)偏(pian)(pian)見(jian)、可(ke)得性(xing)偏(pian)(pian)見(jian)和錨定性(xing)偏(pian)(pian)見(jian)。 1、先(xian)說(shuo)代表性(xing)偏(pian)(pian)見(jian)。代表性(xing)偏(pian)(pian)見(jian)是指你常(chang)(chang)常(chang)(chang)會過(guo)分相信小樣本(ben)，認(ren)為小樣本(ben)也能代表整(zheng)體或者整(zheng)體情況，能通過(guo)小樣
作為決策(ce)者的(de)一(yi)(yi)把手(shou)一(yi)(yi)定要(yao)向任總學習灰度決策(ce)。當你(ni)耍二桿子的(de)時(shi)(shi)候(hou)，當你(ni)失去價值觀(guan)使命感的(de)時(shi)(shi)候(hou)，當你(ni)為顯擺個人(ren)英雄(xiong)主義而忘記(ji)初心的(de)時(shi)(shi)候(hou)，都是(shi)決策(ce)有問題的(de)時(shi)(shi)候(hou)。保持(chi)正確的(de)時(shi)(shi)間做正確的(de)事(shi)，保持(chi)事(shi)情(qing)的(de)正確過程，你(ni)才是(shi)一(yi)(yi)個合格的(de)一(yi)(yi)把手(shou)。反之，請讓(rang)出板凳
<p>中國的企業的特點是(shi)什么呢？組織結(jie)構是(shi)正(zheng)金字塔的。總(zong)經(jing)理、副總(zong)部門經(jing)理、主管、員(yuan)(yuan)工(gong)。領導(dao)者的忙(mang)碌程度其實(shi)是(shi)倒過來的。越(yue)到(dao)高層事情(qing)越(yue)多，既有(you)業務的，又有(you)人際的，還(huan)(huan)有(you)外交的，還(huan)(huan)有(you)喝酒(jiu)的。所以(yi)在(zai)中國，你(ni)會發現員(yuan)(yuan)工(gong)們在(zai)一(yi)線(xian)，只是(shi)在(zai)做
因為我(wo)發現很多(duo)管(guan)理(li)者其實在真正的(de)職場工作當(dang)中會特(te)別的(de)依賴我(wo)們的(de)數(shu)據(ju)(ju)看板的(de)那個(ge)功(gong)能(neng)。數(shu)據(ju)(ju)肯(ken)定是很重要的(de)，我(wo)們經常在講數(shu)據(ju)(ju)導向(xiang)，對吧？好像(xiang)數(shu)據(ju)(ju)能(neng)夠給我(wo)們想知道(dao)的(de)一切，你想知道(dao)什(shen)么打開看板一下數(shu)就知道(dao)了(le)。搞得我(wo)覺得很多(duo)管(guan)理(li)者反而都(dou)成了(le)數(shu)據(ju)(ju)的(de)奴隸，
一個(ge)(ge)人的(de)決(jue)策體(ti)現(xian)了(le)他(ta)(ta)的(de)什么特(te)質(zhi)(zhi)，他(ta)(ta)的(de)決(jue)策常常體(ti)現(xian)了(le)這(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)三(san)個(ge)(ge)重要的(de)信息。 1、是他(ta)(ta)判斷一件(jian)事情本(ben)(ben)質(zhi)(zhi)的(de)能(neng)力。通過(guo)決(jue)策就可以(yi)看到。這(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)(ge)決(jue)策是不是符(fu)合這(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)件(jian)事的(de)本(ben)(ben)質(zhi)(zhi)，這(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)體(ti)現(xian)了(le)他(ta)(ta)總領和做(zuo)細節的(de)能(neng)力。 2、決(jue)策往(wang)(wang)往(wang)(wang)要他(ta)(ta)做(zuo)出優先級的(de)判斷，他(ta)(ta)這(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)(ge)決(jue)
決(jue)策過(guo)于集中，即所有(you)決(jue)策都由管理者(zhe)一人(ren)做出且不(bu)聽(ting)團(tuan)(tuan)隊(dui)成員意見，會忽略成員專(zhuan)業知識和創意，還可能導致(zhi)決(jue)策失誤。優化建議(yi)如下。 一、集思廣益。在(zai)做重要決(jue)策時廣泛征求團(tuan)(tuan)隊(dui)成員意見和建議(yi)。 二、授權(quan)決(jue)策。適(shi)當授權(quan)團(tuan)(tuan)隊(dui)成員在(zai)某些(xie)領域(yu)內(nei)做決(jue)
作為管(guan)理(li)者，我(wo)經(jing)常在決(jue)策的時候很猶豫，有什么建議呢？這(zhe)確(que)實是(shi)我(wo)們(men)(men)經(jing)常遇到(dao)的問(wen)題，因為作為管(guan)理(li)層崗位做的越高(gao)，那(nei)么做出(chu)的決(jue)策對整個公司和組織的影響(xiang)就會(hui)越大(da)，所以(yi)我(wo)們(men)(men)就會(hui)產生這(zhe)樣糾結的情緒，就是(shi)這(zhe)個決(jue)策到(dao)底是(shi)對還是(shi)錯。所以(yi)關(guan)于這(zhe)個問(wen)題，有一句話
人(ren)在情緒特別(bie)強烈的(de)時(shi)候(hou)，比(bi)如說(shuo)我(wo)特別(bie)的(de)生氣，特別(bie)的(de)憤怒、激動，甚至特別(bie)開(kai)(kai)心的(de)時(shi)候(hou)，那個智商都是繼續下降的(de)，因為我(wo)們的(de)冷靜的(de)理性的(de)認知系(xi)統(tong)沒有被打開(kai)(kai)。如果這(zhe)個時(shi)候(hou)你做(zuo)決策(ce)的(de)話，一定你的(de)失敗率(lv)是很高的(de)，那我(wo)們應該(gai)怎么樣做(zuo)呢？我(wo)有兩(liang)個技(ji)巧分享給大
在(zai)短時間內，你的(de)(de)(de)決(jue)(jue)策次數越(yue)多(duo)，到(dao)后(hou)面的(de)(de)(de)決(jue)(jue)策你就會越(yue)草率，那(nei)么這個題(ti)怎么解呢？一天腦子基本(ben)上都是出(chu)這問(wen)題(ti)怎么辦？出(chu)那(nei)問(wen)題(ti)怎么辦？等(deng)等(deng)，都是在(zai)做(zuo)這種決(jue)(jue)策性的(de)(de)(de)事(shi)兒。我剛才在(zai)復(fu)盤今天的(de)(de)(de)工作的(de)(de)(de)時候(hou)(hou)有這樣一個感受，我在(zai)最后(hou)做(zuo)的(de)(de)(de)幾個決(jue)(jue)策的(de)(de)(de)時候(hou)(hou)，基本(ben)上都是
老板(ban)最(zui)不(bu)(bu)可(ke)替代的(de)能(neng)(neng)力(li)是什么呢？在公司(si)里面，你(ni)可(ke)以不(bu)(bu)懂(dong)營銷，不(bu)(bu)懂(dong)技術這些，你(ni)只要找到專業的(de)人士幫(bang)你(ni)干，應該就差不(bu)(bu)多。可(ke)是，做(zuo)(zuo)決(jue)定，做(zuo)(zuo)決(jue)策的(de)能(neng)(neng)力(li)，任何人也(ye)許都替代不(bu)(bu)了。你(ni)從一個員工的(de)去留，再到公司(si)命運(yun)的(de)戰略方(fang)向，可(ke)能(neng)(neng)都需要你(ni)來拍(pai)板(ban)做(zuo)(zuo)決(jue)定。如果不(bu)(bu)
老板做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策要少而精，因為決(jue)(jue)策是做(zuo)(zuo)正(zheng)確的(de)(de)事兒，所(suo)以其(qi)實做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策要考慮三個維度。 1、其(qi)實就(jiu)是把握趨勢。你今(jin)天(tian)所(suo)做(zuo)(zuo)的(de)(de)決(jue)(jue)策能否和未來(lai)(lai)的(de)(de)趨勢連接。那不能有(you)今(jin)天(tian)沒明(ming)天(tian)，所(suo)以做(zuo)(zuo)決(jue)(jue)策有(you)時候不是決(jue)(jue)定未來(lai)(lai)做(zuo)(zuo)什(shen)么，而是做(zuo)(zuo)什(shen)么才有(you)未來(lai)(lai)。 2、就(jiu)是適應環
選擇(ze)(ze)合(he)伙(huo)人要(yao)能(neng)(neng)力(li)、性格互補(bu)(bu)、價(jia)值(zhi)觀要(yao)一(yi)致。選擇(ze)(ze)合(he)伙(huo)人，首先理應選擇(ze)(ze)技(ji)能(neng)(neng)互補(bu)(bu)的(de)人。比如你(ni)懂營(ying)銷(xiao)，你(ni)就不要(yao)再選營(ying)銷(xiao)人了(le)。可以選一(yi)個(ge)懂技(ji)術的(de)，然(ran)后(hou)再選一(yi)個(ge)懂財務(wu)的(de)，只有(you)能(neng)(neng)力(li)互補(bu)(bu)，才會一(yi)加一(yi)大于2。合(he)伙(huo)人之間既能(neng)(neng)互補(bu)(bu)，就會減少相互之間的(de)磨合(he)，也會減
當(dang)今國際局勢動蕩，中(zhong)美博弈和疫情反(fan)復已成(cheng)常(chang)態，在國內(nei)經濟下行、樓市(shi)、股市(shi)下跌、消費(fei)投資收縮、信心驅動嚴重不足的(de)情況下，市(shi)場未來(lai)更加是(shi)增添了很多(duo)的(de)變數。中(zhong)小企業老(lao)板更多(duo)的(de)焦慮，其(qi)實是(shi)來(lai)自于企業，過去(qu)一直都處(chu)于靜態決策(ce)和剛性管理的(de)機制(zhi)下運(yun)行。那
一個公司(si)的(de)(de)風險，通常會分(fen)為公司(si)治理的(de)(de)風險和經營的(de)(de)風險。但是通常都表(biao)現為經營的(de)(de)風險。比(bi)如老板由(you)(you)于獨斷專行導致決策失誤，本質上是由(you)(you)于公司(si)的(de)(de)治理結構不健全，比(bi)如沒有智(zhi)囊團(tuan)、董事會、股東會，但表(biao)現出來(lai)的(de)(de)卻是經營不好(hao)。比(bi)如說(shuo)資金短缺(que)，缺(que)少人才，那么(me)治
企(qi)業脫離經(jing)(jing)營(ying)談(tan)(tan)管(guan)理(li)，或(huo)(huo)者是(shi)脫離了管(guan)理(li)談(tan)(tan)經(jing)(jing)營(ying)，都是(shi)耍(shua)流氓(mang)的(de)(de)行為(wei)，經(jing)(jing)營(ying)和管(guan)理(li)是(shi)企(qi)業不可或(huo)(huo)缺的(de)(de)兩個方面(mian)，兩者相(xiang)互依存，相(xiang)互支持。經(jing)(jing)營(ying)是(shi)企(qi)業的(de)(de)基礎，管(guan)理(li)是(shi)企(qi)業的(de)(de)靈魂(hun)，經(jing)(jing)營(ying)指的(de)(de)是(shi)企(qi)業的(de)(de)生產、銷售營(ying)銷等，各項具體(ti)活(huo)動的(de)(de)實施(shi)，它是(shi)企(qi)業運作的(de)(de)核(he)心。而管(guan)理(li)它
某(mou)科技企(qi)(qi)業存在決(jue)(jue)(jue)策(ce)流程繁瑣、效率(lv)低下的問題。為優化決(jue)(jue)(jue)策(ce)流程與機制(zhi)，企(qi)(qi)業明(ming)確了決(jue)(jue)(jue)策(ce)權限(xian)和責(ze)任(ren)。將決(jue)(jue)(jue)策(ce)權下放至專(zhuan)業團隊(dui)，建立快速(su)決(jue)(jue)(jue)策(ce)機制(zhi)，引入數據分析工具(ju)，基(ji)于充分信息(xi)快速(su)評估方(fang)案。還通過跨部(bu)門溝通機制(zhi)確保信息(xi)共享(xiang)與協(xie)同。經(jing)改(gai)革，企(qi)(qi)業決(jue)(jue)(jue)策(ce)效率(lv)大
我在(zai)幫助(zhu)兩位學友處理(li)他(ta)們在(zai)決策上的(de)(de)失誤(wu)，我就(jiu)注意到，我們創始人在(zai)做決策的(de)(de)時候(hou)，一定(ding)要走兩遍腦。 1、叫事實、邏(luo)輯、推(tui)理(li)和(he)結構化的(de)(de)腦，就(jiu)是叫理(li)性腦。有的(de)(de)時候(hou)我們失去(qu)了對(dui)基本面的(de)(de)判斷，常(chang)常(chang)根(gen)據對(dui)人的(de)(de)信任，對(dui)項目的(de)(de)樂觀性去(qu)做決策，失去(qu)了事實
許多企業(ye)的(de)(de)重大決(jue)策(ce)通常只是由幾個或(huo)者(zhe)一個大腦來(lai)決(jue)定的(de)(de)。這種決(jue)策(ce)方式帶來(lai)的(de)(de)風(feng)險(xian)是由于(yu)決(jue)策(ce)者(zhe)個人掌握的(de)(de)信息有限(xian)，造成決(jue)策(ce)的(de)(de)嚴謹(jin)性與周密(mi)性不強(qiang)。由于(yu)決(jue)策(ce)者(zhe)對未來(lai)形式的(de)(de)變化(hua)，估計不足，導致做出(chu)了(le)錯誤的(de)(de)決(jue)策(ce)假設。由于(yu)決(jue)策(ce)者(zhe)多數不是一線執行人員，導致決(jue)
我們經常要做決(jue)策(ce)的(de)時候，你一(yi)定要做一(yi)個(ge)(ge)自(zi)我覺察，就是你是不(bu)是做好(hao)了心態(tai)(tai)上的(de)準備。我們叫意(yi)識(shi)(shi)清晰度(du)(du)(du)，在(zai)高(gao)(gao)意(yi)識(shi)(shi)清晰度(du)(du)(du)下面(mian)做決(jue)策(ce)，你對這個(ge)(ge)決(jue)策(ce)的(de)把握會(hui)更(geng)好(hao)一(yi)些。高(gao)(gao)意(yi)識(shi)(shi)清晰度(du)(du)(du)在(zai)內(nei)在(zai)要讓你自(zi)己處(chu)在(zai)一(yi)個(ge)(ge)身(shen)體舒服的(de)狀態(tai)(tai)。身(shen)體舒服你的(de)整個(ge)(ge)意(yi)識(shi)(shi)態(tai)(tai)會(hui)處(chu)在(zai)一(yi)個(ge)(ge)積
職場里(li)邊(bian)有(you)一(yi)(yi)個鐵律，領導永遠是(shi)對的(de)(de)。這句話其(qi)實(shi)就(jiu)是(shi)想告訴我(wo)們要(yao)(yao)服從(cong)命令(ling)，你不(bu)要(yao)(yao)質疑領導的(de)(de)決策(ce)，否則會影響到團(tuan)隊(dui)的(de)(de)凝聚力(li)和執行力(li)的(de)(de)。但是(shi)領導也(ye)是(shi)人，是(shi)人他就(jiu)一(yi)(yi)定會犯錯(cuo)，如果領導的(de)(de)決策(ce)當中有(you)一(yi)(yi)些失誤的(de)(de)話，我(wo)們是(shi)不(bu)是(shi)可(ke)以直接提出自己的(de)(de)意見呢？我(wo)的(de)(de)
管理者在做決(jue)策(ce)(ce)時(shi)，一(yi)定(ding)要(yao)(yao)注意這(zhe)一(yi)點，如果做到了，那(nei)么(me)你讓員工(gong)接(jie)下(xia)來要(yao)(yao)做的工(gong)作會非常(chang)的順利。我接(jie)下(xia)來分(fen)享的內容(rong)，一(yi)定(ding)要(yao)(yao)仔(zi)細看(kan)。每個(ge)領導(dao)在做決(jue)策(ce)(ce)時(shi)，永遠只是告知員工(gong)決(jue)策(ce)(ce)后的結(jie)果。 至于決(jue)策(ce)(ce)的過程，員工(gong)就(jiu)不知道(dao)他們不知道(dao)為(wei)何要(yao)(yao)改(gai)變，更不知道(dao)
很多企業(ye)(ye)管理混亂(luan)(luan)，要如何才能改(gai)變這種混亂(luan)(luan)的(de)局面(mian)呢？五板(ban)斧助你改(gai)變企業(ye)(ye)的(de)管理亂(luan)(luan)象。 第一，讓(rang)發(fa)(fa)現問(wen)(wen)題的(de)人監督。管理的(de)關鍵在于(yu)發(fa)(fa)現問(wen)(wen)題和解決(jue)問(wen)(wen)題。賦予(yu)發(fa)(fa)現問(wen)(wen)題的(de)人監督權，讓(rang)其監督問(wen)(wen)題的(de)解決(jue)效率和效果。這種授權能有(you)效的(de)激勵發(fa)(fa)現問(wen)(wen)題的(de)人，并(bing)讓(rang)
你(ni)覺得老板在做重(zhong)大(da)決策(ce)(ce)的(de)時候，應(ying)該采用什么(me)樣(yang)的(de)決策(ce)(ce)方法？因為你(ni)提的(de)問題是(shi)重(zhong)大(da)決策(ce)(ce)，決策(ce)(ce)里(li)邊(bian)分(fen)類(lei)里(li)邊(bian)，我(wo)把(ba)它(ta)比作是(shi)最高等級的(de)一(yi)個決策(ce)(ce)。我(wo)把(ba)它(ta)取了(le)一(yi)個新的(de)名字，這是(shi)其他的(de)任何的(de)教科(ke)書上(shang)所(suo)沒有的(de)一(yi)個名稱，叫寶寶決策(ce)(ce)法。 也就(jiu)是(shi)說(shuo)當你(ni)遇到重(zhong)大(da)
跟對趨勢(shi)對于企(qi)(qi)業(ye)(ye)投資(zi)和經(jing)營(ying)具(ju)有重要的(de)指導(dao)意義。 一(yi)、首先必須深入分析企(qi)(qi)業(ye)(ye)財(cai)務(wu)狀況的(de)重要性。然而(er)僅僅基于當前(qian)的(de)財(cai)務(wu)數據(ju)做出(chu)決策是(shi)遠遠不夠的(de)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)需要更長遠地看待市(shi)場(chang)趨勢(shi)和未來(lai)發(fa)展前(qian)景。在決定(ding)是(shi)否持續經(jing)營(ying)一(yi)個企(qi)(qi)業(ye)(ye)時，企(qi)(qi)業(ye)(ye)不能僅依(yi)賴(lai)眼前(qian)的(de)數
如何(he)做一(yi)個正確的(de)(de)決(jue)策？ 1、就是(shi)(shi)學會計算成(cheng)本(ben)和收(shou)益。只要(yao)是(shi)(shi)事兒(er)都是(shi)(shi)有(you)成(cheng)本(ben)的(de)(de)，成(cheng)本(ben)和收(shou)益的(de)(de)計算方式(shi)決(jue)定了一(yi)個人(ren)的(de)(de)水平。用(yong)大(da)腦思考問題的(de)(de)體現是(shi)(shi)舍棄大(da)量(liang)低(di)回報的(de)(de)事兒(er)，專注高(gao)收(shou)益高(gao)回報的(de)(de)事。 2、就是(shi)(shi)擺脫身邊人(ren)的(de)(de)干擾(rao)。因為人(ren)類的(de)(de)語(yu)言對(dui)于
KT決(jue)策法(fa)，由美國蘭德公司的(de)(de)凱普納和本杰明特里格，發明的(de)(de)一種思(si)考系(xi)統，能夠就(jiu)事情(qing)(qing)各(ge)自的(de)(de)程(cheng)序，按(an)照時間(jian)、場所(suo)等，明確區分(fen)發生問題的(de)(de)情(qing)(qing)形，和沒有發生問題的(de)(de)情(qing)(qing)形，由此找出(chu)原因(yin)，和應該決(jue)定(ding)(ding)的(de)(de)辦法(fa)，KT法(fa)共分(fen)四個程(cheng)序，查明原因(yin)、決(jue)定(ding)(ding)選擇方法(fa)、危(wei)險對策
合(he)伙(huo)開(kai)公(gong)司必須(xu)要注意的(de)八(ba)個原則。 第一，公(gong)司必須(xu)有(you)(you)(you)絕對的(de)老大，所以(yi)創始人占(zhan)股要在67%以(yi)上。為什么要有(you)(you)(you)絕對的(de)老大？如果(guo)沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)絕對的(de)老大，公(gong)司就(jiu)沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)決(jue)(jue)策力(li)(li)，沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)執(zhi)行力(li)(li)，只有(you)(you)(you)絕對的(de)老大才(cai)能提(ti)高決(jue)(jue)策效率(lv)。同時(shi)公(gong)司只有(you)(you)(you)絕對的(de)老大才(cai)會有(you)(you)(you)人去對公(gong)司