已加入本站3120天 , 點擊量：25621 次
看似風光無限的甲(jia)方項目經理，被這幾座(zuo)大山給壓得死(si)死(si)的，每座(zuo)大山都能讓(rang)他(ta)(ta)們有(you)倒不(bu)完的苦水(shui)，數不(bu)盡的委屈。 一、管理手段(duan)少，他(ta)(ta)們對于乙方，僅(jin)有(you)監(jian)督審核(he)的間(jian)接權利(li)，有(you)時候項目著急的，甚至(zhi)自己想親手去做，但卻不(bu)能夠。 二(er)、不(bu)確定性多，決(jue)
PMP不是一(yi)個突擊的(de)(de)考試，需要慢慢改變自己的(de)(de)習慣(guan)，拿到一(yi)個題(ti)目，要認(ren)真分析(xi)和思考，不能(neng)一(yi)上來(lai)就去猜答案，這(zhe)樣(yang)的(de)(de)話很(hen)難進步，想要做對題(ti)，至少具(ju)備如下條件。 第一(yi)，熟(shu)練掌握PMP相關(guan)的(de)(de)知識點，用實際工作生活(huo)來(lai)進行類(lei)比，加強我們(men)的(de)(de)對于知識的(de)(de)
項目管(guan)理組織的(de)(de)(de)形式，決(jue)定著資源(yuan)的(de)(de)(de)有效分(fen)配(pei)的(de)(de)(de)方(fang)式，無論是(shi)職能(neng)型(xing)組織，還是(shi)矩陣型(xing)組織，或者是(shi)項目型(xing)組織，是(shi)各有優劣。 一、對于(yu)職能(neng)型(xing)組織，這樣縱向的(de)(de)(de)這種管(guan)理的(de)(de)(de)這個方(fang)式，垂直的(de)(de)(de)管(guan)理方(fang)式，比較好的(de)(de)(de)優點，是(shi)上通下達，有清晰的(de)(de)(de)晉(jin)升的(de)(de)(de)路線，它所給我
作為項目(mu)經理，做(zuo)出讓客戶滿意的(de)(de)(de)產品，是我們的(de)(de)(de)終極的(de)(de)(de)目(mu)標，但(dan)是卻會(hui)遇到這樣(yang)或(huo)者(zhe)那樣(yang)的(de)(de)(de)難(nan)題(ti)，那么(me)做(zuo)好需求分析，四招。 第(di)一招，項目(mu)一定(ding)要清(qing)(qing)清(qing)(qing)晰目(mu)標，準確的(de)(de)(de)方(fang)向(xiang)，明確的(de)(de)(de)范圍。 第(di)二招，多(duo)問為什(shen)么(me)，把握需求，了解(jie)和洞察(cha)客戶背后的(de)(de)(de)真正的(de)(de)(de)意
對于項(xiang)目(mu)管理(li)的(de)(de)(de)發(fa)展的(de)(de)(de)新趨勢(shi)，大家(jia)就會講路在(zai)何方，那么從傳統的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)管理(li)里面，基于PMBOK的(de)(de)(de)第六版的(de)(de)(de)十五至尊圖，是(shi)我們預測性生命周期(qi)模型下面，以計劃為驅(qu)動的(de)(de)(de)主要的(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)開展的(de)(de)(de)方式(shi)，而在(zai)現在(zai)社會，敏捷的(de)(de)(de)這樣的(de)(de)(de)一(yi)個理(li)念，廣泛的(de)(de)(de)已經(jing)是(shi)融(rong)入到(dao)工作(zuo)、學習
對(dui)于(yu)復(fu)雜的項(xiang)目如(ru)(ru)何拆解？ 一(yi)、其(qi)實就用到(dao)項(xiang)目管理當(dang)中分(fen)解這樣(yang)的一(yi)個方法，這種分(fen)解可(ke)(ke)以(yi)基(ji)于(yu)時間軸來(lai)進(jin)行(xing)階(jie)(jie)段(duan)的劃分(fen)。比如(ru)(ru)啟(qi)動階(jie)(jie)段(duan)、執劃階(jie)(jie)段(duan)、執行(xing)階(jie)(jie)段(duan)、監控階(jie)(jie)段(duan)、收尾階(jie)(jie)段(duan)，每個階(jie)(jie)段(duan)需(xu)要完(wan)成(cheng)什么樣(yang)的交(jiao)付(fu)性(xing)的成(cheng)果，以(yi)此(ci)判明本階(jie)(jie)段(duan)的工作，是否可(ke)(ke)以(yi)
項目(mu)當中(zhong)的(de)(de)(de)參與者(zhe)眾多，項目(mu)的(de)(de)(de)組(zu)織者(zhe)之間的(de)(de)(de)沖突，要能夠有效管(guan)理(li)，要把握如下(xia)幾點。 第一點，允許和維持適(shi)度的(de)(de)(de)組(zu)織沖突水平(ping)，沖突能將(jiang)潛在的(de)(de)(de)風險盡早暴露，未必是壞事。 第二點，了解(jie)各參與方的(de)(de)(de)不同行為(wei)傾(qing)向，知曉他們的(de)(de)(de)態度。 第三點，
為(wei)(wei)什么項(xiang)目驗收和回款困(kun)難，是因為(wei)(wei)在驗收的(de)(de)時候，很多甲方就會(hui)把它作為(wei)(wei)一(yi)個問題來看待驗收，意味著工(gong)作的(de)(de)全部的(de)(de)完結(jie)，也意味著按(an)照階段來支(zhi)付款項(xiang)，從(cong)心理上面就會(hui)有很大(da)的(de)(de)落差，說那以(yi)后你可能不管我(wo)了，我(wo)出了問題怎么辦？所以(yi)： 一(yi)、要(yao)打消(xiao)客戶對此
項目符合三(san)個典型的(de)特(te)點(dian)(dian)和特(te)征： 一、臨(lin)時(shi)性。 二、獨特(te)性。 三(san)、漸進(jin)明細。 在西天(tian)取(qu)經這個例子里(li)面(mian)(mian)，有(you)典型的(de)反(fan)映了(le)這么一個特(te)點(dian)(dian)，為了(le)完成(cheng)西天(tian)取(qu)經的(de)任務，組成(cheng)了(le)項目團隊，面(mian)(mian)向結果的(de)導向，就是西天(tian)取(qu)經成(cheng)功。成(cheng)員由項目經理
有人(ren)(ren)說，項(xiang)目管理(li)的工作(zuo)，需要與(yu)人(ren)(ren)進行(xing)(xing)大(da)量的溝通，因此，性(xing)格內向的人(ren)(ren)，就(jiu)不(bu)適合做項(xiang)目經理(li)，這樣(yang)的說法，未免有些斷章取義(yi)。性(xing)格內向的人(ren)(ren)，大(da)多數是計(ji)劃派，是行(xing)(xing)動(dong)派，抗壓能力強(qiang)，很多人(ren)(ren)誤以為項(xiang)目管理(li)的工作(zuo)就(jiu)是動(dong)動(dong)嘴皮子。 其(qi)實并(bing)不(bu)然，性(xing)格并(bing)不(bu)
優秀的(de)項(xiang)目(mu)經理的(de)六項(xiang)修(xiu)煉。 第(di)一，升級思(si)考降維(wei)(wei)打擊，要把眼光放長(chang)遠，換(huan)位思(si)考，建(jian)立體系化(hua)的(de)項(xiang)目(mu)管理的(de)思(si)維(wei)(wei)。 第(di)二(er)，讓(rang)(rang)領導做選擇題而非判斷(duan)題，列出原(yuan)因后果以及(ji)解決方案，讓(rang)(rang)領導做出選擇。 第(di)三，控制好情緒，別(bie)讓(rang)(rang)心情左右理想，喪
在(zai)項(xiang)目管(guan)理過程(cheng)中，我(wo)們(men)拒(ju)絕范(fan)圍的(de)蔓(man)延，防止(zhi)我(wo)們(men)鍍金的(de)行為(wei)，強(qiang)調一點(dian)(dian)做且且做，既不多做，也不少(shao)做，這一點(dian)(dian)的(de)出發點(dian)(dian)，在(zai)于我(wo)們(men)需求(qiu)的(de)獲(huo)取，來(lai)自于客(ke)戶對項(xiang)目的(de)具體(ti)的(de)要求(qiu)，這些具體(ti)的(de)要求(qiu)，我(wo)們(men)會轉化為(wei)具體(ti)，必須要交(jiao)付(fu)的(de)工作的(de)要求(qiu)，這是前提，這也是基礎
對于(yu)一(yi)個新上任的(de)項目經(jing)理，可能面臨的(de)就是老員(yuan)工的(de)挑戰，更(geng)何況這個員(yuan)工，可能資歷比較深，技術(shu)的(de)話(hua)也是比較強，對于(yu)這樣資深的(de)老員(yuan)工。 一(yi)、從態度上面，要謙和，要予以充分的(de)尊重，畢竟人家是比我們多干幾年，具有豐富的(de)經(jing)驗。 二、如(ru)果這個
生(sheng)(sheng)意做(zuo)大的(de)(de)核心是從賣(mai)產(chan)品到賣(mai)項目(mu)，具體內容如下。 一、賣(mai)產(chan)品的(de)(de)局限(xian)性。傳統賣(mai)產(chan)品主要(yao)關注(zhu)銷售數量和利潤，通過降低(di)成本、提高價(jia)格(ge)獲取利潤。但在競爭激(ji)烈的(de)(de)市場環境下，易陷(xian)入價(jia)格(ge)戰(zhan)困境，壓縮利潤空間，甚至導致生(sheng)(sheng)存危(wei)機。 二(er)、賣(mai)項目(mu)的(de)(de)優
優(you)秀(xiu)的(de)項(xiang)目(mu)經理(li)從來不會(hui)說這(zhe)三個(ge)字，任何(he)一個(ge)項(xiang)目(mu)都是(shi)復雜的(de)綜(zong)合體，對于永(yong)遠復雜的(de)項(xiang)目(mu)來說，項(xiang)目(mu)經理(li)覺得沒(mei)(mei)問(wen)題(ti)(ti)，就是(shi)最大的(de)問(wen)題(ti)(ti)，如果項(xiang)目(mu)經理(li)簡單回(hui)句(ju)沒(mei)(mei)問(wen)題(ti)(ti)，那(nei)無異于給自己挖(wa)坑，工(gong)作當中的(de)許多(duo)小事，都包含了多(duo)線任務和復雜的(de)統籌(chou)，像沒(mei)(mei)有問(wen)題(ti)(ti)，這(zhe)樣的(de)
項(xiang)(xiang)目管理的(de)(de)(de)四(si)則運算，簡而言之，就是在(zai)合(he)適(shi)(shi)的(de)(de)(de)階段，針(zhen)對合(he)適(shi)(shi)的(de)(de)(de)受眾進行相應的(de)(de)(de)加(jia)減(jian)乘(cheng)除，最(zui)終達到(dao)順利(li)交付的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)。 第一，客(ke)(ke)戶感(gan)知做乘(cheng)法。讓客(ke)(ke)戶加(jia)倍感(gan)到(dao)團隊的(de)(de)(de)努力，增(zeng)加(jia)其參與，同時(shi)也讓團隊感(gan)知到(dao)客(ke)(ke)戶的(de)(de)(de)支持度，增(zeng)加(jia)對項(xiang)(xiang)目建設的(de)(de)(de)信心。 第二
在評估(gu)項目可(ke)行(xing)性時(shi)，必(bi)須梳理下面這(zhe)些內容，再(zai)確定是否參與。至少對自己的(de)行(xing)為與結果有(you)一個明確的(de)預(yu)判，這(zhe)些要(yao)素包括。 一、資源。確保有(you)足(zu)夠的(de)資源和條件來實施計劃(hua)，這(zhe)包括人力、物力、財力、時(shi)間等，以及與項目相關的(de)信息和專業技能。 二、
領導什么活都(dou)(dou)接(jie)，搞的(de)下面怨聲(sheng)載道。 一、論(lun)專業性(xing)，并沒有形成絕對的(de)專業的(de)壁壘。 二、論(lun)打(da)醬油，好像比誰都(dou)(dou)強。 從領導的(de)視角角度(du)來去(qu)考慮(lv)問題，在今年的(de)這樣(yang)的(de)一個艱難的(de)這個情況(kuang)之下，可能(neng)是只能(neng)被動的(de)進行選擇，來什么活干什么活，
在(zai)我(wo)們(men)估(gu)(gu)算(suan)(suan)成本、資源，和估(gu)(gu)算(suan)(suan)進度的(de)時(shi)候，是有(you)參數估(gu)(gu)算(suan)(suan)、自上而(er)(er)下(xia)估(gu)(gu)算(suan)(suan)、自下(xia)而(er)(er)上估(gu)(gu)算(suan)(suan)等多種的(de)方法，這些方法呢是各有(you)優劣。 一、對于自下(xia)而(er)(er)上的(de)估(gu)(gu)算(suan)(suan)，耗時(shi)耗力耗神，但(dan)是它計(ji)算(suan)(suan)的(de)結(jie)果相對比(bi)較的(de)精準。 二、對于類(lei)比(bi)估(gu)(gu)算(suan)(suan)而(er)(er)言，省(sheng)時(shi)省(sheng)力省(sheng)心(xin)，同(tong)
項(xiang)(xiang)目經理最不(bu)愿意(yi)做哪幾種項(xiang)(xiang)目，以(yi)下幾種類型(xing)的(de)(de)(de)極端項(xiang)(xiang)目，盡量少做。 第一，救(jiu)火(huo)型(xing)項(xiang)(xiang)目。這樣的(de)(de)(de)項(xiang)(xiang)目，即使最后(hou)過關，項(xiang)(xiang)目的(de)(de)(de)質量本(ben)身而言(yan)也根本(ben)無法保(bao)證。 第二，盲目型(xing)項(xiang)(xiang)目。由于項(xiang)(xiang)目所需的(de)(de)(de)技術沒有(you)足(zu)夠的(de)(de)(de)認識，做出的(de)(de)(de)結果往往與甲(jia)方所理想的(de)(de)(de)境
項(xiang)(xiang)目經理作為項(xiang)(xiang)目的(de)負責人(ren)，需要(yao)做到表率(lv)作用(yong)，在(zai)開始管別(bie)人(ren)之前，首先要(yao)學(xue)會自我管理，加強自律，有(you)(you)四條基本的(de)原則推(tui)薦。 一、目標原則，強調效率(lv)優(you)先，結果(guo)導向。 二(er)、強調充分發(fa)揮優(you)勢，通過SWOT的(de)有(you)(you)效分析，把握優(you)勢，避(bi)免弱點，迎接(jie)機
只在一(yi)類項(xiang)(xiang)目當中，長期(qi)擔任項(xiang)(xiang)目經理(li)(li)，并不(bu)(bu)能(neng)說(shuo)明他的項(xiang)(xiang)目管理(li)(li)能(neng)力就(jiu)很強，項(xiang)(xiang)目管理(li)(li)和業(ye)務(wu)強相關，一(yi)旦脫離(li)了原來的業(ye)務(wu)，負責新(xin)項(xiang)(xiang)目，就(jiu)不(bu)(bu)一(yi)定能(neng)夠管好，看(kan)看(kan)下面的四個(ge)(ge)誤區，有(you)沒有(you)中招？ 一(yi)、客(ke)戶永遠是對的。 二(er)、這人不(bu)(bu)錯(cuo)，安(an)排(pai)個(ge)(ge)項(xiang)(xiang)目歷練
催進度(du)始終催不上來，這個非常的(de)焦(jiao)頭爛額。 一、看進度(du)的(de)預期(qi)，是(shi)否如我們所想的(de)比(bi)較(jiao)切合實際，這點很重要，不盲目不過(guo)分樂觀。 二(er)、看在員工的(de)技(ji)能(neng)的(de)培養上面，能(neng)不能(neng)跟他(ta)(ta)的(de)生產力相(xiang)保持一定比(bi)較(jiao)均衡的(de)輸出(chu)，這個時候給(gei)他(ta)(ta)相(xiang)應(ying)的(de)一些培訓(xun)，提升
月收入兩萬(wan)以上的(de)(de)項目(mu)經理，都在(zai)干什(shen)么(me)？ 第一個，填表(biao)(biao)。成(cheng)為表(biao)(biao)哥或者是(shi)表(biao)(biao)妹，項目(mu)組的(de)(de)成(cheng)員(yuan)表(biao)(biao)、項目(mu)的(de)(de)進度計(ji)劃表(biao)(biao)、項目(mu)的(de)(de)溝通匯報、相應的(de)(de)一些文檔、風險管理的(de)(de)登記冊等等，項目(mu)經理打字最(zui)多的(de)(de)時候，就是(shi)在(zai)填表(biao)(biao)格的(de)(de)時候。 第二個，學技術。項目(mu)
變(bian)(bian)(bian)更有(you)可(ke)能給我們帶來成本的(de)(de)超(chao)支、進度的(de)(de)延緩、質量的(de)(de)不符(fu)，如何去(qu)防(fang)止我們的(de)(de)需求變(bian)(bian)(bian)更，不斷的(de)(de)去(qu)打破我們的(de)(de)底線。 第一點，需要建(jian)立，需求有(you)效變(bian)(bian)(bian)更管理(li)的(de)(de)相關的(de)(de)制(zhi)度，和機制(zhi)的(de)(de)約束，如果沒有(you)制(zhi)度機制(zhi)的(de)(de)約束，那么很有(you)可(ke)能就會變(bian)(bian)(bian)成口頭變(bian)(bian)(bian)更，最(zui)終是查無
咱們(men)來聊聊一(yi)個(ge)特(te)別重要的話(hua)題，質(zhi)量(liang)管(guan)(guan)(guan)理(li)。首先(xian)(xian)我(wo)要問(wen)大家一(yi)個(ge)問(wen)題，你們(men)覺(jue)得質(zhi)量(liang)管(guan)(guan)(guan)理(li)重要嗎？哈(ha)哈(ha)不用(yong)急著回答我(wo)知道答案是肯定的。因為質(zhi)量(liang)管(guan)(guan)(guan)理(li)它就(jiu)像咱們(men)項目的脊梁骨，撐起(qi)了(le)整個(ge)項目的榮辱興衰(shuai)。想要駕馭它，首先(xian)(xian)得深(shen)入了(le)解它的內涵和魅力。說到(dao)質(zhi)量(liang)，大
有一(yi)句話(hua)說的(de)(de)特別好，以不(bu)變(bian)應萬變(bian)，這個(ge)(ge)不(bu)變(bian)，反(fan)而是擁抱變(bian)革之心，也(ye)就(jiu)是，在我們的(de)(de)工作、學習、生活當中(zhong)，存(cun)在著(zhu)多(duo)種(zhong)因素，影響事情事態(tai)的(de)(de)發展，這個(ge)(ge)時候就(jiu)有了(le)我們的(de)(de)變(bian)更(geng)。 一(yi)、從外部環(huan)境因素上。包括新的(de)(de)政策法(fa)規(gui)，或者(zhe)新技術的(de)(de)進步(bu)，亦或者(zhe)相關
項(xiang)目進度(du)的(de)延誤，涉及到有可能是人(ren)(ren)事物諸多的(de)因素(su)。 一、人(ren)(ren)的(de)問題。可能是不(bu)支(zhi)持，反對(dui)(dui)阻礙(ai)。 二、對(dui)(dui)于事情的(de)問題，可能是目標不(bu)明(ming)確，目標難以具體(ti)量(liang)化，不(bu)具備客(ke)觀性。 三、對(dui)(dui)于物的(de)話，其實是最容(rong)易解決(jue)的(de)，就是資源的(de)保(bao)障和支(zhi)撐(cheng)人(ren)(ren)事
企業(ye)在做項(xiang)目時，很多是憑(ping)老板的個人感覺或經驗判斷。若有基本邏輯可(ke)尋，可(ke)規避不(bu)必要(yao)的風險。了解(jie)以下基本要(yao)素成為前提條(tiao)件(jian)。 一、在產品設計階段，需要(yao)考慮產品的可(ke)靠性(xing)，包括結構、性(xing)能、安全性(xing)、穩(wen)定性(xing)等方(fang)面。應采用可(ke)靠性(xing)設計方(fang)法，如冗余設計、
很(hen)多項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經理把一(yi)些習(xi)慣，會(hui)帶(dai)入到(dao)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)管(guan)理工作中，只有踢開(kai)這些習(xi)慣，項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經理的(de)(de)工作才能整個順(shun)暢，因此項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經理必須學會(hui)戒(jie)掉這三種壞(huai)習(xi)慣。 第一(yi)，項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)經理要對(dui)加(jia)班，持有最謹(jin)慎的(de)(de)態(tai)度，無(wu)節制的(de)(de)加(jia)班，只會(hui)帶(dai)來(lai)團隊(dui)的(de)(de)內卷化，增加(jia)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)失控(kong)的(de)(de)風險(xian)，要